Personalmanagement in Pflegeorganisationen: Unterschiedliche Strategien der Rekrutierung und Beförderung

Inhaltsverzeichnis

Einleitung

1. Personalmanagement
1.1 Aufgaben des Personalmanagements
1.2 Rekrutierung von Personen
1.3 Beförderung von Personen
1.4 Probleme bei der Stellenbesetzung
1.5 Beobachtung der Personalentscheidung

2. Struktur der Pflegeorganisation Krankenhaus
2.1 Struktur der Krankenhausleitung
2.2 Konflikte und Wandel in der Krankenhausführung

3. Personalselektion im Pflegesystem
3.1 Selbstselektion und Motive für den Eintritt in das System Pflege
3.2 Personalselektion für die Ausbildung in Pflegeorganisationen
3.3 Personalselektion für eine Stelle in Pflegeorganisationen

4. Eigene Stellungnahme

5. Fazit

Literaturverzeichnis

Einleitung

Die Personalsituation in Pflegeeinrichtungen gestaltet sich seit Jahren immer problematischer und wird auch als der so genannte „Pflegenotstand“ bezeichnet. Auf Grund der demografischen Entwicklung wird es immer mehr ältere und hochaltrige und somit mehr pflegebedürftige Menschen geben. Durch den technischen Fortschritt und die Weiterentwicklung der Medizin wird auch die Pflegearbeit intensiviert und zunehmend spezialisiert. Neue Pflegeeinrichtungen, wie ambulante Angebote und Tageseinrichtungen führen zu einer Abwanderung des Pflegepersonals aus den klassischen Einrichtungen, wie Krankenhaus und Altenheim. So verteilt sich das zur Verfügung stehende Pflegepersonal auf den gesteigerten Bedarf und neue Angebote, und wird so zu einer knappen Ressource. Aufgabe des Pflegemanagement ist es diese Ressourcen durch Personalmanagement optimal zu nutzen und neue Strategien zu entwickeln. (vgl. Meifort 1994, S. 31-39)

Im ersten Teil dieser Arbeit werden allgemeine Aufgaben des Personalmanagements nach Luhmann (2000) dargelegt, insbesondere die Personalrekrutierung und Beförderung und die daraus resultierenden Probleme und Effekte. Anschließend wird als Beispiel für eine Pflegeorganisation die Struktur des Krankenhauses und dessen Leitung, die Besonderheiten des „Unternehmens“ aus Küpper (1996) beschrieben. Sich ergebende Konflikte und notwendiger Wandel der Strukturen werden angesprochen. Zum Abschluss wird speziell auf die Personalselektion in Pflegeorganisationen laut Hohm (2002) eingegangen.

Es soll deutlich werden warum das Personalmanagement an Bedeutung gewinnt und warum in Pflegeorganisationen mehr Gewicht darauf gelegt werden sollte.

1. Personalmanagement

1.1 Aufgaben des Personalmanagements

Die klassische Aufgabe des Personalmanagements ist laut Luhmann (2000) die Besetzung einer Stelle. Eine Stelle besteht aus drei Komponenten. Zunächst aus der Person, die Stelleninhaber ist. Zweitens aus der Aufgabe die zu erfüllen ist durch Entscheidungen des Stelleninhabers. Zuletzt aus dem horizontalen Kommunikationsweg, der Kommunikation mit gleichgestellten Kollegen, und aus dem vertikalen Kommunikationsweg, der Kommunikation mit Vorgesetzten und Untergebenen.

Nach Luhmann (2000) muss das Personalmanagement nun die passende Person für eine Aufgabe finden und diese Person wird in eine bestehende Hierarchie eingeordnet. Es selektiert Personal für eine Stelle und plant den Personalbedarf. Personalentscheidungen legen fest, wer in das System inkludiert wird, also eingestellt wird, wer exkludiert wird, also entlassen wird und wer im System versetzt wird, also befördert wird oder auf horizontaler Ebene eine andere Stelle besetzt. Personalentscheider vergleichen dabei die Erwartungen der Organisation an den Stelleninhaber mit den Fähigkeiten und Eignungen einer Person. Personen lassen sich aber nur schwer beurteilen. Eigenschaften, Fähigkeiten der Person und Erfahrungen mit dieser Person sind untrennbar an dieser Person gegeben und können nicht nur einzeln betrachtet werden. Einzelne Komponenten müssen als gegeben hingenommen werden, da sie meist nicht durch die Organisation verändert werden können. Eine Formalisierung und Objektivierung der einzelnen Kriterien des Vergleichs von Personen ist dabei notwendig, da Personalentscheidungen von dem System beobachtet und kommentiert werden. Sie sollen dem Verdacht unsachlicher Motive und Willkür vorbeugen.

Zusätzliche Aufgaben des Personalmanagements, die ebenfalls zur Rekrutierung und Bindung des Personals dienen, orientieren sich an den gestiegenen Erwartungen des Personals. Die Erwartungen des Personals an die Organisation und die Erwartungen der Organisation an das Personal sollten, soweit realisierbar, möglichst übereinstimmen. Die Gestaltung des Arbeitsplatzes geschieht nicht nur auf Leistung bezogen, sondern auch auf die Bedürfnisse des Arbeitnehmers. Hilfsangebote bei persönlichen und beruflichen Problemen, wie Sozialdienst, Supervisionen und Mitarbeitergespräche werden geschaffen. Planung von Einarbeitungszeiten und von Stellen mit Karrierechancen gehören ebenso zu den Aufgaben des Personalmanagements wie der Schutz der Organisation vor Abwerbemöglichkeiten von außen und Schaffung von Nachwuchskräften. Bei der Erwartungsbefriedigung des Personals besteht aber auch die Gefahr, dass Scheinhierarchien geschaffen werden, um Enttäuschungen zu vermeiden und Erwartungen, die sonst nicht erfüllt werden könnten, zu entsprechen.

(vgl. Luhmann 2000, S. 279ff)

1.2 Rekrutierung von Personen

Bei der Rekrutierung des Personals von außen, ist die zu rekrutierende Person der Organisation unbekannt. In dieser Unbekanntheit besteht für die Organisation ein Risiko. Um dieses Risiko zu minimieren wurden verschiedene Instrumente zur Risikominimierung entwickelt. Mit diesen Instrumenten wird die Eignung einer Person für eine Stelle geprüft. Zunächst wird durch die Stellenbeschreibung und bestimmte Anforderungen, z. B. ein bestimmter Schulabschluss, ein Qualifikationsfilter vorgeschaltet. Dieser muss sich aber an der gegebenen Bewerberlage, der Selbstselektion von Bewerbern orientieren und gegebenenfalls angepasst werden. Bei hohem Angebot an Bewerbern könnten die Anforderungen erhöht werden, bei sehr niedrigem Bewerberangebot müssten die Anforderungen gesenkt werden. Durch den direkten Vergleich der Bewerber kann dann über Einstellung entschieden werden. Hilfen bei dem Vergleich und der Entscheidung sind Lebensläufe, Zeugnisse und Noten, Beurteilungen und Empfehlungen. Weitere Instrumente der Selektion sind persönliche Vorstellungsgespräche, Einstellungstests und ein eventueller Probearbeitstag. Die Probezeit absorbiert ebenfalls Unsicherheit.

Erzeugt wird Unsicherheit wiederum dadurch, dass der Personalentscheider sich gezielten Selbstdarstellungen und Hintergrundinformationen ausgesetzt sieht. Hintergrundinformationen müssen berücksichtigt werden, da unter anderem Beurteilungen durch den Verfasser, und die Aussagekraft von Zeugnissen durch die Qualität der Prüfung und durch Prüfer beeinflusst werden.

Je nach Grad der Unbekanntheit der Anforderungen an den zukünftigen Stelleninhaber, z. B. bei der Schaffung einer neuen Stelle entsteht eine weitere Problematik für die Entscheidung. Bereits gesammelte Erfahrungen der Organisation können hier hilfreich sein.

Bei der Rekrutierung muss außerdem noch beachtet werden ob für eine Stelle oder für eine Karriere rekrutiert wird, obendrein wie das Anforderungsprofil einer Stelle aussieht. Beispielsweise wird die Einstellung einer Reinigungskraft eine geringere Unsicherheit bergen, als die Einstellung einer Pflegedienstleitung. Hier würde dann eher das Mittel der Beförderung einer Person genutzt.

(vgl. Luhmann 2000, S. 288-291)

1.3 Beförderung von Personen

Bei der Beförderung von Personen innerhalb der Organisation ist die Person dem System bekannt. Interner Aufstieg senkt das Risiko einer Rekrutierung für eine höhere Position, z. B. Pflegedienstleitung.

Orientiert sich das Personalsystem einer Organisation an Aufstiegen von Personal, weckt es damit Erwartungen beim Personal, die logischerweise durch begrenzte Anzahl an hierarchisch höheren Stellen nicht immer erfüllt werden können und somit sind Enttäuschungen beim Personal vorprogrammiert. Wie schon unter 1. erwähnt besteht für Organisation die Möglichkeit den Erwartungen durch Scheinhierarchien und kleinere Abstufungen der Hierarchien entgegenzukommen. Diese geschaffenen Stellen haben meist gar keine Stellenbeschreibung und werden bei Einsparungen gerne gestrichen.

Dem System bekannte Personen gehen davon aus, dass man ihre Erwartungen kennt und diese auch mit einer Versetzung bzw. Beförderung berücksichtigt und so ihre Leistung honoriert.

(vgl. Luhmann 200, S. 291)

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