Marketingkonzept für ein internetbasiertes Parkplatzinformationssystem

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Zielsetzung
1.2 Aufbau der Arbeit

2. Marketing als Führungsphilosophie
2.1 Ansatzpunkte des Marketing
2.2 Entwicklung des Marketing
2.3 Bedeutung des Marketing

3. Theoretische Vorgehensweise bei der Erarbeitung von Marketingkonzepten
3.1 Der Konzeptionsbegriff im Marketing
3.2 Vorteile des konzeptionellen Marketing

4. Marketingkonzept für Teleparking
4.1 Strategische Analyse
4.1.1 Unternehmensanalyse
4.1.1.1 Unternehmensvision
4.1.1.2 Unternehmensaufbau
4.1.1.3 Die Kernkompetenzen
4.1.1.4 Aktueller Stand des Projekts Teleparking
4.1.2 Umweltanalyse
4.1.2.1 Globale Umwelt
4.1.2.2 Branchenstruktur
4.1.2.3 Wettbewerber
4.1.2.4 Marktpotential
4.2 Die Swot-Analyse
4.2.1 Stärken (intern)
4.2.2 Schwächen (intern)
4.2.3 Chancen (extern)
4.2.4 Risiken (extern)
4.2.5 Die SWOT-Matrix

5. Ziele
5.1 Prozess der Zielplanung
5.2 Zielkatalog und Zieloperationalisierung
5.3 Die strategischen Marketingziele
5.3.1 Finanzziele
5.3.2 Produktziele
5.3.3 Ziele für die Interessengruppen
5.3.4 Marktziele

6. Strategien
6.1 Entwicklung des generellen Strategieprogramms für Teleparking
6.1.1 Marktfeldstrategien
6.1.2 Marktstimulierungsstrategien
6.1.3 Marktparzellierungsstrategien
6.1.4 Marktarealstrategien
6.1.5 Exkurs: Angebotserstellung auf Testmärkten
6.1.6 Strategieprogramm für Teleparking
6.2 Weitere spezielle Strategien für Teleparking
6.2.1 Pionierstrategie
6.2.2 Frühe Folgestrategie
6.2.3 Konkurrenzgerichtete Strategie
6.3 Realisierung des Markteintritts

7. Marketing-Mix
7.1 Produktpolitik
7.2 Preispolitik
7.3 Distributionspolitik
7.4 Kommunikationspolitik
7.5 Das Marketingbudget
7.6 Die Media-Strategie
7.7 Anzeigenentwürfe

8. Abschlussbetrachtung

9. Anhang
Anlage Meilensteinplanung

Literatur
Monographien und Sammelbände
Sonstige Quellen
Weiterführende Links

Eidesstattliche Erklärung

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Struktureller Aufbau der Arbeit

Abbildung 2: Bezugspunkte der Verkaufs- bzw. der Marketing-Konzeption [in Anlehnung an Hö93, S. 12]

Abbildung 3: Bezugspunkte der „klassischen“ bzw. Strategischen Marketing-Konzeption [in Anlehnung an Hö93, S. 15]

Abbildung 4: Die Konzeptionspyramide [in Anlehnung an Be99, S. 3]

Abbildung 5: Das Call-Center als Rückkopplungsstelle von Teleparking [eigene Darstellung]

Abbildung 6: Inselförmige Gebietserschließungsstrategie für Teleparking

Abbildung 7: Wortmarkierung von Teleparking

Abbildung 8: Bildmarkierung von Teleparking

Tabellenverzeichnis

Tabelle 2: Die SWOT-Matrix

Tabelle 3: Marktfeldstrategien im Dienstleistungsmarketing [Mef00, S. 172]

Tabelle 4: Markenstrategie für Teleparking

Tabelle 5: Marktsegmentierung für Teleparking

Tabelle 6: Kaufkraft in Deutschlands Großstädten

Tabelle 7: Strategieprogramm für Teleparking [in Anlehnung an Be99, S. 90]

Tabelle 8: Tarife der Servicenummern

Tabelle 9: Angebotsspektrum der Kundenkarten

Tabelle 11: Kostenanalyse für einzelne Instrumente des Marketing-Mix

Tabelle 12: Der Mediaplan für das Jahr 2002

Tabelle 13: Der Mediaplan für das Jahr 2003

Tabelle 14: Der Mediaplan für das Jahr 2004

Tabelle 15: Der Mediaplan für die Jahre 2005/6

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Konsequente Unternehmensführung setzt angesichts komplexer, dynamischer Markt– und Umweltbedingungen schlüssige, ganzheitliche, auf Strategien basierende Marketing-Konzeptionen (Leitprogramme) voraus. Sie haben die Funktion auf der Basis differenzierter Informationen und Projektionen, die richtige konzeptionelle Grundlage für schlüssiges Markthandeln zu schaffen. Besonders Existenzgründer scheitern oft recht früh, weil sie ihr Handeln noch viel zu stark auf die Bewältigung des Augenblicks (Taktik) ausrichten, ohne die taktischen Maßnahmen auf der Basis eines schlüssigen Grundkonzeptes (Strategie) konsequent abzuleiten und umzusetzen.

Deshalb ist besonders für Existenzgründer wichtig, ihren Markteintritt auf der Basis eines schlüssigen Grundkonzeptes konsequent abzuleiten und vorzubereiten.

1.1 Zielsetzung

Die hier vorliegende Arbeit behandelt deshalb zunächst theoretisch und später dann empirisch an der Erstellung eines Marketingkonzeptes für das Geschäftsmodell Teleparking die systematische Erarbeitung von Marketingkonzepten.

Mit der Erarbeitung des Marketingkonzeptes für das Projekt Teleparking soll der Markteintritt vorbereitet und Anregungen zur Durchführung gegeben werden. Es soll der Stand des Unternehmens analysiert, mögliche Strategien aufgezeigt und konkrete Maßnahmen innerhalb des Marketing–Mix entworfen werden. Der Focus bei der Erarbeitung des Marketing-Mix soll auf den kommunikationspolitischen Maßnahmen liegen.

1.2 Aufbau der Arbeit

Die Arbeit besteht aus drei Teilen:

Im ersten Teil der Arbeit werden die Ansatzpunkte, die Entwicklung zum Marketing-Management und die Bedeutung von Marketing-Konzeptionen erörtert. Außerdem wird der Begriff Marketing als Führungsphilosophie erläutert.

Der zweite Teil befasst sich konkret mit der Systematik und Erarbeitung von Marketing-Konzeptionen. Im Rahmen dieser Konzeptentwicklung werden Phasen durchlaufen, die sich am theoretischen Raster der Marketing-Konzeption nach Becker, bestehend aus Situationsanalyse, Marketingzielen, Marketingstrategien und Marketing-Mix, orientieren. Außerdem werden die Vorteile des konzeptionellen Marketingansatzes nach Becker im Vergleich zu anderen Marketingansätzen erörtert.

Der dritte Teil, auf dem der Schwerpunkt der Arbeit liegt, legt am Beispiel der Entwicklung eines Marketingkonzeptes für das Projekt Teleparking dar, wie die im zweiten Teil gewonnenen Erkenntnisse auf ein konkretes Unternehmen übertragen bzw. umgesetzt werden können. Hierbei ergeben sich aufgrund der Tatsache, dass Teleparking kein physisches Produkt, sondern Informationen verkaufen möchte, besondere Anforderungen an die Auswahl, Umsetzung und Realisierung von Maßnahmen innerhalb des Marketingkonzeptes. Das Marketingkonzept orientiert sich dabei an dem im zweiten Teil dargestellten pyramidenförmigen Aufbau, welcher mit steigender Konzeptionsebene durch eine zunehmende Konkretisierung gekennzeichnet ist, in der nach einer Situationsanalyse die Ziele des Unternehmens umfassend geschildert, die unternehmensrelevanten Strategien herausgearbeitet und ein entsprechender Marketing-Mix entwickelt wird.

Die folgende Abbildung veranschaulicht den strukturellen Aufbau der Arbeit.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Struktureller Aufbau der Arbeit

2. Marketing als Führungsphilosophie

In den folgenden Ausführungen werden die Ansatzpunkte, Entwicklung und Bedeutung des Marketing dargestellt, sowie der Begriff „Marketing als Führungsphilosophie“ erläutert. Dadurch sollen Verständnis geweckt, Zusammenhänge aufgezeigt und ein Problembewusstsein für konzeptionelles Marketing geschaffen werden, um mit Hilfe der gewonnenen Erkenntnisse die spätere Umsetzung im Marketingkonzept für das Projekt Teleparking vorzubereiten.

2.1 Ansatzpunkte des Marketing

Die Entstehung des Marketing resultiert im wesentlichen aus der strukturellen Veränderung der Märkte in den hochentwickelten Industrienationen innerhalb der letzten Jahrzehnte, nämlich der Wandlung von sog. Verkäufer-Märkten (=Angebot kleiner als Nachfrage) zu sogenannten Käufer-Märkten (=Angebot größer als Nachfrage) [vgl. Be99, S. 1]. Dieser Wandel führte dazu, dass nicht mehr die Produktion und ihre effiziente Gestaltung im Mittelpunkt des unternehmerischen Denkens standen, sondern der Absatz der erzeugten Produkte und Dienstleistungen zur Hauptaufgabe und zum Hauptproblem der Unternehmen wurde. Der betriebliche Engpass verlagerte sich von der Produktions- zur Absatzseite hin [vgl. Hö93, S. 11].

Diese Veränderungen blieben nicht ohne nachhaltige Auswirkungen auf die Durchführung der Absatzfunktion. Hatte sie sich zu Zeiten des Verkäufermarktes im wesentlichen auf eine Verteilung der Waren und Dienstleistungen beschränkt - also auf das, was heute als Verkaufs-Konzeption bezeichnet wird -, kam es nun darauf an, die gesamten Beziehungen zum Absatzmarkt aktiv zu gestalten. Dies erforderte zunehmend die systematische und planmäßige Ausrichtung aller Unternehmensaktivitäten auf die effektiven und potentiellen Bedürfnisse der Abnehmer für die Erreichung der betrieblichen Ziele und führte zur Charakterisierung des Marketing als Management-Grundhaltung, als Denkhaltung, als marktorientierte Unternehmensphilosophie. [vgl. Hö93, S. 11]

Anschaulich lassen sich die Unterschiede zwischen beiden Konzeptionen durch eine Akzentuierung der jeweiligen Bezugspunkte herausstellen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Bezugspunkte der Verkaufs- bzw. der Marketing-Konzeption [in Anlehnung an Hö93, S. 12]

Neben der Kundenbezogenheit ist das systematische und planvolle Vorgehen bei der Zielerreichung kennzeichnend für das Marketing. Diese zielgerichtete Vorgehensweise der Anbieter schlägt sich vor allem in der Orientierung, Ausgestaltung und Handhabung der sogenannten Management-Funktionen nieder. Die Management-Funktionen umfassen dabei die Bereiche der Analyse von Problemen sowie Planung, Organisation, Durchsetzung und Kontrolle von Maßnahmen zur deren Lösung [vgl. Nie91, S. 14].

Marketing kann in diesem Sinne als „pragmatisch-normatives Marketing-Management aufgefasst werden“ [Hö93, S. 12]. Es konkretisiert sich in der systematischen Gewinnung von Marketing-Informationen, auf deren Grundlage spezielle Instrumente so einzusetzen sind, dass die Marktpartner im Sinne der Unternehmensziele beeinflusst werden können.

Die schriftliche Fixierung der Planung und Durchführung von Managementaufgaben erfolgt dabei oft durch die Erstellung von Marketingkonzepten.

2.2 Entwicklung des Marketing

Im letzten Jahrzehnt hat die Dynamik der Veränderungen in den verschiedenen Umfeldern bislang ungekannte Formen angenommen. Charakteristisch für diese Entwicklung sind eine Vielzahl von Einflüssen auf die Unternehmen, von denen einige, für Marketing-Entscheidungen besonders wichtige Sachverhalte im folgenden Überblick aufgezeigt werden [vgl. Be98, S. 4].

- Erhöhung der Wettbewerbsintensität
- Dynamische Wandlungsprozesse im Käuferverhalten
- Schwaches Marktwachstum bzw. stagnierende Märkte
- Fragmentierung der Märkte
- Auflösung klassischer Branchenmärkte
- Schneller technologischer Wandel (neue Kommunikations- und Informations-techniken)
- Neue gesellschaftliche und ökologische Anforderungen an die Unternehmen

Diese veränderten Rahmenbedingungen insbesondere die zunehmende Bedeutung der Wettbewerber machen es notwendig den „klassischen“ Marketing-Ansatz zu ergänzen.

Abbildung 3 veranschaulicht die Bezugspunkte, der „klassischen“ bzw. strategischen Marketing-Konzeption.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Bezugspunkte der „klassischen“ bzw. Strategischen Marketing-Konzeption [in Anlehnung an Hö93, S. 15]

An die Stelle der im „klassischen“ Marketing dominanten Ausrichtung an den Bedürfnissen und Problemen der Kunden tritt im Strategischen Marketing die simultane Berücksichtigung aller erfolgsbeeinflussenden Faktoren (Kunden, Konkurrenten, Marktpartner, Unternehmung, Umfeldentwicklung) [vgl. Hö93, S. 16].

Hier ist anzumerken, dass Konkurrenten, Marktpartner oder Umfeldgegebenheiten sicherlich auch bei der „klassischen“ Marketing-Konzeption berücksichtigt wurden. Im Mittelpunkt standen jedoch eindeutig die Kunden. Die Einseitigkeit der Vergangenheit wird beim strategischen und konzeptionell ausgerichteten Marketing, das auch von Becker vertreten wird, durch eine neue Denkweise abgelöst, für die neben der langfristigen Perspektive vor allem die ganzheitliche Betrachtung des Unternehmens und seine Beziehungen zu Markt und Umfeld kennzeichnend sind. Dieses bedeutet, dass es nicht mehr ausreicht, Marketing-Entscheidungen allein an den (potentiellen) Kunden auszurichten, wie das für das „traditionelle Marketing“ charakteristisch war. Es ist vielmehr erforderlich, die Entscheidungen sowohl am marktlichen Umfeld (neben den Kunden sind dies vor allem die Konkurrenten) als auch an den (möglichen) Einflüssen des weiteren Umfeldes (ökonomische, sozio-kulturelle, politisch-rechtliche und technologische Faktoren) zu orientieren [vgl. Hö93, S. 16].

Im Mittelpunkt aller strategischen Entscheidungen stehen dabei immer die Erschließung, Entwicklung und langfristige Sicherung von unternehmerischen Erfolgs-potentialen.

Vor diesem Hintergrund lässt sich das strategische Marketing als ein

- systematisches
- ganzheitliches
- interaktives
- potentialorientiertes
- und in der Regel längerfristig orientiertes

Unternehmensführungskonzept beschreiben [vgl. Hö93, S. 17]. Es handelt sich dabei also um eine spezifische Denkhaltung, mit deren Hilfe die komplexen Beziehungs- und Wirkungszusammenhänge zwischen dem Unternehmen und dessen Markt bzw. Umfeld registriert, analysiert und systematisch umgesetzt werden können.

2.3 Bedeutung des Marketing

Dem Marketing kommt eine ganz entscheidende Funktion bei der Führung des Unternehmens, hier respektive der Führung des Unternehmens Teleparking, zu. Nach Becker kann Marketing als Führungsphilosophie beschrieben werden „als die bewusste Führung des gesamten Unternehmens vom Absatzmarkt her, d.h., die Kunden und ihre Nutzen bzw. Problemlösungsansprüche sowie ihre konsequente Erfüllung stehen im Mittelpunkt des unternehmerischen Handelns, um so [...] Erfolg und Existenz des Unternehmens dauerhaft zu sichern“ [Be99, S. 2].

Hieraus ergibt sich auch der Aspekt, dass Marketing nicht etwas ist, „das man gelegentlich macht oder einsetzt, sondern etwas, das Nachhaltigkeit voraussetzt, und zwar konzeptionell ausgerichtete“ [Be99, S. 1].

Eine so definierte Unternehmensführung lässt sich aber nur konsequent umsetzen, wenn dem unternehmerischen Handeln eine schlüssige, ganzheitliche und an das jeweilige Unternehmen angepasste Marketing-Konzeption als Grundlage vorliegt. Die Markt und Umfeldbedingungen des jeweiligen Unternehmens sind viel zu komplex und dynamisch und die instrumentalen Möglichkeiten des Marketing zu vielfältig, als dass ein nicht planvoll gesteuertes Markthandeln möglich und sinnvoll wäre [vgl. Be98, S. 824].

Unternehmen wie Teleparking brauchen in dieser Hinsicht also umfassende, integrative Handlungsanweisungen, um den Markteintritt vorzubereiten und zu unterstützen.

3. Theoretische Vorgehensweise bei der Erarbeitung von Marketingkonzepten

In diesem Kapitel wird die Vorgehensweise zur Erstellung eines Marketingkonzeptes erläutert. Dabei wird sich an dem konzeptionellen Ansatz nach Becker orientiert. Außerdem werden die Vorteile dieses Ansatzes im Vergleich zu anderen Marketingansätzen erörtert.

3.1 Der Konzeptionsbegriff im Marketing

Nach Becker steht im Mittelpunkt der Marketinglehre bislang vor allem die Auseinandersetzung mit dem Marketinginstrumentarium. Dabei werden die äußerst wichtigen Grundfragen der zielorientierten, strategieadäquaten Bündelung der Marketinginstrumente zu konsistenten Marketing-Konzeptionen eher vernachlässigt. Diese Thematik wird zwar innerhalb der traditionellen Diskussion des Marketing-Mix berührt, die grundlegenden Ziel- und Strategiefragen werden jedoch nicht hinreichend problematisiert. Eine angemessene gesamtkonzeptionelle Einbindung fehlt. Im Vordergrund stehen vielmehr verfahrens– und rechentechnische Aspekte [vgl. Be98, Vorwort].

Becker dagegen sieht Marketing vielmehr als einen umfassenden gedanklichen Entwurf, der sich an einer Leitidee bzw. bestimmten Richtgrößen (Zielen) orientiert und grundlegende Handlungsrahmen (Strategien) wie auch die notwendigen operativen Handlungen (Instrumenteneinsatz) zu einem schlüssigen Plan zusammenfasst. Das Marketingkonzept nach Becker ist als Ergebnis eines systematischen analytischen Vorgehens, das sowohl das Potential des relevanten Marktes als auch die Schwächen der Konkurrenten und die besonderen Stärken (Potentiale und Vorteile) des eigenen Unternehmens erfasst, anzusehen.

Es stellt sich nun die Frage, welche Schritte zur Erarbeitung eines derartigen Marketingkonzeptes zu durchlaufen sind.

Die Erarbeitung eines Marketingkonzeptes beginnt mit der kritischen Überprüfung der Ausgangssituation des Unternehmens (Umwelt- und Unternehmensanalyse) und der Erfassung der situationsspezifischen Problemstellung.

Daran anschließend sind die richtigen Schritte einzuleiten, indem dem idealen konzeptionellen Entscheidungsprozeß gefolgt wird [vgl. Be99, S. 2]:

- Bestimmung der Ziele,
- Festlegung der Strategien
- und Wahl der Maßnahmen.

Diese Vorgehensweise setzt demnach gut abgestimmte Entscheidungen auf drei Ebenen voraus, nämlich auf der Ziel-, der Strategie- und der Mix- bzw. Maßnahmenebene.

Die folgende Abbildung verdeutlicht diese Zusammenhänge.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Die Konzeptionspyramide [in Anlehnung an Be99, S. 3]

Eine derartig aufgebaute Marketing-Konzeption kann als ein schlüssiger, ganzheitlicher Handlungsplan („Fahrplan“) bezeichnet werden, der sich nach eingehender Situationsanalyse an den angestrebten Zielen („Wunschorten“) orientiert, für ihre Realisierung geeignete Strategien („Route“) festlegt und auf ihrer Grundlage die zutreffenden Marketinginstrumente („Beförderungsmittel“) bestimmt [vgl. Be99, S. 4].

Deutlich wird hier, dass die Wahl und der Einsatz der richtigen operativen Marketinginstrumente die Situationsanalyse, Festlegung von Zielen und Strategien zwingend voraussetzt. Nur so kann ungeplantes, ineffizientes Markthandeln vermieden werden und der Instrumenteneinsatz zielführend und an die gewählte Strategie angepasst gestaltet werden.

Ein Handlungsbedarf für die Erstellung eines solchen Fahrplanes besteht insbesondere, wenn das Unternehmen (Teleparking) noch keine schlüssige Marketing-Konzeption hat, diese bisher nur im Kopf des Unternehmers vorhanden ist [vgl. Be99, S. 4].

Bei der Erarbeitung eines Marketingkonzeptes ist es außerdem wichtig, die konzeptionellen Aufgaben und Schwerpunkte an die unternehmensindividuelle Ausgangs-situation, in diesem Fall Planung des Markteintritts des Unternehmens Teleparking, anzupassen.

Der Marketingansatz nach Becker weist einige Vorteile gegenüber anderen Auffassungen und Konzeptionen von Marketing auf, die im nächsten Abschnitt erläutert werden und verdeutlichen sollen, warum dieser Ansatz für die später folgende Ausarbeitung des Marketingkonzeptes für Teleparking favorisiert wird.

3.2 Vorteile des konzeptionellen Marketing

Der konzeptionelle Ansatz von Becker, der als Leitfaden zur Erarbeitung des Marketingkonzeptes für Teleparking dient, hat anderen Marketingthemen, Marketinginhalten und Marketingverfahren voraus, dass er ein durchgängiges Ordnungssystem für die Fülle aller Sach- und Methodenfragen bietet. Im Ansatz nach Becker „haben alle Sach- und Methodenfragen ihren richtigen Platz“ [Be98, Vorwort]. Das konzeptionelle System nach Becker stellt diesbezüglich ein „schlüssiges, integratives Lehr- und Handlungssystem dar“ [Be98, Vorwort]. Es berücksichtigt außerdem, „dass die Realisierung der Marketing-Philosophie an schlüssig abgeleitete Konzeptionen im Sinne ganzheitlich orientierter Handlungsanweisungen gebunden ist“ [Be98, Vorwort].

Ein weiterer Vorteil der konzeptionellen Planung eines Unternehmens im Hinblick auf die Dynamik der Märkte ist, dass sie regelmäßige Kursüberprüfungen und ggf. Kurskorrekturen erlaubt. Aufgrund der erarbeiteten Leitplanung können diese Korrekturen wesentlich fundierter und nachvollziehbarer vorgenommen werden als bei Unternehmen, die eher durch ein kurzfristig orientiertes Markthandeln geprägt sind [vgl. Be98, S. 5]. Die Erarbeitung einer Marketing-Konzeption nach Becker ermöglicht somit durch seine mittel- bis langfristige orientierte Zielsetzungen, eine spezifische Kompetenz, wie z. B. eine innovative Mobilitätsdienstleistung am Markt aufzubauen und durch die konkrete Planung der Marketingaktivitäten zu etablieren.

Ein weiteres Kriterium für die Wahl dieses Marketingansatzes ist, dass er mit seiner Palette von Strategien und Instrumenten den Aufbau eines unternehmerischen Gesamtkonzepts ermöglicht und vor dem Hintergrund ständiger Veränderungen in den Märkten entscheidend zur erfolgreichen Unternehmensgründung und zum erfolgreichen Markteintritt von Teleparking beitragen kann.

4. Marketingkonzept für Teleparking

In den nun folgenden Kapiteln werden die in den vorangegangenen Kapiteln gewonnenen Erkenntnisse an der Erstellung eines Marketingkonzeptes für das Projekt Teleparking umgesetzt. Dabei werden nach einer strategischen Analyse die konzeptionellen Ebenen Ziele, Strategien und Marketing-Mix durchlaufen und die für den Markteintritt von Teleparking relevanten Aspekte herausgearbeitet.

4.1 Strategische Analyse

Zur Erstellung der Marketing-Konzeption ist eine strategische Analyse des Unternehmens Teleparking als Grundlage notwendig. Die strategische Analyse gliedert sich in die Umwelt- und Unternehmensanalyse. Die Unternehmensanalyse konzentriert sich auf die Unternehmensvision, den Unternehmensaufbau, die Kernkompetenzen und den aktuellen Stand des Projekts.

Die Umweltanalyse umfasst:

-Analyse der globalen Umwelt wie ökonomische, sozio-kulturelle, technologische und politische Faktoren
-Analyse der Branchenstruktur (Abschätzung der Rivalität in der Branche)
-Analyse des Marktpotentials (Abschätzung der Rentabilität)

Die Chancen und Risiken werden im Rahmen der Umweltanalyse analysiert und ihre zukünftige Entwicklung abgeschätzt. Im Rahmen der Unternehmensanalyse werden die Stärken und Schwächen möglichst objektiv identifiziert.

Die Ergebnisse der strategischen Analyse werden anschließend in einer SWOT-Analyse zusammengefasst.

4.1.1 Unternehmensanalyse

4.1.1.1 Unternehmensvision

Der verfügbare Raum für Straßen und Parkhäuser ist begrenzt. Besonders in den Zentren von Ballungsräumen, verstärkt in Innenstadtbereichen von Großstädten, kommt es in Stoßzeiten trotz moderner Parkleitsysteme zu überfüllten Straßen und damit verbunden zu Lärm- und Abgasbelastungen. Bis zu 40% Prozent des Verkehrs in Ballungsräumen ist dabei Parksuchverkehr [TPU, S. 1]. Die Parkplatzsuche führt bei den ankommenden Autofahrern zu Zeitverlusten, Kosten und Unbequemlichkeit. Ihre Mobilität wird dadurch zunehmend eingeschränkt.

Staus und Parkplatzsuchverkehre lassen sich aber vermeiden, wenn die Autofahrer über die Parkplatzsituation unterrichtet sind:

»Wie komme ich am schnellsten zu dem Parkhaus?«

»In welchem Parkhaus sind noch Plätze frei?«

»Wo kann ich mir einen Parkplatz reservieren lassen?«

»Wo ist der nächste P+R-Platz?«

»Wieviel Zeit wird die Parkplatzsuche kosten?«

Die Antwort auf diese Fragen möchte das Unternehmen Teleparking geben. Teleparking möchte Autofahrern langfristig bundesweit einen Parkservice anbieten, der einerseits aus umfassenden Informationen zum Parken besteht und anderseits die Möglichkeit einer Parkplatzreservierung beinhaltet.

Während Verkehrsinformationen heute bundesweit verfügbar sind (z. B. RDS/TMC) und ständig verbessert werden, sind Informationen über die Belegung von Parkhäusern kaum verfügbar [vgl. TP, S. 9].

Vor der Fahrt kann sich der Autofahrer heute nicht über die Parkplatzverfügbarkeit informieren. Die Parkleitsysteme informieren erst, wenn der Autofahrer bereits unterwegs ist. Oft ist das Parkhaus bei Ankunft jedoch bereits belegt.

In dieser Marktlücke möchte Teleparking sich mit seinen Dienstleistungen positionieren. Teleparking möchte den Autofahrern eine Parkplatzgarantie bieten. Die Parkplatzinformationen und -reservierungen sollen dabei den Autofahrern entweder vor Fahrtantritt (Pre-Trip-Information) über eine Internetseite oder über Festnetztelefon zur Verfügung gestellt werden. Zusätzlich besteht die Möglichkeit, die Dienste auch während der Fahrt (On-Trip-Information) über Call-Center per Mobilfunkgerät abzurufen.

4.1.1.2 Unternehmensaufbau

Der Aufbau des Unternehmens soll durch ein Netzwerk strategischer Partnerschaften erfolgen, deren Analyse im Vordergrund der nun folgenden Ausführungen steht.

- Betreiber von Parkleitsystemen und Parkhäusern

Die Betreiber von Parkhäusern und Parkleitsystemen stellen für Teleparking die Daten über die Belegung der Parkplätze zur Verfügung (Content-Provider).^[1]

- Call-Center

Call-Center stellen für Teleparking den Vertriebskanal dar. Als Unterauftragnehmer übernehmen sie die Aufgabe des Service Provider. Sie geben die von Teleparking aufbereiteten Parkinformationen an den Endkunden (Autofahrer) weiter. In Frage kommen hier die VAM und die Telekom. Hier wurden schon erste Gespräche mit den Betreibern von Call-Centern geführt und die erwarteten Planungen und die notwendigen Personalkapazitäten diskutiert. Die Gespräche haben ergeben, dass grundsätzlich keine Hindernisse im Ausbau der Kapazitäten durch die besondere Organisationsform der Teleparking bestehen [vgl. TP, S. 21].

Die Auswahl eines geeigneten Call-Center-Betreibers sollte jedoch sorgfältig geprüft werden, da er die Rückkopplungsstelle des Unternehmens darstellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Das Call-Center als Rückkopplungsstelle von Teleparking [eigene Darstellung]

Besonders das Personal der Call-Center stellt für Teleparking einen entscheidenden Qualitätsfaktor dar, der in die Teleparkingdienste einfließt, bzw. sie in hohem Maße selbst ausmacht. Die anrufenden Autofahrer assoziieren nämlich sehr leicht die Qualität der Serviceleistungen der Call-Center mit dem Unternehmen Teleparking. Aus diesem Grund muss besonders in der Markteintrittsphase das Personal umfangreichen Schulungen unterzogen werden, um die Qualität der Weitergabe der Parkinformationen an die Autofahrer zu sichern und das Unternehmen Teleparking imagefördernd zu vertreten.

- Internetprovider

Eine weitere Schnittstelle zum Kunden ist neben den Call-Centern der Internetprovider. Hierzu wird ein Auftrag an ein Software-Systemhaus wie z. B. Uunet^[2] vergeben. Zur Realisierung werden Datenbanken und Internet/Intranet-Technologien angewendet.

- Mobilitätsdienstleister

Die Parkinformationen per Telefon werden mit ausgewählten Kooperationspartnern vertrieben. Als Partner kommen hier der ADAC und die gedas telematics in Frage.

4.1.1.3 Die Kernkompetenzen

Die vier Gründer verfügen aufgrund ihrer Ausbildung und ihrem Kontakt zur Fachhochschule BS/Wolfenbüttel über einen großen Erfahrungsschatz in den Bereichen Verkehrstelematik, Verkehrsmanagement, Parkleitsysteme, Informatik, Management in Dienstleistungsunternehmen, Vertrieb und Marketing innovativer Produkte und Dienstleistungen. Deshalb wird sich innerhalb der Geschäftstätigkeit auf folgende Kernkompetenzen konzentriert [vgl. TPU, S. 3].

- Datenanbindung von Parkhäusern
- Aufbereitung und Analyse von statischen und dynamischen Parkdaten
- Generierung von kundenorientierten Parkinformationen
- Prognose der Parkplatzbelegung
- Verwaltung der Parkplatzreservierung
- Evaluierung der Parkplatzreservierung
- Consulting

4.1.1.4 Aktueller Stand des Projekts Teleparking

Die Firmengründer haben bis heute noch kein Marketingkonzept entworfen. Es liegen bisher ein Geschäftsmodell, eine Prozessanalyse zur Parkplatzreservierung sowie ein Lastenheft für die technische Durchführbarkeit und Implementierung des Parkplatzinformations- und Reservierungssystems vor. Außerdem wurde bisher der Firmen-schriftzug „Teleparking“ entworfen und auch patentrechtlich geschützt. Die strategische Vorbereitung des Markteintritts und der Auftritt des Unternehmens Teleparking in der Öffentlichkeit ist bisher noch unsicher.

4.1.2 Umweltanalyse

Die Aufgabe der Umweltanalyse besteht in der Filtration der wichtigsten potentiellen Einflussfaktoren auf die Teleparking und ihrer Aktivitäten. Welcher Einfluss dabei als wichtig erachtet werden kann, wird durch das Sachziel Marketingkonzept für die Teleparkingdiensleistungen geleitet. Dabei wird sich auf die Punkte Globale Umwelt, Wettbewerber und Marktpotential konzentriert.

4.1.2.1 Globale Umwelt

Die globale Umwelt definiert marketing-unspezifische Bedingungslagen, die gleichwohl für die Zielkonkretisierung des Unternehmens Teleparking sowohl Chancen eröffnen als auch Restriktionen determinieren können. Sie kann von den Unternehmen nur in eingeschränktem Umfang selbst beeinflusst und kontrolliert werden. Allgemein wird die globale Umwelt in politisch-rechtliche, ökonomische, sozio-kulturelle und technologische Indikatoren segmentiert [vgl. Be99, S. 200].

- Politisch-rechtliche Indikatoren

Die Hemnisse beim Aufbau der Teleparkingdienste werden in den unterschiedlichen strategischen Konzepten möglicher beteiligter öffentlicher und privater Anbieter (z. B Parkhausbetreiber, Kommunen als Betreiber von Parkleitsystemen, ADAC) von Verkehrsangeboten, von Kommunikationsstruktur und von Diensten her gesehen. Auch heute findet deswegen die Etablierung durchgängiger Verkehrsinformations-, Reservations-, und Bezahlvorgänge über mehrere Verkehrsanbieter hinweg, obwohl es technisch machbar wäre, keine Verbreitung [vgl. Pr98, S. 3]. Die Koordination und Kooperation der verschiedenen Beteiligten wird eine der Hauptaufgaben innerhalb der Geschäftstätigkeit der Teleparking sein.

Außerdem ist ein hoher Investitionsaufwand mit jenen Dienstleistungen verbunden, die sich auf eine umfangreiche technische Infrastruktur stützen (z. B. Systeme zur Strassenzustandserfassung oder Erfassung von Parkdaten). Dieses kann wiederum Schwierigkeiten bei ihrer Integration in das Teleparking-System nach sich ziehen.

Deshalb sollte die Teleparking zuerst versuchen, die bisher schon vorhandenen Datenbestände in ihre Dienstleistungen zu integrieren. In vielen Städten werden bereits dynamische Parkleitsysteme aufgebaut, die Parkdaten zentral bündeln. Für Teleparking ist es demnach sinnvoll zuerst diese Städte durch Anschluss an die vorhandenen Parkleitsysteme zu integrieren. Die Förderung dieses Prozesses ist dabei die Aufgabe der Content Provider; bei den Strassendaten sind es direkt die Gebietskörperschaften. Lösungen, die die Überlassung der Datenbestände durch die Content Provider an Teleparking beinhalten, sind unter Umständen mit grossen Kooperationshemnissen verbunden, was einen hohen Aufwand für die Konsensfindung erfordert.

- Ökonomische Indikatoren

Deutschland wird als Wirtschaftsstandort für Unternehmen, die Angebote im Bereich der Mobilitätsdienstleistungen offerieren, zunehmend attraktiver. Die Bestandsaufnahme der aktuellen Marktsituation ergibt, dass in den letzten Jahren eine Fülle neuer Angebote entwickelt bzw. vorhandene Dienstleistungen integriert wurden. Dieses betrifft sowohl die Mobilitätsangebote selbst (z. B. in Form von Mobil–Paketen) als auch Informations- (z. B. Verkehrs- und Reiseinformationssysteme, Mobilitätszentren) und Organisationsangebote (z. B. Buchungs- und Reservationssysteme, elektronische Zahlungsformen) [vgl. Pr98, S. 14]. Kennzeichnend für die aktuelle Situation ist andererseits, dass viele Angebote sich noch in der Entwicklungsphase befinden und zwar im Rahmen von Forschungs- und Demonstrationsprojekten getestet werden, aber noch nicht am Markt für den Endkunden verfügbar sind. Da wo eine Verfügbarkeit für den Endkunden bereits angeboten wird, ist sie lokal oder regional begrenzt.

Allgemein werden die künftigen Chancen einer Weiterentwicklung, Ausbreitung und Marktakzeptanz verschiedener Typen von Mobilitätsdienstleistungen von Fachleuten optimistisch eingeschätzt [vgl. Pr98, S. 21]. Die Haupttendenz auf dem Verkehrsmarkt liegt dabei „in der weiteren Ausbreitung unimodaler Mobilitätsdienstleistungen“ [Pr98, S. 21], die auf ein Verkehrsmittel bzw. einen Verkehrsträger bezogen sind. Dagegen wird für die flächendeckenden Verbreitung komplexer intermodaler (integrierter) Mobilitätsdienstleistungen in den nächsten 5 Jahren ein relativ langsames Wachstum vorausgesagt, da sie organisatorische Standardlösungen voraussetzen, die in der überwiegenden Zahl der Agglomerationsräume verwendbar sind [vgl. Pr98, S. 21].

- Sozio-kulturelle Indikatoren

In allen Bereichen des täglichen Lebens wächst der Wunsch nach mehr Sicherheit und Bequemlichkeit. Mobilität ist für die Menschen ein Zeichen ihrer Freiheit und Unabhängigkeit, die sie bei steigender Freizeit insbesondere auch in Form spontaner Ortswechsel zum Ausdruck bringen wollen.

Aber auch eine immer stärker geforderte räumliche und zeitliche Flexibilität in der Arbeitswelt verlangt den Menschen eine hohe Bereitschaft und Fähigkeit zur Mobilität ab und lässt sie auf neue Mobilitätskonzepte und Dienste hoffen [vgl. Si96, S. 9]. Mobilität gewinnt einen zunehmend hohen Stellenwert.

Aus diesen gesellschaftlichen Mobilitätsanforderungen resultiert auch die positive Einstellung gegenüber neuen Mobilitätsdienstleistungen der Gesellschaft. Hiernach besteht ein öffentliches Interesse „an einer Verringerung der Belastungen, die der Gesellschaft, der Wirtschaft und der Umwelt aus dem Verkehr entstehen“ [Pr98, S. 3].

Andere gesellschaftliche Trends wie der Wandel zur Informationsgesellschaft unterstützen den Geldwert von Informationen. Die Menschen sind zunehmender bereit, für Informationen zu zahlen [vgl. TP, S. 9].

Weitere gesellschaftliche Indikatoren, die für einen Erfolg der Teleparkingdienste sprechen, sind ein gesteigertes ökologisches Bewusstsein bei den Autofahren, dass die Umweltbelastungen und die Kosten des Parksuchverkehrs deutlich macht. Außerdem trägt die Sättigung des derzeitigen Automobilmarktes dazu bei, dass moderne Dienstleistungen zur Förderung der Differenzierung der Produkte dienen können [vgl. TP, S. 9].

- Technologische Indikatoren

In den Bereichen Informations- und Kommunikationstechnologien (z. B. Internet, digitaler Rundfunk, Call-Center, Reservierungssysteme, Digitale Karten) und Verkehrstelematikanwendungen (z. B. Navigationssysteme) haben in den letzten Jahren innovative Entwicklungen stattgefunden. Somit steht die Technik, die für den Aufbau der Teleparkingdienste benötigt wird, bereits heute zur Verfügung. Diesbezüglich sind keine Neuentwicklungen notwendig.

Gleichzeitig unterstützt die Durchsetzung der neuen Informations- und Kommunikationstechniken in der Gesellschaft die Neubildung und Erweiterung des Marktes für Mobilitätsdienstleistungen. Die rapide Entwicklung im Telekommunikationsbereich und die schnelle Akzeptanz des Internet sind zwei Faktoren, die den Markterfolg von Teleparking begünstigen können. So stieg 1999 die Zahl der Mobilfunknutzer um 70 Prozent auf 23,2 Millionen. Bis Ende des Jahres 2000 werden 35 Millionen Deutsche, nahezu jeder Zweite, per Handy telefonieren [vgl. CZ00, S.1].

Das Internet benutzen 18 Millionen Deutsche. 7,7 Millionen Haushalte verfügen bereits heute über einen Internetanschluss. Die Tendenz dabei ist steigend [vgl. GfK00, S. 11]. Diese Indikatoren sind von Bedeutung, da ein Mobilfunkgerät die Voraussetzung für die Nutzung der On-Trip-Informationen und ein Internetzugang eine Möglichkeit (neben dem Festnetztelefon) für die Inanspruchnahme der Pre-Trip-Informationen darstellt.

4.1.2.2 Branchenstruktur

Porter (1997) definiert eine Branche als „eine Gruppe von Unternehmungen, die Produkte herstellen, die sich gegenseitig nahezu ersetzen können“ [Po97, S. 89]. Er legt der Branchenabgrenzung das Konzept der Substitutionskonkurrenz zugrunde.

Das Unternehmen Teleparking gehört mit seinen Leistungen zur Branche der Mobilitätsdienstleister. Bestimmend für das Wettbewerbsgeschehen in einer Branche sind nach Porter fünf Wettbewerbskräfte: Markteintritt, Ersatzprodukte, Abnehmer, Lieferanten, Rivalität der Wettbewerber. Die wichtigste Wettbewerbskraft ist in der Rivalität bzw. Konkurrenz zu sehen, da sie die Rentabilität des Unternehmens maßgeblich beeinflusst [vgl. Kr98, S. 89].

Deshalb werden in den folgenden Ausführungen „strategische Gruppen“ [We92, S. 92] innerhalb der Branche analysiert, um nachfolgend die Hauptkonkurrenten zu identifizieren und eine Aussage über die Rivalität und Rentabilität (Marktpotential) der Branche treffen zu können.

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^[1] nähere Erläuterung der technischen Realisierung des Informationsflusses siehe Teleparking Geschäftsplan S. 18

^[2] Eine Liste über weitere Internetprovider befindet sich auf einer der Arbeit beigelegten Diskette.