Beschaffungscontrolling. Die Funktion als betriebswirtschaftliches Steuerungs- und Koordinationsinstrument

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Controlling
2.1 Aufgaben des Controlling
2.1.1 Informationsversorgung
2.1.2 Adaptionsaufgabe
2.1.3 Koordinationsaufgabe
2.1.4 Aufgabenverteilung strategisches und operatives Controlling

3 Beschaffung
3.1 Ziele der Beschaffung
3.1.1 Funktion der Beschaffung
3.1.2 Kostenanteile der Beschaffung

4 Beschaffungscontrolling
4.1 Einleitung
4.2 Funktionen des Beschaffungscontrolling
4.2.1 Strategische Funktionen
4.3 Operative Funktionen
4.3.1 Planungsfunktion
4.3.2 Die Analytische Funktion
4.3.3 Die Informations-Funktion
4.3.4 Die Koordinationsfunktion
4.4 Aufgabenbereiche des Beschaffungscontrolling
4.4.1 Kontrolle der Beschaffungsmarktumwelt
4.4.2 Kontrolle des spezifischen Beschaffungsmarktes
4.4.3 Kontrolle der unternehmensinternen Beschaffungspotentiale
4.5 Informationssysteme der Beschaffung
4.5.1 Ziele des Beschaffungsinformationssystems
4.6 Instrumente des Beschaffungscontrolling
4.6.1 Beschaffungsorientierte Früherkennungssysteme
4.6.2 Risikoanalysen
4.6.3 Portfolio-Analyse
4.6.4 ABC-Analyse und XYZ-Analyse

5 Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

Materialkosten und die damit verbunden Beschaffungskosten bilden den größten Kostenblock eines Industrieunternehmens. Diese Kosten durch den Einkauf zu senken, sind ein unverzichtbarer Beitrag zur Wirtschaftlichkeit eines Unternehmens. Viel zu häufig werden die Beschaffungskosten und der Ergebnisbeitrag des Einkaufs nicht ausreichend gemessen und aktiv gesteuert. Dem Unternehmen fehlen somit wichtige Plandaten zur Steuerung seines Betriebsergebnisses und der Wirtschaftlichkeitsberechnung der verschiedenen Geschäftsbereiche. Ein gut funktionierendes Controlling hat entscheidenden Einfluss auf die Sicherung des Unternehmenserfolges. Insbesondere das Beschaffungscontrolling in seiner Funktion als betriebswirtschaftliches Steuerungs- und Koordinationsinstrument gewinnt immer mehr an Bedeutung.

Ziel dieser Arbeit ist es Funktionen, Aufgaben und Instrumente des Beschaffungscontrollings zu erläutern. Im ersten Teil wird auf die grundsätzlichen Aufgaben des Controllings sowie der Beschaffung eingegangen, um später die genannten Bestandteile des Beschaffungscontrollings zu diskutieren.

2 Controlling

Eine moderne Unternehmensführung ist ohne der Zuhilfenahme eines geeigneten Informations- und Steuerungssystem, dem sogenannten Controlling nicht denkbar. Als Reaktion auf die durch die zunehmenden Umweltveränderungen notwendigen Anpassungsprobleme sowie durch die zunehmende Komplexität der Aufgaben- stellung verstärkt auftretenden Koordinationsprobleme ist Controlling zwingend notwendig für eine erfolgreiche Unternehmensführung.¹ So ist das Ziel des Controlling vor allem die Erhöhung der Wirtschaftlichkeit eines Unternehmens. Das heutige Controlling hat seinen Ursprung im Finanz- und Rechnungswesen, jedoch sind neue Elemente dazu gekommen wie zum Beispiel ein sehr detailliertes Berichts- und Informationswesen.

Definition:

Controlling ist ein funktionsübergreifendes Steuerungsinstrument, das den unternehmerischen Entscheidungs- und Steuerungsprozess durch zielgerichtete Informationserarbeitung und Informationsverarbeitung unterstützt. Der Controller sorgt dafür, dass ein wirtschaftliches Instrumentarium zur Verfügung steht, das durch systematische Planung und die damit verbundene Kontrolle hilft, die aufgestellten Unternehmensziele zu erreichen. Inhalt dieser Zielvorgaben können alle quantifizierbaren Werte des Zielsystems sein.²

Die Schwerpunkte der Aufgaben des Controlling werden in der Literatur unterschiedlich gesehen, folgende Darstellung zeigt eine heute weit verbreitete Abbildung:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.1: Rolle des Controlling³

2.1 Aufgaben des Controlling

2.1.1 Informationsversorgung

Prognosen und zuverlässige Vorhersagen werden in der heutigen Zeit immer schwieriger oder gar unmöglich. Durch eine systematische und problemrelevante Interpretation von verfügbaren Daten und daraus folgenden präzisen Diagnosen wird dies verbessert. Diskontinuitäten treten somit zwar immer noch plötzlich aber nicht unbedingt unangekündigt auf. Meistens kündigen sie sich schon vorher an. Trotzdem muss versucht werden das Informationssystem noch gezielter einzusetzen, um präzisere Vorhersagen treffen zu können.

Das Informationssystem ist das Kernstück eines Controllingsystem. Es signalisiert die tatsächliche Entwicklung und zeigt auf, welche Abweichungen entstanden sind. Die Entscheidungsträger erhalten hieraus ihre Impulse, die sie zur Steuerung auf die Ziele hin benötigen. Aufgabe des Controller ist es dafür zu sorgen, dass dem Entscheidungsträger die für die Steuerung erforderlichen Informationen

- Rechtzeitig
- In der notwendigen Verdichtung und
- Problemadäquat

zur Verfügung gestellt werden.⁴

Das für das Controlling notwendige Informationsmanagement wird folgendermaßen unterschieden:

- Informationsressourcen-Management: Entwicklung der Informations- fähigkeit innerhalb der Organisation und Informationsversorgung, d.h. Festlegung der Herkunft, Inhalte und Verwendungsbestimmungen von Informationen.
- Informationstechnologie-Management: Gestaltung und Implementierung der Informations-Infrastruktur, worunter man sämtliche Einrichtungen und Maßnahmen versteht, die die Voraussetzung für die Produktion von Information und Kommunikation in einer Organisation schaffen.

Eine wesentliche Aufgabe des Controlling ist es die Führungskräfte auf allen Ebenen des Unternehmens mit Methoden und Informationen zu versorgen, die zur Lösung von Führungsaufgaben benötigt werden. Hierzu ist ein geeignetes Informations- und Kommunikationssystem erforderlich.

2.1.2 Adaptionsaufgabe

Es besteht bei den Führungskräften immer die Gefahr dass die Voraussetzungen, auf denen die Erzielung des Gewinnes von morgen beruht, vernachlässigt werden. Hierbei geht es insbesondere um die zukünftigen Erfolgspotentiale. Da diese nicht schlüssig ausgewiesen werden bzw. nicht richtig dargestellt werden können, liegt somit auch keinerlei interne Information vor, die die Fähigkeit der zukünftigen Anpassungsmöglichkeiten aufzeigt.

Für eine Orientierung des Managements an den Fortschrittsmöglichkeiten des Betriebes ist vor allem ein Handlungsspielraum ohne Sachzwang und Zeitdruck erforderlich.⁵ Somit können früher entwickelte Strategien verändert oder ganz neue Strategien entwickelt werden. Für das Management gilt weiterhin, dass es schwache Signale erkennt und ein Gespür dafür entwickelt, frühzeitig Risiken und Chancen für das Unternehmen zu erkennen und zu nutzen. Durch eine systematische Sammlung, Auswahl und Bewertung der potentiellen Information über die Zukunft könnte das Management durchaus noch mehr Informationen für seine Problemlösung heraus- filtern.

Adaption bedeutet aber auch eine ständige Revision und Anpassung der Ziele, es müssen Zielinhalte formuliert werden.

2.1.3 Koordinationsaufgabe

Entstehende Probleme werden mit Hilfe des Controlling transparenter gemacht um die Entscheidungsfindung zu vereinfachen. Hierbei geht es insbesondere um die Koordination der verschiedenen Bereiche und deren Zusammenspiel.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.2: Controlling-Funktionen-Zusammenwirken⁶

2.1.4 Aufgabenverteilung strategisches und operatives Controlling

Es wird zwischen dem strategischem Controlling, das sich auf langfristige Unternehmensstrategien bezieht, und dem operativen Controlling, das den Ablauf realisierungsbezogener Vorgänge im Unternehmen betrachtet, unterschieden. Die jeweiligen strategischen und operativen Aufgaben können durch das Controlling nur unter der Bedingung realisiert werden, dass die Funktionen Planung, Information, Analyse/Kontrolle und Steuerung gleichzeitig und zusammenhängend berücksichtigt werden.⁷

Das operative Controlling orientiert sich im Wesentlichen an Daten und Ergebnissen aus der Vergangenheit und Gegenwart, der Zukunftsaspekt ist durch Definition des Planungshorizontes auf kurz- und mittelfristige Zahlen und Erwartungen begrenzt. Es bezieht seine Informationsquellen vor allem aus der Kosten- und Leistungsrechnung und beschäftigt sich mit der optimalen Nutzung von Erfahrungspotentialen und der Planung und Analyse der internen Vorgänge einer Unternehmung.

Das strategische Controlling orientiert sich an zukunftsorientierten Zahlen und Ergebnissen bzw. der Interpretation der Ist-Werte für zukünftige Perioden, zukünftige Chancen und Risiken systematisch zu erkennen und zu beachten.

[...]

¹ Vgl. Piontek 2004, S. 1

² Vgl. Controlling Skript 2004 Prof. Bögelspacher, S. 10

³ Vgl. Controlling Skript 2004 Prof. Bögelspacher, S. 11

⁴ Vgl. Schröder 1989, S. 24

⁵ Vgl. Piontek 2004, S. 11

⁶ Vgl. Piontek 2004, S. 14

⁷ Vgl. Controlling Skript 2004 Prof. Bögelspacher, S. 29