Immer mehr Unternehmen gliedern weite Teile ihrer Produktion aus, um sich auf ihre Kernkompetenzen zu konzentrieren. Ständig kürzere Innovationszyklen, gestiegene Komplexität der Produkte und erhöhter Wettbewerbsdruck machen Outsourcing zu einem der Schlagworte der vergangen Dekaden. Die Fertigungstiefe sinkt zunehmend, und damit einhergehend steigt die Bedeutung der benötigten Fremdleistung in der Unternehmung. In der Automobilindustrie beispielsweise liegt der Anteil der Fremdleistung im Durchschnitt zwischen 65 % und 75 %, wobei dieser bei manchen Herstellern, wie zum Beispiel Smart sogar zwischen 88 % und 90 % liegt.
Mit der Beschaffung dieser Bauteile werden in nicht unerheblichem Maße die Weichen für Erfolg oder Misserfolg des einzelnen Produktes bzw. des gesamten Unternehmens gestellt. Ist das Vorprodukt qualitativ minderwertig, so mindert dies in direkter Form die Qualität des Endproduktes. Preisschwankungen der Vorprodukte wirken sich in besonderem Maße bei einem derartig hohen finanziellen Anteil der Fremdleistung mit entsprechender Hebelwirkung auf den Unternehmensgewinn aus. Um der gestiegenen Bedeutung der Beschaffung und damit auch der Auswahl und der Pflege der Lieferanten gerecht zu werden, bedient man sich dem Supplier Relationship Management (SRM).
In einem ersten Schritt soll nun eine Einordnung in den Kontext des Wertkettenmanagements vorgenommen werden. Im folgenden dritten Kapitel wird der Ablauf des SRM näher beleuchtet und auf einzelne Bestandteile eingegangen. Im vierten Kapitel werden dann Möglichkeiten der Lieferantenbewertung und Lieferantenauswahl aufgezeigt, welche eine Klassifizierung einzelner Lieferanten und Strukturierung des gesamten Lieferantenstamms zulassen.
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
2. Einordnung des Supplier Relationship Management
3. Ablauf des Supplier Relationship Management
3.1 Aufbau von Lieferantenbeziehungen
3.2 Gemeinsame Aufgabenfelder
3.3 Lieferantencontrolling
4. Koordination der Lieferantenbeziehungen
4.1 Marktmacht-Portfolio
4.2 Lieferanten-Erfolgspotential-Portfolio
4.3 Beschaffungsgüter-/Beschaffungsquellen-Portfolio
5. Fazit
Zielsetzung & Themen
Das primäre Ziel dieser Arbeit ist die Untersuchung des Supplier Relationship Management (SRM) als zentrales Instrument zur Gestaltung langfristiger und profitabler Lieferantenpartnerschaften in einer zunehmend arbeitsteiligen Produktionswelt. Die Forschungsfrage widmet sich dabei der systematischen Einordnung, dem Ablauf und den verschiedenen Koordinationsmethoden von Lieferantenbeziehungen zur Steigerung des Unternehmenserfolgs.
- Grundlagen und Einordnung des SRM im Wertkettenmanagement
- Prozessschritte im Lieferantenmanagement von der Anbahnung bis zum Controlling
- Methoden der Lieferantenbewertung mittels Portfoliotechniken
- Strategien zur Steuerung von Lieferantenbeziehungen (Marktmacht- und Erfolgspotential-Portfolio)
- Kombinierte Ansätze zur Beschaffungsoptimierung
Auszug aus dem Buch
3.1 Aufbau von Lieferantenbeziehungen
Als ersten Schritt zur Anbahnung neuer Lieferantenbeziehungen sollten potentielle Lieferanten aus dem Markt durch gründliche Recherche herausgefiltert werden. Diese kann sich z.B. über Lieferantendatenbanken, Branchenverzeichnisse, Anzeigen in Fachzeitschriften oder direkt über die Homepage einzelner Lieferanten vollziehen. Nach einer Studie aus dem Jahre 2003 verfügen ganze 69% der befragten deutschen Unternehmen über eine eigenständige Beschaffungsmarktforschung.
Sobald der Markt einer ersten Eingrenzung unterzogen wurde, bietet sich das Instrument der Lieferantenselbstauskunft an. Hier wird zu Beginn ein Musterlieferant generiert, dem ein bestimmter Kriterienkatalog auferlegt wird, den er erfüllen sollte. Diese Anforderungen sollten nach Möglichkeit von einem interdisziplinären Team herausgearbeitet werden, um eine mehrdimensionale Ansichtsweise zu gewinnen.
Der nötige Fragebogen für die Selbstauskunft wird nun dahingehend ausgerichtet, diese Anforderungen möglichst genau abzufragen. Er sollte ferner dergestalt sein, dass sich der Aufbau nach einem K.O.-System richtet. Das heißt, wenn eine bestimmte Frage im Sinne der beschaffenden Unternehmung falsch oder gar nicht beantwortet wurde, der betreffende Lieferant sofort aus der Auswahl ausscheidet. Hürden, die beispielsweise in jedem Fall genommen werden müssen, sind die Erfüllung von technischen Grundvoraussetzungen, projektspezifischen Anforderungen und gesetzlichen Rahmenbedingungen.
Die im Zuge der Selbstauskunft ermittelten Daten bilden im weiteren Verlauf die Basis für eine ausführliche Lieferantenbewertung als weitere Vorstufe der Lieferantenauswahl und letztendlichen Auftragsvergabe. An dieser Stelle wird auch die besondere Rolle eines Fragenkatalogs in standardisierter Form deutlich, denn ansonsten wäre eine Vergleichbarkeit der Lieferanten untereinander und einer Herausarbeitung von Tendenzen im Zeitverlauf nicht möglich.
Zusammenfassung der Kapitel
1. Einleitung: Die zunehmende Bedeutung des Outsourcings erfordert ein professionelles Management der Lieferantenbeziehungen, um Erfolg und Qualität im Unternehmen zu sichern.
2. Einordnung des Supplier Relationship Management: Das SRM wird als das beschaffungsseitige Gegenstück zum Customer Relationship Management (CRM) innerhalb des SCM definiert.
3. Ablauf des Supplier Relationship Management: Das Kapitel beschreibt den dynamischen Prozess der Lieferantenbeziehungen, von der Suche und Anbahnung über die Kooperation bis hin zur laufenden Kontrolle.
4. Koordination der Lieferantenbeziehungen: Hier werden verschiedene Portfolio-Methoden zur Kategorisierung und strategischen Steuerung von Lieferanten und Beschaffungsgütern vorgestellt.
5. Fazit: Trotz methodischer Herausforderungen bei der Datenerhebung bietet ein strukturiertes SRM entscheidende Wettbewerbsvorteile gegenüber althergebrachten Beschaffungspraktiken.
Schlüsselwörter
Supplier Relationship Management, SRM, Lieferantenmanagement, Beschaffung, Outsourcing, Lieferantenbewertung, Portfoliomethode, Marktmacht-Portfolio, Lieferanten-Erfolgspotential-Portfolio, Beschaffungsgüter-Portfolio, Lieferantencontrolling, Wertschöpfungspartnerschaft, Strategische Partnerschaft.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in der Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit behandelt die strategische Bedeutung und praktische Umsetzung des Supplier Relationship Management (SRM) für Unternehmen.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Die zentralen Themen sind der Prozess des Lieferantenmanagements, Methoden der Lieferantenbewertung und die koordinative Steuerung der Beschaffung.
Was ist das primäre Ziel der Arbeit?
Das Ziel ist es, Instrumente zur Gestaltung profitabler und langfristiger Lieferantenbeziehungen aufzuzeigen und deren Nutzen für den Unternehmenserfolg zu analysieren.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Die Arbeit basiert auf einer Literaturanalyse sowie der Darstellung und kritischen Würdigung gängiger Portfoliomethoden im Beschaffungsmanagement.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in den Ablauf des SRM, die Koordination mittels spezifischer Portfolios sowie die Ableitung von Normstrategien.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Wichtige Begriffe sind SRM, Beschaffungsmarketing, Portfoliomanagement, Lieferantenbewertung und strategische Partnerschaften.
Wie unterscheidet das Marktmacht-Portfolio die Lieferanten?
Es differenziert nach der Machtposition von Abnehmer und Lieferant, um Strategien wie die Emanzipations- oder Geschäftsfreundestrategie abzuleiten.
Was bewertet das Lieferanten-Erfolgspotential-Portfolio (LEP)?
Es visualisiert den Beitrag einzelner Lieferanten zum Erfolgspotential eines Unternehmens anhand der Dimensionen Kosten- und Erlöspotential.
Warum ist eine Lieferantenselbstauskunft wichtig?
Sie dient als erste Filterstufe, um durch ein K.O.-System ungeeignete Lieferanten frühzeitig auszuschließen und eine Vergleichbarkeit der Daten zu gewährleisten.
- Quote paper
- Philipp Brauweiler (Author), 2006, Supplier Relationship Management. Ablauf und Koordination, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/55591
