Methoden zur Bestimmung des Kundenwertes

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung und Begriffsdefinition

2 Argumente für die Ungleichbehandlung von Kunden

3 ABC-Analyse
3.1 Umsatzbezogene ABC-Analyse
3.2 Ergebnisbezogene ABC-Analyse
3.3 Anwendung und Nachteile der ABC-Analyse

4 Scoring-Modelle
4.1 Punktbewertungsmodelle
4.2 Anwendung und Nachteile der Scoring-Modelle

5 Kundenportfolios
5.1 Strategische Kundenportfolios
5.2 Anwendung und Nachteile der strategischen Kundenportfolios
5.3 Operative Kundenportfolios
5.4 Anwendung und Nachteile der operativen Kundenportfolios

6 Customer-Lifetime-Value
6.1 Kapitalwertbezogener Customer-Lifetime-Value
6.2 Anwendung und Nachteile des Customer-Lifetime- Ansatzes

7 Weitergehende Überlegungen
7.1 Markt- und Ressourcenpotenzial
7.2 Anwendungen und Nachteile der weitergehenden Überlegungen

8 Schlussbetrachtung

9 Literaturverzeichnis

1. Einleitung und Begriffsdefinition

Durch vermehrte Austauschbarkeit der Leistung konkurrierender Anbieter, rückläufige Märkte und sinkende Anbietertreue von Kunden wird in vielen Branchen eine Refokussierung vom transaktionsorientierten Management hin zu einem individualisierten Kundenmanagement beobachtet.^[1]

Das Management wird also direkt auf den Kunden ausgerichtet. Das Hauptaugenmerk hierbei sollte allerdings auf die Identifikation der profitablen Kunden gelegt werden, um diese dann individuell "pflegen" zu können und so einen Vorteil gegenüber anderen Unternehmen zu erzielen und vor allem effizient zu arbeiten.

Aus diesem Grund wird eine Kundenanalyse vorgenommen, welche die Bestimmung eines Kundenwertes voraussetzt. Unter dem Kundenwert versteht man die Ermittlung des Beitrages vom Kunden zum Unternehmenserfolg nach verschiedenen Kriterien.

Die Kundenanalyse ist vor dem Hintergrund der Kundenbindung dem Customer Relationship Management (CRM) zuzuordnen. CRM wird als ein am Kunden und seinen Bedürfnissen ausgerichtetes Führungskonzept verstanden. Es umfasst alle Aktivitäten, die auf bestehende oder potenzielle Geschäftsbeziehungen ausgerichtet sind.^[2]

Der Begriff des Kundenwerts wird in der Literatur im Wesentlichen aus zwei Perspektiven betrachtet. Zum einen aus der Kundensicht als vor- oder nichtökonomische Größe, zum anderen aus Unternehmenssicht um den ökonomischen Wert der Geschäftsbeziehung zu beschreiben. Im Rahmen dieser Hausarbeit soll der Kundenwert aus der Unternehmensperspektive beleuchtet werden.

Die hierfür benutzten Kriterien der Verfahren können im Groben in qualitative und quantitative Kriterien unterteilt werden. Anschließend ist eine Unterteilung in monetäre und nicht-monetäre Merkmale möglich. Unter den monetären Verfahren sind alle direkt dem Kunden zurechenbaren Wirkungen zu verstehen. Um den gesamten Nutzen einer Geschäftsbeziehung zu beurteilen, sind auch Verhaltenskomponenten und Potenziale zu beachten, hierbei handelt es sich um nicht-monetäre Kriterien. Um den Zeitaspekt zu berücksichtigen, also die betrachtete Periode, können die Verfahren in prospektive (zukunftsorientierte) oder retrospektiven (vergangenheitsorientierte) Kriterien unterteilt werden.^[3]

Im Rahmen dieser Hausarbeit werden die verschiedenen Verfahren erläutert und den einzelnen Kriterien zugeteilt. Da ein Verfahren nach mehreren Kriterien angewendet werden kann erfolgt die Vorgehensweise nach den Modellen.

In der Schlussbetrachtung werden die Bewertungsverfahren bezüglich der Anwendung nach Zeit und Kosten eingeordnet und es wird beurteilt in wieweit dem Kunden ein möglichst "wahrheitsgetreuer" Wert zuzuordnen ist.

Das anschließende Schaubild gibt einen Überblick der verschiedenen Kundenbewertungskriterien.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Überblick der Bewertungskriterien von Kundenanalysen

Quelle: Eigene Darstellung

2. Argumente für die Ungleichbehandlung von Kunden

Kunden zufrieden zu stellen und an sich zu binden sind zentrale Aufgaben des Unternehmens im Rahmen des Kundenmanagements. Doch durch die Kundenbeziehung resultieren Kosten und Ressourcen des Unternehmens werden gebunden. Außerdem stehen nicht jeder Bemühung um den Kunden automatisch höhere Erlöse gegenüber.^[4]

Da nicht jeder Kunde für das Unternehmen profitabel ist, sollte eine Betrachtung und anschließende Unterteilung der Kunden durchgeführt werden. Jedes Unternehmen hat in seinem Kundenstamm eine gewisse Anzahl von Kunden, für die mehr Geld (Input) für die Beziehungspflege ausgegeben wird als an ihnen verdient wird. Diesen Zustand soll eine Kundenwertbetrachtung im Rahmen des Customer Relationship Management verbessern.^[5]

Denn wie schon das Wirtschaftlichkeitsprinzip fordert, sollen die „Einzahlungen“ der Kunden - die Erlöse - die „Auszahlungen“, dass heißt die Kosten und Investitionen in die Kundenbeziehung dauerhaft übersteigen.^[6]

Somit sollte das Verhalten und die Reaktion jedes individuellen Kunden auf Aktivitäten des Unternehmens im Verlauf der Kundenbeziehung zu jedem beliebigen Zeitpunkt gut prognostizierbar sein und auf dieser Basis die Kundenbeziehung optimal gestaltet werden. Der Wert eines Kunden ist dabei unter anderem meist der Ausgangspunkt aller strategischen und somit langfristigen Planungen der Kundenbeziehung für Marketing und Vertrieb.^[7]

So kann effizient (Rationalisierungseffekte) und zielgerichtet auf den Kunden eingegangen werden. Denn grundsätzlich sollte sich die Maßnahmenintensität und -häufigkeit nach der wirtschaftlichen Bedeutung des Kunden für das Unternehmen richten.^[8]

Ziel eines jeden Unternehmens sollte also sein seine Kundenbeziehungen kritisch zu betrachten und somit ein effizientes Kundenmanagement zu betreiben.^[9]

3. ABC-Analyse

3.1. Umsatzbezogene ABC-Analyse

Die ABC-Analyse ist den quantitativen, monetären und retrospektiven Kriterien zur Beurteilung des Kundenwertes zu zuordnen. Es handelt sich hier also um eine Bewertung der Geschäftsbeziehung die auf Vergangenheitsdaten durchgeführt wird. Verfahren dieser Art werden auch als Ex-Post-Analysen bezeichnet.^[10]

Diese Analyse ist in der Praxis am meisten verbreitet^[11] und beschäftigt sich mit einer eindimensionalen Betrachtung der Kundenklassifikation bei dem entweder der Umsatz, der Deckungsbeitrag (Nettoverkaufserlöse pro Kunde / variable Kosten pro Kunde) oder die Rentabilität (Kundenertrag / Kundenkapitaleinsatz) zugrunde gelegt wird.^[12] Es können aber auch andere Indikatoren außer den beiden oben genannten in der Literatur gefunden werden. In einigen Büchern wird auf das Umsatzpotential oder die Betreuungskosten verwiesen.^[13]

Zur Erklärung wird im Folgenden der Umsatz als Indikator herangezogen.

Die ersten Ansätze der ABC-Analyse stammen von Vilfredo Pareto (1848 - 1923) und Max O. Lorenz (1880 - 1962). Sie wird daher in der Literatur auch gelegentlich als Pareto-Analyse bezeichnet.^[14]

Bei der ABC-Analyse wird versucht, die Kunden in verschiedene Prioritäts-Gruppen zu unterteilen. Hierbei werden der kumulierte Umsatzanteil und der kumulierte Kundenanteil in Relation zueinander betrachtet und anschließend die Kunden in verschiedene Kategorien unterteilt.^[15] Als die am meisten in der Praxis beobachtete Form gilt die so genannte 80/20-Regel oder auch Pareto-Regel genannt.^[16] Wie in der nachstehenden Graphik zu

sehen ist, werden in diesem Fall mit lediglich 20% der Kunden bereits 80% des gesamten Umsatzes erzielt (A-Kunden), mit 30% der Kunden 17% des Umsatzes (B-Kunden) und mit 50% der Kunden 3% des Umsatzes (C-Kunden). Natürlich können die Abgrenzungen je nach Unternehmen und Branche frei bestimmt werden.^[17]

Stellt man das Ergebnis des oben genannten Beispiels grafisch dar, so erhält man eine Lorenzkurve. Je steiler die Kurve verläuft, desto höher ist die Konzentration des Gesamtumsatzes auf wenige Kunden bezogen.^[18]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Beispiel einer ABC-Analyse

Quelle: eigene Darstellung

3.2. Ergebnisbezogene ABC-Analyse

Wird im Rahmen der ABC-Analyse nur der Umsatz als Indikator herangezogen, kann es zu fehlerhaften Darstellungen kommen. So können A-Kunden zwar einen hohen Umsatz erzielen, aber aufgrund eines hohen Bearbeitungsaufwandes bei einer erfolgsorientierten Betrachtung zu „Verlustbringern“ werden. Diese Situation kann zum Beispiel durch angebotene Niedrigpreise und Sonderleistungen für umsatzstarke Kunden seitens des Vertriebs entstehen, da die Ressourcen unterschiedlich auf die Kunden verteilt werden.

Wird also neben dem Umsatz zusätzlich das erzielte Ergebnis (Deckungsbeitrag oder Rentabilität) berücksichtigt, können Gefahren wie gefährliche Ergebnisrückstände, die oft durch Großkunden die brutal die Preise drücken entstehen, umgangen werden. Denn der Umsatz alleine gibt keinen Rückschluss über den erwirtschafteten Profit. Wird die Rentabilität als Messgröße herangezogen, so ist aufgrund hoher Akquisekosten zu Beginn der Kundenbeziehung, das Kundenpotenzial zusätzlich zu berücksichtigen.^[19]

3.3. Anwendung und Nachteile der ABC-Analyse

Hauptsächlich wird die ABC-Analyse zur groben Klassifizierung der Kunden angewendet wie es zum Beispiel bei einer großen Kundenanzahl der Fall ist. Hieraus kann dann im Rahmen der Kundenanalyse die Ressourcenverteilung des Vertriebes geplant werden. So kann ein A-Kunde eine kostenintensive Betreuungsform wie zum Beispiel einen persönlichen Besuch des Außendienstes erhalten. Für weniger attraktive C-Kunden werden nur kostengünstigere Dienstleistungsformen wie ein Call-Center angeboten.^[20]

Des Weiteren wird diese Analyseform auch als Kontrollinstrument für Veränderungen in der Kundenstruktur über einen längeren Zeitraum angewendet.^[21]

Der größte Nachteil der ABC-Analyse ist, dass sich der verwendete Datenstamm nur auf Vergangenheitswerte bezieht. So können zum Beispiel saisonale oder konjunkturelle Schwankungen verfälschte Periodenwerte verursachen, aus denen dann falsche Entscheidungen des Managements resultieren.^[22]

Außerdem handelt es sich hierbei nur um quantitative Beurteilungsgrößen, zukünftige Potenzialaspekte der Kunden bleiben unberücksichtigt.

Ein weiterer negativer Aspekt dieses Bewertungsverfahrens ist die Nichtbeachtung von strategischen Erfolgsfaktoren der Kundenbeziehung. Es wäre sinnvoll strategische Überlegungen bei der Kundenbewertung mit einzubeziehen.

Ein weiterer negativer Effekt der ABC-Analyse ist, dass durch die Verdichtung der Daten in einer Kennzahl wichtige Informationen der einzelnen Kunden verloren gehen.^[23]

4. Scoring-Modelle

4.1. Punktbewertungsverfahren

Scoring-Modelle, oder auch Punktewertungsverfahren werden zu den mehrdimensionalen Bewertungsverfahren gezählt. Hierbei werden monetäre und nicht-monetäre Faktoren gleichzeitig berücksichtigt. Ebenfalls kann das Verfahren als retrospektives und/oder prospektives angewendet werden. Die gewonnen Ergebnisse werden anschließend zu einem einzigen Entscheidungswert verdichtet.^[24]

Das am meisten verbreitete RFM-Grundmodell (oder auch RFMR-Modell) versucht qualitative, aber auch quantitative Beurteilungsparameter zusammenzufassen. Ursprünglich wurde das Modell für US-amerikanische Versandhäuser zur Beurteilung der Kunden entwickelt.^[25] In dem RFM-Modell wird berücksichtigt, wann ein Kunde das letzte Mal gekaut hat (R ecency), wie oft er in einem bestimmten Zeitraum gekauft hat (F requency) und welchen Umsatz oder Deckungsbeitrag er getätigt hat (M onetary R atio). Für die eben genannten Qualifizierungsgrößen erhält der Kunde Pluspunkte (Scores), für Investitionen in den Kunden, wie zum Beispiel Werbesendungen oder Retouren erhält er Abzüge. Die Beurteilungsparameter werden gewichtet und die Kunden entsprechend ihrer Werte in Gruppen unterteilt. Während das ursprüngliche Modell nur drei Kriterien verwendete, existieren in der Praxis mittlerweile Modelle, die bis zu 1.000 Kriterien berücksichtigen.^[26]

Mit den Scoring-Modellen wird also versucht die Kunden mit der höchsten Kaufwahrscheinlichkeit und Attraktivität für das Unternehmen herauszuarbeiten.

Hier ein Beispiel für ein Scoring-Modell eines Mobilfunkanbieters: Der Kunde telefoniert ca. 16 Stunden im Monat und ausschließlich mit Teilnehmern im Inland. Der Kunde hat bereits seit 3 Jahren einen regulären Vertrag mit dem Unternehmen. Dienste wie die Handvermittlung nimmt er nie in Anspruch, auch Anrufe bei der Hotline kommen nie vor. Der Kunde zahlt immer pünktlich.

Nach der Summierung der einzelnen erreichten Punkte in den Kriterien ergibt sich eine Punktzahl von 40 für den Beispielkunden.^[27]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Beispiel eines Scoring-Modells

Quelle: Homburg, C., Schneider, J., Schäfer, H., Sales Excellence, S.177

Wird die Analyse für alle Kunden durchgeführt, kann aufgrund der gewichteten Kriterien dann eine Reihenfolge der Kunden nach individuell erstellten Kriterien erstellt werden. So können unterschiedliche Produktangebote entsprechend der Scorewerte unterbreiten werden.^[28]

Beim Scoring-Modell können neben den nicht-monetären auch monetäre Werte in eine Größe die dem Modell entspricht transformiert werden.^[29] Zum Beispiel könnte ein Umsatz von über 100 € im Monat einem Wert von 20 Punkten im Scoring-Modell entsprechen.

4.2. Anwendung und Nachteile der Scoring-Modelle

Neben den selbst festzulegenden Kriterien ist das Modell meist schnell und damit kostengünstig anzuwenden. Somit können unvergleichbare Größen zusammengefasst und in eine Rangfolge gebracht werden.^[30]

Die wesentliche Schwäche des Modells ist jedoch gleichzeitig die subjektive Auswahl, Bewertung und Gewichtung der Einflussgrößen zur Bestimmung des Kundenwertes. Sie unterliegen der Willkür des Unternehmens und können das Ergebnis des Kundenwertes stark verfärben.^[31]

Ebenfalls kann es bei zu vielen Bewertungsgrößen zu einer Interkorrelation der Kriterien kommen. Denn durch Überschneidungen und Abhängigkeiten der Größen untereinander können Doppelwirkungen resultieren. Sollten zu viele Kriterien berücksichtigt werden, ist ein Nachlassen des Interesses an der Kundenbewertung seitens der Mitarbeiter sehr wahrscheinlich.^[32]

Wie bereits erwähnt, kann sich der Katalog der Bewertungskriterien aus retrospektiven und/oder prospektiven Kriterien zusammensetzen. Es können also auch Wahrscheinlichkeiten für die Zukunft bewertet werden. Geht man von einer dynamischen Betrachtungsweise aus, so sollten Ansätze entwickelt werden, die der jeweiligen Phase der Kundenbeziehung Rechnung tragen.^[33]

5. Kundenportfolios

5.1. Strategische Kundenportfolios

Das Kundenportfolio stellt eine Weiterentwicklung der beiden bereits genannten Analysen dar. Es sollen die bei diesen Modellen genannten Nachteile eliminiert und die Kriterien in mehreren Dimensionen dargestellt werden.^[34]

Das klassische Portfoliokonzept, welches Mitte der 70er Jahre unter Mitarbeit der Boston Consulting Group (BCG) entwickelt wurde, betrachtet strategische Geschäftsfelder innerhalb eines Unternehmens. Ursprünglich wurde das Modell zur strategischen Analyse der Marktverhältnisse der Produkte eingesetzt.^[35] Im Rahmen der Kunden-Portfolio-Analyse wird es auf das Investitionsobjekt Kunde übertragen.^[36]

Es werden zwei oder mehrere Dimensionen betrachtet. Die eine Dimension der Fragestellung ist zum Beispiel die Kundenattraktivität für den Anbieter und zum anderen die Anbieterposition beim Kunden selbst.^[37] Es existieren aber auch noch viele andere Messgrößen wie eine Analyse nach Kunde-Umsatzwachstum und dem relativen Lieferanteil.^[38] Sie setzen sich aus einer Vielzahl von Beurteilungskriterien wie zum Beispiel bei der Kundenattraktivität der jährliche Bedarf des Kunden oder die strategische Bedeutung des Kunden zusammen. Die Anbieterposition ergibt sich in der Regel aus dem relativen Bedarfsdeckungsanteil. Dieser kann aber auch um qualitative Kriterien, wie die Qualität der Kundenbeziehung erweitert werden.

Nachdem wie bereits im Scoring-Modell die Kriterien ausgesucht, gewichtet und bewertet worden sind, werden die Werte in eine so genannte Portfolio-Matrix eingetragen. Zusätzlich wird als dritte Dimension der aktuelle Lieferumfang integriert, dessen Höhe durch die Kreisgröße verdeutlicht wird. Auf der Abszisse wird die Anbieterposition, auf der Ordinate die Kundenattraktivität abgebildet.^[39]

Auf Basis der graphisch dargestellten Situation können so genannte Normstrategien (ähnliche Strategien) für bestimmte Kundengruppen, je nachdem in welchem der vier Felder der Kunde steht, abgeleitet werden.^[40]

Die vier Felder werden in Question Marks (Fragezeichenkunden), Stars (Starkunden), Cash Cows (Ertragskunden) und Dogs (Mitnahmekunden) unterteilt.

Neben der 4-Felder-Matrix existieren noch viele andere Modelle der Portfolio-Matrix mit anderen Dimensionen oder feineren Aufteilungen der Felder. Als Beispiel ist hier die 9-Felder-Matrix von Mc Kinsey zu nennen.^[41]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Beispiel eines strategischen Kundenportfolios

Quelle: In Anlehnung an Günter, B., Helm, S., Kundenwert 2001, S.18

5.2 Anwendung und Nachteile der strategischen Kundenportfolios

Kundenportfolios können besonders gut von Unternehmen mit einem übersichtlichen Kundenstamm berücksichtigt werden. Dies ist hauptsächlich im Business-to-Business-Bereich (Firmenkundenbereich) der Fall, da jeder Kunde einzeln positioniert werden kann. Da im Privatkundenbereich (Business-to-Consumer) die Anzahl in den meisten Fällen größer ist, wird die Bewertung und Einordnung kaum noch möglich.^[42]

In der Literatur herrschen verschiedene Ansätze was die Ableitung von Normstrategien aus dem Modell betrifft. So sind B. Günter und S. Helm der Meinung, dass abgeleitete Normstrategien undifferenziert sind und Portfolios nur als Analyseinstrument eingesetzt werden sollten.^[43] Allgemein ist allerdings festzustellen, je höher die Kundenattraktivität und je besser die Anbieterposition, desto „wertvoller“ ist die Kundenbeziehung.^[44] Durch die Betrachtung des gesamten Portfolios kann eine Analyse über den statischen Finanzausgleich gemacht werden, denn die Kunden im Portfolio sollten sich gegenseitig stützen.^[45]

Andere Autoren wie C. Homburg, J. Schneider und H. Schäfer leiten hier ganze Kundenbearbeitungsstrategien ab. So sind für Kunden im Feld des Fragezeichens Investitions- und Wachstumsstrategien, im Feld der Stars Verteidigungsstrategien, im Feld der Dogs Selektionsstrategien und im Feld der Cash Cows Abschöpfungsstrategien vorgeschlagen.^[46] Über Strategien, welche „Schwellenkunden“ betreffen ist situativ zu entscheiden.^[47]

Im Kundenportfolio wird die Bedeutung des Kunden im Hinblick auf Chancen und Potenziale beurteilt, Risiken bleiben unberücksichtigt.^[48] Darüber hinaus gilt für das Kundenportfolio die generelle Kritik an den Portfolio-Analysen. Die Voraussetzung unabhängiger Geschäftseinheiten also Kunden und Anbieter ist in der Realität nicht gegeben. Es sollten auch die Kundenbeziehungen untereinander, wie die Zusammenarbeit in Einkaufsverbänden betrachtet werden.^[49]

5.3. Operative Kundenportfolios

Neben den strategischen Kundenportfolios, dienen operative Portfolios unabhängig von der strategischen Planung dazu, eine situative und problembezogene Bewertung im Vertriebsalltag, mittels Daten des Verkaufsberichtswesens durchzuführen.^[50]

So werden einzelne Kundensegmente analysiert.^[51] In vereinzelten Unternehmen wie dem Rudolf Haufe Verlag, dessen Vermarktung hauptsächlich durch Direktmarketing stattfindet, werden die Kunden sogar ausschnittsweise nach Vertriebskanälen oder Werbeaktionen untersucht.^[52] Auf Basis dieser Typologien können dann Aussagen über Vertriebs-, Service- und Marketingaktivitäten getroffen werden.^[53]

Hierbei können verschiedene Beurteilungsmaßstäbe zur Erstellung operativer Kundenportfolios angewendet werden. Ein wichtiges Kriterium ist das Kundenrendite-Portfolio. Hierbei werden die Umsatzanteile der Kunden (in %) mit den Kunden Umsatzrenditen (Deckungsbeiträge der Kunden in % vom Kundenumsatz) korreliert. Aus der sich ergebenden visualisierten Darstellung können dann verschiedene Schwerpunkte bei Preisverhandlungen oder bei der Besuchshäufigkeit herausgearbeitet werden.^[54]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Beispiel eines operativen Kundenportfolios

Quelle: Winkelmann, P., Vertriebskonzeption, 2005, S. 308, (Es wird ein Mindestdeckungsbeitrag von 10% unterstellt.)

In der Praxis existieren noch weitere operative Kundenportfolios, die die Machtfrage (Umsatzanteile der Kunden versus eigene Lieferanteile bei den Kunden) oder Chancenpotenziale (eigene Lieferanteile bei den Kunden versus Einkaufsbudgets) untersuchen.^[55] Hieraus lassen sich wie bereits im oben erklärten Portfolio zukünftige Vertriebsaktivitäten ableiten.

5.4. Anwendung und Nachteile der operativen Kundenportfolios

Operative Portfolios sollten kurzfristig auf aktuellen Werten erstellt werden und strategische Portfolios ergänzen. Hierbei sollte die Ableitung von Maßnahmen als Erfolgsparameter aus einem Portfolio sehr differenziert eingesetzt werden. Denn aus Kundensicht verschlechtert sich das Kosten-Nutzen-Verhältnis durch bestimmte Handlungen. Aus diesem Grund sollten operative Portfolios nicht als alleiniges Beurteilungskriterium eingesetzt werden, sondern vielmehr als Ergänzung betrachtet werden. Es sollten zusätzlich auch noch andere Charakteristika, wie zum Beispiel qualitative Kriterien geprüft werden.^[56]

Zusätzlich bleibt weiterhin der allgemeine Nachteil des Zeitbezugs bei diesem Modell bestehen, denn die Bewertung des Kundenwertes basiert nur auf Vergangenheitswerten.^[57]

6. Customer Lifetime Value

6.1. Kapitalwertbezogener Customer-Lifetime-Value

Eine Methode der dynamischen (zeitraumbezogenen) Investitionsrechnung ist der Customer-Lifetime-Value-Ansatz (CLV). Hierbei wird der Wert eines Kunden über die durchschnittliche Dauer der Geschäftsbeziehung betrachtet. Der Wert eines Kunden bestimmt sich also aus allem dem Kunden oder der Kundengruppe zurechenbaren Umsätzen und Kosten.^[58] Zum einen werden Daten vergangenheitsorientierter Kriterien berücksichtigt, zum anderen das Kundenpotenzial. „Die Beurteilung zukünftiger Potenziale eines Kunden ist bei diesem Modell das wichtigste“, so Professor Christian Homburg von der Universität Mannheim.^[59]

Die Bindung eines Kunden ist nur dann erstrebenswert, wenn das Ergebnis der zu erwartenden Einzahlungen und Auszahlungen positiv ist.^[60]

Die Customer-Lifetime-Value-Berechnungen werden in der Praxis dort angewendet wo Up-Selling und Cross-Selling-Potenziale erkennbar sind und Kunden sich in bestimmte Cluster (Gruppe mit bestimmtem Kaufprofil) einordnen lassen. Hier sind vor allem Banken, Versicherungen und Kommunikationsdienstleister zu nennen, die ihre Kunden mit lebensabschnittsgerechten Angeboten begleiten.^[61]

[...]

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^[1] Vgl. Günter, B., Helm, S., Kundenwert, 2001, S.239

^[2] Vgl. Gabler Wirtschafts-Lexikon, 2001, Stichwort: Kundenbindungsmanagement

^[3] Vgl. Gust, E., Customer Value Management in Franchisesystemen, 2001, S. 82

^[4] Vgl. Günter, B., Helm, S., Kundenwert, 2001, S.V

^[5] Vgl. www.lexikon-definition.de/Kundenwert.html

^[6] Vgl. Schmidt, W., Marzian, S.H., 2001, Brennpunkt Kundenwert, 2001, S.2

^[7] Vgl. www.bwl.uni-kiel.de/Innovation-Marketing/de/lehrstuhl/doktoranden/bartels/promotion.html,

Dipl.-Kfm., Jörn Bartels , "Ereignisorientiertes Kundenmanagement"

^[8] Vgl. http://www.edv-buchversand.de/chapter/ha-21992.pdf

^[9] Vgl. Günter, B., Helm, S., Kundenwert, 2001, S.V

^[10] Vgl. Gust, E., Customer Value Management in Franchisesystemen, 2001, S. 83

^[11] Vgl. Böhrs, S., Customer Value Management, 2004, S.66

^[12] Vgl. Günter, B., Helm, S., Kundenwert, 2001, S.14

^[13] Vgl. Homburg, C., Schneider, J., Schäfer, H., Sales Excellence, 2001, S.178

^[14] Vgl. www.wikipedia.de, Stichwort: ABC-Analyse

^[15] Vgl. Günter, B., Helm, S., Kundenwert 2001, S.14f übereinstimmend Gust, E., Customer Value

Management in Franchisesystemen, 2001, S. 83

^[16] Vgl. Günter, B., Helm, S., Kundenwert, 2001, S. 544

^[17] Vgl. Homburg, C., Schneider, J., Schäfer, H., Sales Excellence, 2001, S.179

^[18] Vgl. Günter, B., Helm, S., Kundenwert, 2001, S.15

^[19] Vgl. Günter, B., Helm, S., Kundenwert, 2001, S.14f

^[20] Vgl. Homburg, C., Schneider, J., Schäfer, H., Sales Excellence, 2001, S.179

^[21] Vgl. Günter, B., Helm, S., Kundenwert, 2001, S.14f

^[22] Vgl. Böhrs, S., Customer Value Management, 2004, S.67

^[23] Vgl. Homburg, C., Schneider, J., Schäfer, H., Sales Excellence, 2001, S.179

^[24] Vgl. Böhrs, S., Customer Value Management, 2004, S.75f

^[25] Vgl. Homburg, C., Schneider, J., Schäfer, H., Sales Excellence, 2001, S.176f

^[26] Vgl. Gust, E., Customer Value Management in Franchisesystemen, 2001, S.112ff

^[27] Vgl. Homburg, C., Schneider, J., Schäfer, H., Sales Excellence, 2001, S.176ff

^[28] Vgl. www.acquisa.de, Ausgabe 12/1999 Schwerpunktthema, Martina Schimmel-Schloo

^[29] Vgl. Gust, E., Customer Value Management in Franchisesystemen, 2001, S.111f

^[30] Vgl. Gust, E., Customer Value Management in Franchisesystemen, 2001, S.114

^[31] Vgl. Böhrs, S., Customer Value Management,2004, S.76

^[32] Vgl. Gust, E., Customer Value Management in Franchisesystemen, 2001, S.114

^[33] Vgl. Böhrs, S., Customer Value Management, 2004, S.76

^[34] Vgl. Homburg, C., Schneider, J., Schäfer, H., Sales Excellence, 2001, S.178

^[35] Vgl. Disselkamp, M., Schüller, R., Lieferantenrating, 2004, S. 50

^[36] Vgl. Gust, E., Customer Value Management in Franchisesystemen, 2001, S.115

^[37] Vgl. Homburg, C., Schneider, J., Schäfer, H., Sales Excellence, 2001, S.180

^[38] Vgl. Winkelmann, P., Vertriebskonzeption 2005, S. 302

^[39] Vgl. Homburg, C., Schneider, J., Schäfer, H., Sales Excellence, S.179f

^[40] Vgl. www.wikipedia.de, Stichwort: BCG-Matrix

^[41] Vgl. Vgl. Disselkamp, M., Schüller, R., Lieferantenrating, 2004, S. 50ff

^[42] Vgl. Böhrs, S., Customer Value Management, 2004, S.77

^[43] Vgl. Günter, B., Helm, S., Kundenwert, 2001, S.19

^[44] Vgl. Günter, B., Helm, S., Kundenwert, 2001, S.19

^[45] Vgl. www.wikipedia.de, Stichwort: BCG-Matrix

^[46] Vgl. Homburg, C., Schneider, J., Schäfer, H., Sales Excellence, 2001, S.181ff

^[47] Vgl. Gust, E., Customer Value Management in Franchisesystemen, 2001, S.119

^[48] Vgl. Günter, B., Helm, S., Kundenwert, 2001, S.19

^[49] Vgl. Gust, E., Customer Value Management in Franchisesystemen, 2001, S.120

^[50] Vgl. Winkelmann, P., Vertriebskonzeption, 2005, S. 306ff

^[51] Vgl. Homburg, C., Schneider, J., Schäfer, H., Sales Excellence, S.188

^[52] Vgl. www.acquisa.de, Ausgabe 12/1999 Schwerpunktthema, Martina Schimmel-Schloo

^[53] Vgl. Homburg, C., Schneider, J., Schäfer, H., Sales Excellence, 2001, S.181f

^[54] Vgl. Winkelmann, P., Vertriebskonzeption, 2005, S. 306ff

^[55] Vgl. Winkelmann, P., Vertriebskonzeption, 2005, S. 307ff

^[56] Vgl. Günter, B., Helm, S., Kundenwert, 2001, S. 433f

^[57] Vgl. Winkelmann, P., Vertriebskonzeption, 2005, S. 314f

^[58] Vgl. Hofmann, M., Mertiens, M., Customer-Lifetime-Value-Management, 2000, S. 15f

^[59] www.acquisa.de, Ausgabe 12/1999 Schwerpunktthema, Martina Schimmel-Schloo

^[60] Vgl. Günter, B., Helm, S., Kundenwert, 2001, S. 21ff

^[61] Vgl. Winkelmann, P., Vertriebskonzeption, 2005, S. 315f