Grundlagen der Qualitätssicherung und die Umsetzung in einer Hilfsorganisation

Inhalt

Kapitel 1: Einführung

Kapitel 2: Grundlagen der Qualitätssicherung
2.1. Begriffe
2.1.1. Qualität
2.1.2. Qualitätssicherung und Qualitätsmanagement
2.1.3. Qualitätsmanagementhandbuch
2.1.4. Ständige Verbesserung / Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP)
2.1.5. Leitziele / Qualitätsziele
2.1.6. Audit
2.2. Qualitätsmanagementsysteme
2.2.1. Diakonie-Siegel
2.2.2. DIN EN ISO 9000:2000 ff
2.3. Qualitätsprinzipien
2.4. Aufgaben des Qualitätsmanagements
2.5. Methoden und Instrumente des Qualitätsmanagements
2.5.1. Qualitätszirkel
2.5.2. PDCA-Zyklus / Deming-Kreis
2.5.3. Fehlermöglichkeits- und -einflussanalyse (Failure Mode an Effects Analysis = FMEA)
2.6. Q7 – Sieben Elementare Qualitätswerkzeuge
2.6.1. Fehlersammelliste
2.6.2. Histogramm
2.6.3. Qualitätsregelkarte
2.6.4. Paretodiagramm
2.6.5. Korrelationsdiagramm
2.6.6. Ursachen-Wirkungs-Diagramm
2.6.7. Brainstorming
2.6.8. Anwendung der Q7 in einer Hilfsorganisation
2.7. Notwendigkeit für ein Qualitätssicherungssystem

Kapitel 3: Qualitätssicherung in der Praxis einer Hilfsorganisation
3.1. Aufbau, Strukturen und Besonderheiten einer Hilfsorganisation
3.2. Voraussetzungen für ein Qualitätssicherungssystem
3.3. Aufbau und Struktur eines möglichen Qualitätssicherungssystems
3.4. Schritte zum Aufbau eines Qualitätssicherungssystems
3.4.1. Festlegung von Rahmenbedingungen und Zielen
3.4.2. Planungsphase
3.4.3. Umsetzungsphase
3.4.4. Bewertungs- und Überprüfungsphase

Kapitel 4: Abschlussbetrachtung (Fazit und Ausblick)

Literaturverzeichnis

Internetquellen:

Anhang
Anhang I: Fragenkatalog für den Aufbau der Struktur eines Qualitätssicherungssystem
Anhang II: Schritte zum Aufbau eines Qualitätssicherungssystem
Anhang III: Ausdrucke der Internetquellen
Fehlermöglichkeits- und -einflussanalyse (FMEA)
Messen von Qualität (Auszug)
Deming in Deutschland

Erklärung

In dieser Diplomarbeit wird überwiegend die männlichen Schreibform verwandt und schließt jeweils die weibliche Form mit ein. Dies geschieht aus Gründen der Einfachheit und der besseren Lesbarkeit .

Kapitel 1: Einführung

Obwohl die Qualitätssicherung schon seit mehr als zehn Jahren ein viel diskutiertes Konstrukt ist, beginnt es doch erst in den vergangenen Jahren in Hilfsorganisationen an Konjunktur zu gewinnen. Dies ist sicherlich dadurch zu begründen, dass über eine konsequente Anwendung eine Verbesserung der Versorgung mit sozialen Dienstleistungen sowie eine effizientere Allokation der immer knapper werdenden finanziellen Mittel im Gesundheitswesen erreicht werden kann. In Zeiten in denen gerade im Gesundheitswesen zunehmend auf die Kosten geschaut wird, kommt mit der Einführung eines Qualitätsmanagementsystems oft auch die Befürchtung auf, dass hierdurch eine Kostenersparnis angestrebt wird. Generell lässt sich aber feststellen, dass Qualitätsmanagement kein Argument für eine Kostenersparnis sein kann. Der Begriff ‚Kosten‘ wird im Qualitätsmanagement nur im Rahmen der ‚Qualitätskosten‘ verwandt, darunter werden die Prüfungs-, Fehlervermeidungs- und Fehlerbeseitigungskosten verstanden. Die Frage muss daher lauten: „Können wir es uns leisten, Qualität nicht zu leisten“, denn „Qualität kostet nichts, Fehler kosten“^[1].

Im Prozess des Qualitätsmanagements kommen den Mitarbeitern und der Leitung wesentliche Rollen zu. Mitarbeiter sind ein wichtiger Bestandteil des Systems, denn Qualität entwickelt sich aus ihrem alltäglichen Handeln und aus ihrer Einstellung zur Arbeit. Die Kunden- bzw. Patientenorientierung rückt immer mehr in den Mittelpunkt, es ist Eigenverantwortung und Motivation gefragt. Die Leitung muss sich klar zu einem Qualitätssicherungssystem bekennen und die Qualitätsziele vorgeben und tragen. Nur wenn Leitung und Mitarbeiter zusammen an dem Ziel Qualitätssicherung arbeiten, kann es erreicht werden. In dieser Diplomarbeit werden die wesentlichen Grundlagen der Qualitätssicherung und des Qualitätsmanagement dargelegt und die Schritte aufgezeigt, wie ein Qualitätsmanagementsystem in einer Hilfs­organisation aufgebaut werden kann. Nachdem im 2. Kapitel die notwendigen Grundlagen aus dem Bereich Qualitätssicherung und -management dargestellt wurden, werden im darauffolgenden Kapitel die notwendigen Schritte zum Aufbau eines Qualitätsmanagementsystems in einer Hilfsorganisation beschrieben und anhand eines praktischen Beispiels erläutert. Es wird der Aufbau eines Qualitätssicherungssystem in einem Kreisverband einer Hilfsorganisation beschrieben und näher dargestellt.

Kapitel 2: Grundlagen der Qualitätssicherung

In diesem Kapitel werden die notwendigen Grundlagen zu dem Thema Qualitätssicherung dargestellt. Hierzu werden zuerst wichtige Begriffe erläutert und zwei Qualitätsmanagementsysteme vorgestellt, die für eine Hilfsorganisation relevant sind. Darauf folgend wird in dieser Diplomarbeit auf die Qualitätsprinzipien und die Aufgaben des Qualitätsmanagement eingegangen. Die Methoden und Instrumente sowie die sieben elementaren Qualitätswerkzeuge werden darstellt, bevor sich abschließend mit der Frage beschäftigt wird, warum ein Qualitätsmanagementsystem notwendig ist.

2.1. Begriffe

2.1.1. Qualität

Der Ursprung des Wortes steckt im lateinischen "qualitas" und bedeutet: "wie beschaffen". Neben verschiedenen anderen Definitionen wird Qualität in den ISO-Normen wie folgt definiert:

- In der DIN EN ISO 8402 wird Qualität definiert als "Gesamtheit von Merkmalen (und Merkmalswerten) einer Einheit bezüglich ihrer Eignung, festgelegte und vorausgesetzte Erfordernisse zu erfüllen".^[2]
- In der DIN EN ISO 9000:2000 finden wir folgende Definition: "Vermögen einer Gesamtheit inhärenter Merkmale eines Produktes, Systems oder Prozesses zur Erfüllung von Forderungen von Kunden und anderen interessierten Parteien."^[3]

Diese Definitionen des Qualitätsbegriffes erfassen ihn nahezu in seiner ganzen Komplexität und Vielschichtigkeit. Hierbei ist die prozessorientierte Denkweise ein beherrschendes und wichtiges Argument und Element. Es wird nicht nur das Produkt bzw. die erbrachte Dienstleitung betrachtet, sondern die Gesamtheit von Merkmalen der angebotenen Leistung und deren Zusammenspiel.

Eine weitere Überlegung zum Begriff "Qualität" hat Prefi angestellt, er unterscheidet die "Protective Quality" von der "Perceived Quality". Die "Protective Quality" kann durch rational erkennbare und messbare Merkmale, wie z.B. Zuverlässigkeit oder Lebensdauer, gemessen werden. "Perceived Quality" hingegen wird mit einem oder mehreren unserer fünf Sinne empfunden. Beispiele hierzu sind der schöne Anblick oder der Wohlgeruch, guter Klang oder Schmackhaftigkeit.

Durch den Amerikaner Galvin wurde ein pragmatischer Ansatz entwickelt, der auf mehreren unterschiedlichen Sichtweisen, den sog. "fünf Blickrichtungen des Qualitätsbegriffes" basiert und so der Vielschichtigkeit des Begriffes Qualität Rechnung trägt.^[4]

Diese fünf Blickrichtungen des Qualitätsbegriffes sind:

1. Die transzendente Sichtweise

"Qualität ist absolut und universell erkennbar, ein Zeichen von kompromisslos hohen Ansprüchen und Leistungen, sie ist nicht präzise zu definieren und wird durch Erfahrungen empfunden."^[5]

2. Die produktbezogene Sichtweise

Qualität stellt eine präzise messbare Größe dar. Charakteristische Eigenschaften und Bestandteile werden einer Leistung oder einem Produkt genau zugeordnet und sind somit messbar.

3. Die anwenderbezogene Sichtweise

Hier liegt die Qualität in der Sichtweise des Betrachters, da individuelle Konsumenten unterschiedliche Bedürfnisse und Wünsche haben. So wird hier Qualität durch die subjektive Beurteilung des Kunden definiert. In diesem Zusammenhang wird daher auch der Begriff "kunden­orientierter Ansatz" verwendet.^[6]

4. Die prozessbezogene Sichtweise

Die Qualität wird durch das Einhalten von Spezifikationen und gut ausgeführter Arbeit definiert. Das Ergebnis der ausgeführten Arbeit muss in der Lage sein die Anforderungen zuverlässig und sicher zu erfüllen. Eine Abweichung von der vorgegebenen Spezifikationen bzw. Verfahren impliziert eine Verminderung der Qualität.

5. Die Preis-Nutzen-bezogene Sichtweise

Hierbei steht das Preis-Leistungsverhältnis im Vordergrund. Hierbei wird eine Dienstleistung durch eine bestimmte Leistung zu einem durch den Kunden akzeptierten Preis erfüllt. Der Kunde entscheidet letztendlich was ihm diese Leistung wert ist. Dieser Ansatz wird daher auch als "Wertbezogener Ansatz" bezeichnet.^[7]

Qualität entsteht maßgeblich in den Köpfen aller Beteiligten, sowohl innerhalb wie auch außerhalb des Unternehmens. Deshalb ist es um so wichtiger darauf zu achten, dass der Blick auf den interaktiven Charakter von Qualität nicht verstellt wird. Qualität zieht sich durch die gesamte Hilfsorganisation und somit sind alle ehren- und hauptamtlichen Mitarbeiter gleichermaßen verantwortlich. Qualität ist somit eine Querschnittsfunktion, die sich durch die gesamte Hilfsorganisation zieht.

Soll eine genaue Aussage über die Qualität gemacht werden, muss genau bekannt sein, woran diese Qualität gemessen werden soll. Es müssen also konkrete Vorgaben gemacht bzw. festgelegt werden. Hierzu ist aber notwendig Einflussfaktoren zu berücksichtigen.

Es sind vier Einflussfaktoren bekannt:

1. Kundenerwartungen
2. gesetzliche Vorgaben
3. Unternehmensziele
4. Markt / Wettbewerb

Qualität kann sich nun in drei Dimensionen erstrecken:

1. Strukturqualität
2. Prozessqualität
3. Ergebnisqualität

Die Strukturqualität erfasst die allgemeinen Rahmenbedingungen und Voraussetzungen einer Hilfsorganisation, unter denen diese ihre Dienstleistungen erbringt. Hierzu zählen die materiellen und personellen Ressourcen wie auch die finanziellen und organisatorischen Ressourcen. Hierunter ist also auch die Konzeption der Hilfsorganisation bzw. der Einrichtung mit einzubeziehen. Mit den Ausführungen zur Aufgabenstellung, Zielgruppe und dem methodischen Vorgehen werden die Voraussetzungen für die Erbringung der Dienstleistung konkret beschrieben. Als weitere Indikatoren für die Strukturqualität wird die Teilnahme an Qualitätszirkeln, Qualitätssicherungsmaßnahmen und Weiterbildungsmaßnahmen angesehen. Man geht davon aus, dass eine Hilfsorganisation mit qualifiziertem Personal, guter technischer Ausstattung und einer guten Organisationsstruktur qualitativ hochwertige Ergebnisse erzielen kann.

Die Prozessqualität beschäftigt sich mit den drei zentralen Fragen

Was machen wir?
Wie handeln wir? und
Wie verhalten wir uns?.

Die Prozessqualität bezieht sich auf die Qualität der Leistungserbringung und somit auf die Aktivität zwischen dem Mitarbeiter der Hilfsorganisation und dem Kunden. Die konkrete Leistungserbringung rückt in den Mittelpunkt. Es wird ein idealtypischer Ablauf für das Erbringen der sozialen Dienstleistung festgeschrieben.

Es werden die sog. "Schlüsselprozesse" betrachtet und die dazugehörigen Prozessabläufe reflektiert. Hierbei ergibt sich die Qualität einer Leistung aus dem Vergleich mit bestimmten Kriterien. Diese Prüfgrößen können festgelegte Standards oder aus Vergleichen mit vergleichbaren Prozessen sein, die sich aus anderen Normen ergeben.

Die dritte Qualitätsdimension ist die Ergebnisqualität. Hierunter wird die Effektivität bzw. das Ergebnis der Leistung verstanden. Hierbei hängt die Beurteilung der Ergebnisqualität im hohen Maß von der Zielsetzung ab, da Dienstleistungen im sozialen Bereich sehr komplex sein können und sowohl langfristige wie auch kurzfristige Auswirkungen haben können. Im Rahmen einer vergleichenden Analyse muss die Ergebnisqualität eine Unterscheidung zwischen diesen kurzfristig oder langfristig auftretenden Ereignissen machen. Die Kundenzufriedenheit ist ein wichtiger Punkt, wenn nicht sogar der wichtigste Punkt zur Validierung der Ergebnisqualität. Nur anhand der Zufriedenheit des Kunden lässt sich feststellen, ob die Leistung das gewünschte Ergebnis bringt.

2.1.2. Qualitätssicherung und Qualitätsmanagement

Zum Begriff Qualitätssicherung lassen sich wiederum unterschiedliche Definitionen und Erklärungen finden. Zusammenfassend kann man feststellen, dass Qualitätssicherung alle Maßnahmen und Vorgänge umfasst, die dazu geeignet sind die Qualität der sozialen Dienstleistung bei kontinuierlicher Überprüfung mindestens gleichbleibend zu sichern oder zu verbessern.

Durch einen kontinuierlichen Prozess muss eine Anpassung an die jeweilige Situation möglich sein. Qualitätssicherung ist daher ein dynamischer Prozess und kein starres Gebilde. Der kontinuierliche Verbesserungsprozess spielt hierbei eine wesentliche Rolle.

Qualitätsmanagement stellt hingegen einen Aspekt der Gesamtführungs­aufgabe dar. In der DIN EN ISO 9000:2000 wird Qualitätsmanagement als "aufeinander abgestimmte Tätigkeiten zur Leitung und Lenkung bezüglich der Qualität"^[8] definiert.

Hierbei sind die Qualitätspolitik und Qualitätsziele, die Qualitätsplanung und -lenkung sowie die Qualitätssicherung und -verbesserung festgelegt. Die Koordination der einzelnen Teilbereiche zur Qualitätserbringung fällt ebenfalls unter diesen Begriff. Die oberste Führungsebene ist verantwortlich für ein erfolgreiches Qualitätsmanagement, da in dessen Bereich auch die Entwicklung von neuen Strategien auf dem Gebiet der Qualitätserbringung und -sicherung, die Zufriedenheit der Kunden und Mitarbeiter sowie die Kostenkontrolle fällt.

Die Ziele und Mittel des Qualitätsmanagement sind in folgender Grafik dargestellt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Ziele und Mittel des Qualitätsmanagement^[9]

2.1.3. Qualitätsmanagementhandbuch

Das Qualitätsmanagementhandbuch (QM-HB) ist die Dokumentation des Qualitätsmanagementsystems. Es kann sich auf ein gesamtes Unternehmen oder auf einen Teilbereich beziehen. Dieses gibt die grundsätzliche Einstellung des Managements und die Maßnahmen zur Qualitätssicherung und

-verbesserung wieder. Es beinhaltet daher Aussagen zur Qualitätspolitik und regelt die Zuständigkeiten und Verantwortungen der Mitarbeiter. Weiterhin sind in einem Qualitätsmanagementhandbuch Maßnahmen zur Planung, Lenkung und Ausführung von Prozessen beschrieben. Im Anhang können die wichtigsten Formulare beigefügt sein.

Das Qualitätsmanagementhandbuch wird von der Leitung herausgegeben und sollte sich in Form und Inhalt an einer einschlägigen Norm (z.B. DIN EN ISO 9001:2000) orientieren. Es können zwei Ausgaben herausgegeben werden, ein internes Handbuch und ein externes Handbuch. Das externe Handbuch dient in erster Linie der Selbstdarstellung der Hilfsorganisation und darf kein unternehmensspezifisches Wissen oder Firmengeheimnisse beinhalten. Das interne Handbuch sollte allen Mitarbeitern zur Verfügung stehen und muss ständig aktualisiert werden, insbesondere die enthaltenen Verfahrens- und Arbeitsanweisungen. Die Art der Dokumentation ist nicht vorgeschrieben, so dass zwischen einer "Buchform" (z.B. als Loseblattsammlung) oder einer digitalen Form auf CD-ROM oder in einem Intranet gewählt werden kann.

In der Anlage zu dieser Diplomarbeit sind als Beispiel Auszüge aus einem Qualitätsmanagementhandbuch einer Hilfsorganisation beigefügt.

2.1.4. Ständige Verbesserung / Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP)

Basierend auf der japanischen Philosophie des KAIZEN beinhaltet der kontinuierliche Verbesserungsprozess jene unternehmensweite Aktivitäten, die auf die ständige Verbesserung gerichtet sind. Hierbei ist es wichtig, dass diese Verbesserung der Prozesse wie auch die Ausrichtung an den Wünschen der Kunden als ein kontinuierlicher Prozess gesehen wird. Wichtige Aspekte des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses sind, dass er auf allen Ebenen und in allen Abläufen eines Unternehmens stattfindet und ist die Verantwortung jedes einzelnen Mitarbeiters innerhalb des Gesamtsystems. Dabei ist es besonders wichtig, dass die ständige Verbesserung nicht nur als eine Methode angesehen wird, sondern als eine prozessorientierte Denkweise verstanden wird.

Die ständige Verbesserung ist gleichzeitig Ziel und grundlegende Verhaltensweise des täglichen (Arbeits-)leben. Deming sieht in dem Prozess der ständigen Verbesserung einen eigenständigen Teil der Unternehmens­philosophie. In dem von ihm entwickelten Management-Programm ist das Prinzip der ständigen Verbesserung im 5. Punkt beschrieben:

"Suche ständig nach den Ursachen von Problemen, um alle Systeme von Produktion und Dienstleistung sowie alle anderen Aktivitäten im Unternehmen beständig und immer wieder zu verbessern."^[10] Als Instrument für die ständige Verbesserung wurde ebenfalls von Deming der PDCA-Zyklus entwickelt, dieser ist im Abschnitt 2.5.2 dieser Diplomarbeit näher erläutert.

Seit der Überarbeitung im Jahr 2000 geht das der DIN EN ISO 9000-Familie zugrundeliegende Management von einer Prozessorientierung im Sinn einer ständigen Verbesserung aus. Dieses Prozessmodell beinhaltet die vier Elemente der DIN EN ISO 9000 (Verantwortung der Leitung, Management der Mittel, Produktrealisierung und Messung, Analyse und Verbesserung) und ist mittels der Abbildung auf der folgenden Seite dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Qualitätsmanagement-Prozessmodell^[11]

2.1.5. Leitziele / Qualitätsziele

Die Grundlage für das Handeln in einer Hilfsorganisation bildet das Leitbild. Im Leitbild werden die Leitziele formuliert und dienen der Selbsterklärung einer Hilfsorganisation, der "Zukunftsbewältigung in einer sich ständig wandelnden Umwelt, Orientierung des selbstständigen Handelns, Schärfung des Unternehmensprofils" und " Klärung der Beziehung zu den Kunden"^[12] Da sich das Verhalten aller Mitarbeiter an dem Leitbild orientieren soll, muss hierzu bei der Einführung eine Diskussion auf möglichst breiter Ebene geführt und bei zukünftigen Einstellungsgesprächen das Leitbild vorgestellt werden. Dies bedeutet nicht, dass sich jeder Mitarbeiter zwingend absolut mit dem Leitbild identifizieren muss, aber zumindest muss er sich im Berufalltag diesen Zielen unterordnen und entsprechend agieren.

Bei der Entwicklung eines Leitbildes können die folgenden Fragen als Grundlage dienen :

"- Wo kommen wir her?
- Welche Voraussetzungen bzw. Grundlagen gibt es für unsere Arbeit?
- Was wollen wir?
- Was ist unsere Aufgabe?
- Was ist unsere spezielle Lösung?
- Welchen Weg gehen wir?
- Welche Ideen leiten uns? (wirtschaftliche, soziale, ökologische)
- Welche Methoden wählen wir?
- Was ist uns bei unserem Vorgehen besonderes wichtig?
- Welches Menschenbild beschreiben wir?
- Welche Stellung haben unsere Mitarbeiter/innen?"^[13]

Von dem internen Leitbild und auch von den Anforderungen von außen werden nun die Qualitätsziele abgeleitet. Mit diesen Qualitätszielen wird der Soll-Zustand definiert, an dem der regelmäßig erhobene Ist-Zustand gemessen wird. Bei dem Erstellen von Qualitätszielen ist zu beachten, dass diese klar definiert, schriftlich fixiert, erreichbar, messbar und beschreibbar sein müssen. Nur so ist es möglich Kennzahlen oder Indikatoren zu benennen, anhand derer eine Überprüfung möglich wird.

2.1.6. Audit

Das Audit^[14] ist eine systematische, unabhängige Untersuchung einer Aktivität und deren Ergebnisse anhand von Checklisten. Durch diese Untersuchung wird das Vorhandensein und die sachgerechte Anwendung spezifizierter Anforderungen beurteilt und dokumentiert. Hierbei sollen Schwachstellen aufgezeigt und zu Verbesserungsmaßnahmen angeregt werden. Unter dem Begriff des Qualitätsaudit werden drei Arten von Audits zusammengefasst.

Hierbei handelt es sich um: Produkt-, Verfahrens- und Systemaudit. Bei dem Produktaudit wird die Ausführung der Produkte im Hinblick auf die Übereinstimmung mit den festgelegten Merkmalen überprüft. Das Verfahrensaudit, auch als Prozessaudit bezeichnet, dient als Instrument zur Prozessverbesserung. Hierbei soll die Wirksamkeit der eingesetzten Prozesse und Verfahren untersucht und sichergestellt werden, dass die vorgegebenen Anforderungen eingehalten werden und zweckmäßig sind. Das Systemaudit dient zum Nachweis der Wirksamkeit des Qualitätsmanagementsystems oder nur einzelner Elemente des Qualitätsmanagementsystems. Dieses Audit orientiert sich an der branchenneutralen DIN EN ISO 9000 ff.

Bei einem Audit orientieren sich die Auditoren an Fragen einer Auditfragenliste, diese dienen dann auch gleichzeitig zur Dokumentation des Audit. Das Ergebnis wird jeweils mit ‚ erfüllt‘, ‚ teilweise erfüllt, noch akzeptabel‘, ‚ teilweise erfüllt, nicht akzeptabel‘ oder ‚ nicht erfüllt‘ dokumentiert. Es werden sog. Abweichungsberichte erstellt, für die Teile, die ‚nicht erfüllt‘ oder ‚teilweise erfüllt, nicht akzeptabel‘ wurden. Hierbei werden die Hauptabweichungen von den Nebenabweichungen unterschieden. Hauptabweichungen sind Abweichungen, die eine Nichterfüllung einer geforderten Norm erkennen lassen. Nebenabweichungen hingegen sind Fehler, die das Funktionieren des Managementsystem nicht in Frage stellen. Bei einem Audit handelt es sich allerdings nicht nur um ein ‚theoretisches’ Abprüfen anhand des Qualitätsmanagementhandbuches, sondern es wird durch Ablaufbeispiele die Anwendung der beschriebenen Prozesse in der Praxis verglichen.

Man unterscheidet das interne von dem externen Audit. Ein internes Audit findet durch entsprechend geschulte Mitarbeiter der eigenen Hilfsorganisation oder einer zur Beratung hinzugezogenen Institution statt. Hingegen handelt es sich bei einem externen Audit um die Zertifizierung des Qualitätsmana­gementsystems durch eine hierfür zugelassene Institution. Eine Zertifizierung ist somit eine Bestätigung durch einen unparteiischen Dritten, dass ein normenkonformes Qualitätsmanagementsystem besteht.

2.2. Qualitätsmanagementsysteme

Es existieren verschiedene Qualitätsmanagementsysteme, von denen für eine Hilfsorganisation, die dem Diakonischen Werk angehört, zwei wichtig sind. Das Diakonie-Siegel Pflege und die DIN EN ISO 9000 ff werden in diesem Kapitelabschnitt vorgestellt und erläutert. Auf weitere Qualitätsmanagementsysteme, wie z.B. das EFQM oder TQM, wird im Rahmen dieser Diplomarbeit nicht näher eingegangen, da diese für die Umsetzung in einer Hilfsorganisation kaum in Frage kommen.

2.2.1. Diakonie-Siegel

Bei dem Diakonie-Siegel Pflege handelt es sich um einen Qualitätsleitfaden für ambulante Pflegedienste, die teilstationäre und stationäre Pflege. Er hat bundesweit Relevanz und wurde im Jahr 1998 durch ein bundesweites Projekt der Diakonie ins Leben gerufen. Die Grundlagen hierfür bilden die Leitsätze zur diakonischen Pflegequalität, die gesetzlichen Vorgaben^[15] und die Grundlagen des Qualitätsmanagement. Das Diakonisches Institut für Qualitätsmanagement und Forschung (DQF) ist federführend in Zusammenarbeit mit den Landesverbänden der Diakonie in der Entwicklung und Umsetzung dieses Qualitätssicherungssystems. Die wichtigsten Instrumente in diesem Qualitätsmanagementsystem sind das Bundesrahmen­handbuch und die Auditcheckliste.

An der Entwicklung der Auditcheckliste war neben dem DQF und den Landesverbänden die Zertifizierungsgesellschaft EQ-ZERT beteiligt. Durch die EQ-ZERT kann im Rahmen eines externen Audit die Erfüllung der Qualitätskriterien des Bundesrahmenhandbuches zertifiziert und dann in Form des Diakonie-Siegel Pflege dokumentiert werden. Da sich dieses Qualitätsmanagementsystem an der DIN EN ISO 2001:2000 orientiert, ist es dann auch möglich eine Zertifizierung nach dieser Norm zu erlangen.

Das Bundesrahmenhandbuch liegt mittlerweile in der Änderungsstufe 1 vor und die Änderungsstufe 2 wird für den Sommer 2004 erwartet. Es ist als Leitfaden für die Ausarbeitung von organisationsinternen Verfahrensan­weisungen und Standards gedacht und geht dabei von einem weit gefasstem Pflegebegriff aus. Hierdurch kommt es, dass die Arbeitsbereiche Hauswirtschaft, Sozialdienst, Verwaltung und Technik ebenso beinhaltet sind, wie die Pflege an sich. Es werden klare Standards für die Qualitätsentwicklung und -sicherung in der Pflege gesetzt, dies geschieht u.a. durch das Setzen von Rahmenstandards für die Pflege und sonstige Bereiche.

Nach der Ausarbeitung des Bundesrahmenhandbuches durchlief das Diakonie-Siegel Pflege eine einjährige Probephase. Aus den hieraus resultierenden Rückmeldungen der ca. 100 beteiligten Einrichtungen konnte das System auf seine Praxistauglichkeit hin überprüft werden. Die Rück­meldungen ermöglichten einen Überarbeitungsprozess, der dazu führte, dass seit dem 15.Januar 2003 das Bundesrahmenhandbuch in der Änderungsstufe 1 vorliegt und eine Integration aller Prüfkriterien zur Erteilung eines Leistungs- und Qualitätsnachweise sichergestellt wurde.

2.2.2. DIN EN ISO 9000:2000 ff

Die Normenfamilie DIN EN ISO 9000:2000 ff ist im Jahre 1987 entstanden, wurde dann 1994 überarbeitet und schließlich im Jahr 2000 grundlegend reformiert. Sie ist branchenunabhängig anwendbar. Die sog. Kernnormen dieser Normenfamilie sind die Normen DIN EN ISO 9000:2000, DIN EN ISO 9001:2000 und die DIN EN ISO 9004:2000. Die Normen DIN EN ISO 9002 und 9003 wurden im Jahr 2000 aufgehoben. Die DIN EN ISO 9000:2000 beschreibt grundlegende Begriffe der Qualitätssicherung, und kann so als eine Art Einführung in das Gebiet der Qualitätssicherung verstanden werden.^[16] Außerdem werden die Begriffe zum Qualitätsmanagement und der Qualität erläutert. Weiterhin "gibt sie einen Überblick über hinsichtlich der qualitätsbezogenen Ziele und Verantwortlichkeiten, die von einer Organisation festgeschrieben und erfüllt werden sollten."^[17] Die Beurteilung eines Qualitätsmanagementsystem sowie die Funktion und der Nutzen der Dokumentation eines solchen Systems werden in weiteren Abschnitten behandelt. Forderungen an ein Qualitätsmanagementsystem werden in der Norm DIN EN ISO 9001 festgelegt. Die aktuelle DIN EN ISO 9001 gliedert sich nun nicht mehr nach 20 Elementen sondern in vier Abschnitte. Die basieren auf dem Modell des prozessorientierten Ansatz und sind:

- Verantwortung der Leitung
- Management der Mittel
- Produktrealisierung
- Messung, Analyse, Verbesserung

(vgl. auch die nachstehenden Graphik)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Inhalte der DIN EN ISO 9000:2000^[18]

Diese Norm liefert konkrete Hinweise und Forderungen, wie ein Qualitätsmanagementsystem normkonform aufzubauen ist.

Mit der Norm DIN EN ISO 9004 steht ein Leitfaden bereit, der sowohl die Wirtschaftlichkeit wie auch die Wirksamkeit eines Qualitätsmanagement­systems betrachtet. Sie wendet sich an Organisationen, die in ihren Bestreben nach einer ständigen Verbesserung über die Forderungen der DIN EN ISO 9001 hinausgehen wollen. Die Normenreihe DIN EN ISO 9000:2000 baut auf den acht Prinzipien des Qualitätsmanagements auf. Diese sind im folgenden Abschnitt näher erläutert.

[...]

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^[1] Vgl. Rugor/Studzinski, 2003, S. 25

^[2] DIN EN ISO 8402

^[3] DIN EN ISO 9000:2000

^[4] vgl. Kamiske / Brauer, 2003, S. 168 ff.

^[5] Kamiske / Brauer, 2003, S. 169, Abs.1

^[6] vgl. Land Baden-Württemberg [Qualitätsmanagement und lernende Organisationen] Schriftenreihe der Stabsstelle für Verwaltungsreform Bd. 19, 1999 S. 18

^[7] vgl. Land Baden-Württemberg [Qualitätsmanagement und lernende Organisationen] Schriftenreihe der Stabsstelle für Verwaltungsreform Bd. 19, 1999 S. 18

^[8] DIN EN ISO 9000:2000

^[9] Kamiske / Brauer, 2003, S. 206

^[10] www.deming.de/deming/deming.html, “Die 14 Deming- Punkt, 5. Schaffe moderne Anlernmethoden”

^[11] www.qm-infocenter.de, QM-Basics, Recht/Normen: ISO 9000:2000”

^[12] Rugor / Studzinski, 2003, S. 44

^[13] Rugor / Studzinski, 2003, S. 44f.

^[14] Ursprung: lateinisch: audire = hören

^[15] Sozialgesetzbuch (SGB) XI und SGB V

^[16] vgl. Kamiske / Bauer, 2003, S. 68

^[17] Kamiske / Bauer, 2003, S. 69

^[18] www.qm-infocenter.de, QM-Basics, Recht/Normen: “ISO 9000:2000“