Supplier Relationship Management. Ablauf und Koordination

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Einordnung des Supplier Relationship Management

3. Ablauf des Supplier Relationship Management
3.1 Aufbau von Lieferantenbeziehungen
3.2 Gemeinsame Aufgabenfelder
3.3 Lieferantencontrolling

4. Koordination der Lieferantenbeziehungen
4.1 Marktmacht-Portfolio
4.2 Lieferanten-Erfolgspotential-Portfolio
4.3 Beschaffungsgüter-/Beschaffungsquellen-Portfolio

5. Fazit

Literaturverzeichnis

Versicherung

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Managementkonzepte des Wertkettenmanagements

Abbildung 2: Positionierung der Lieferanten in der Matrix des Marktmacht-Portfolios

Abbildung 3: Beurteilung der Lieferantenstruktur auf Basis eines Lieferanten-Erfolgspotential-Portfolios

Abbildung 4: Gesamtübersicht Beschaffungsgüter-/Beschaffungsquellenportfolio

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Immer mehr Unternehmen gliedern weite Teile ihrer Produktion aus um sich auf ihre Kernkompetenzen zu konzentrieren. Ständig kürzere Innovationszyklen, gestiegene Komplexität der Produkte und erhöhter Wettebewerbsdruck machen Outsourcing zu einem der Schlagworte der vergangen Dekaden. Die Fertigungstiefe sinkt zunehmend, und damit einhergehend steigt die Bedeutung der benötigten Fremdleistung in der Unternehmung. In der Automobilindustrie beispielsweise liegt der Anteil der Fremdleistung im Durchschnitt zwischen 65% und 75%, wobei dieser bei manchen Herstellern, wie zum Beispiel Smart sogar zwischen 88% und 90% liegt.^[1] Mit der Beschaffung dieser Bauteile werden in nicht unerheblichem Maße die Weichen für Erfolg oder Misserfolg des einzelnen Produktes, bzw. des gesamten Unternehmens gestellt. Ist das Vorprodukt qualitativ minderwertig so mindert dies in direkter Form die Qualität des Endproduktes. Preisschwankungen der Vorprodukte wirken sich in besonderem Maße bei einem derartig hohen finanziellen Anteil der Fremdleistung mit entsprechender Hebelwirkung auf den Unternehmensgewinn aus.^[2]

Um der gestiegenen Bedeutung der Beschaffung und damit auch der Auswahl und der Pflege der Lieferanten gerecht zu werden bedient man sich dem Supplier Relationship Management (SRM). In einem ersten Schritt soll nun eine Einordnung in den Kontext des Wertkettenmanagements vorgenommen werden. Im folgenden dritten Kapitel wird der Ablauf des SRM näher beleuchtet und auf einzelne Bestandteile eingegangen. Im vierten Kapitel werden dann Möglichkeiten der Lieferantenbewertung und Lieferantenauswahl aufgezeigt, welche eine Klassifizierung einzelner Lieferanten und Strukturierung des gesamten Lieferantenstamms zulassen.

2. Einordnung des Supplier Relationship Management

Das SRM bildet das beschaffungsseitige Spiegelbild des aus dem Marketing bekannten, Customer Relationship Management (CRM), welches den absatzseitigen Teil abdeckt.^[3] Abbildung 1 verdeutlicht die Einordnung in den Gesamtkontext. Wertschöpfungsbegleitend steht das Supply Chain Management (SCM) über der Aufgliederung in die einzelnen Teilkonzepte.^[4] Sehr deutlich ist hier die Bedeutung des SRM für die Gesamtversorgung zu erkennen. Es bildet die Brücke zwischen dem absatzfixiertem Teil der Unternehmung zum beschaffungsorientierten, als Baustein des Supplier Network Management (SNM).^[5]

Nicht beachtet in dieser Abbildung, aber hier kurz anzuführen, seien die Konzepte des Key Supplier Management als Spezialfall des SRM und des populäreren, marketingorientierten Key Account Management als Bestandteil des CRM. Gemeinsamkeit beider Konzepte ist es, dass die Konzentration der Managementtätigkeit auf besonders wichtigen Lieferanten, bzw. Kunden liegt und die Kooperationsbereiche weitaus stärker ausgeprägt sind als bei ihren jeweiligen Mutterkonzepten. Im Zuge des Key Supplier Management werden zum Beispiel nicht nur einzelne Produkte des Schlüssellieferanten betrachtet, sondern das Unternehmen als ganzes spielt in der Bewertung eine besondere Rolle.^[6]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Managementkonzepte des Wertkettenmanagements

Quelle: leicht modifiziert nach Riemer, K./Klein, S. 2002 , S. 8.

3. Ablauf des Supplier Relationship Management

Einleitend sei zu bemerken, dass sich in der Literatur keine vollkommen eindeutige Darstellung der einzelnen Phasen für das SRM finden lässt, welche definitorischen Charakter besitzt und maßgebend für sämtliche Beiträge bezüglich dieses Themenkomplexes ist. Sowohl deren Einteilungen als auch Bezeichnungen divergieren. Es lassen sich jedoch, abstrahiert betrachtet, klare Gemeinsamkeiten erkennen, die von Fall zu Fall nur unterschiedlich gewichtet und leicht abweichend beschrieben werden.^[7] So ist zum Beispiel intuitiv einleuchtend, dass bevor man sich mit einem Lieferanten näher beschäftigen kann, dieser erstmal als solcher erkannt, bzw. klassifiziert sein muss. Im Folgenden sollten nach einer entsprechenden Bewertung Aufgabenbereiche der Zusammenarbeit abgesteckt werden.^[8] Es ist zu klären, ob die Abnehmer-Lieferanten-Beziehung eher von opportunistischer oder partnerschaftlicher Prägung sein soll.^[9] Die rechtlichen Grundlagen müssen von Beginn an klar geregelt sein. Unter Umständen sind Liefer- und Herstellungsprozesse in Kooperation mit einem wichtigen Lieferanten anzugleichen um deren Ablauf zu optimieren. Weiterhin müssen auch die Rahmenbedingungen für den eventuellen Ausstieg eines Lieferanten bereits vor diesem Ereignis bestimmt sein, um einen möglichst schadenfreien Ablauf zu gewährleisten. Hierzu ist ein geeignetes Krisenmanagement zu implementieren.^[10] Außerdem ist die gesamte Lieferanten-Abnehmer-Beziehung im Zeitverlauf einer Kontrolle zu unterziehen und gegebenenfalls neuen Bedingungen anzupassen.^[11]

Der Prozess des SRM ist also von äußerst dynamischer Natur und je nach Auffassung entsprechend umfangreich. Im Folgenden soll nun auf Kernpunkte des SRM eingegangen werden. Zunächst soll der eigentliche Aufbau der Lieferantenbeziehung näher betrachtet werden, um im Anschluss mögliche Kooperationsbereiche darzustellen. Abschließend für dieses Kapitel soll das Augenmerk auf die Überprüfung des SRM gerichtet werden.

3.1 Aufbau von Lieferantenbeziehungen

Als ersten Schritt zur Anbahnung neuer Lieferantenbeziehungen sollten potentielle Lieferanten aus dem Markt durch gründliche Recherche herausgefiltert werden. Diese kann sich z.B. über Lieferantendatenbanken, Branchenverzeichnisse, Anzeigen in Fachzeitschriften oder direkt über die Homepage einzelner Lieferanten vollziehen. Nach einer Studie aus dem Jahre 2003 verfügen ganze 69% der befragten deutschen Unternehmen über eine eigenständige Beschaffungsmarktforschung.^[12]

Sobald der Markt einer ersten Eingrenzung unterzogen wurde, bietet sich das Instrument der Lieferantenselbstauskunft an. Hier wird zu Beginn ein Musterlieferant generiert, dem ein bestimmter Kriterienkatalog auferlegt wird, den er erfüllen sollte. Diese Anforderungen sollten nach Möglichkeit von einem interdisziplinären Team herausgearbeitet werden, um eine mehrdimensionale Ansichtsweise zu gewinnen.^[13]

Der nötige Fragebogen für die Selbstauskunft wird nun dahingehend ausgerichtet, diese Anforderungen möglichst genau abzufragen. Er sollte ferner dergestalt sein, dass sich der Aufbau nach einem K.O.-System richtet. Das heißt, wenn eine bestimmte Frage im Sinne der beschaffenden Unternehmung falsch oder gar nicht beantwortet wurde, der betreffende Lieferant sofort aus der Auswahl ausscheidet.^[14] Hürden, die beispielsweise in jedem Fall genommen werden müssen, sind die Erfüllung von technischen Grundvoraussetzungen, projektspezifischen Anforderungen und gesetzlichen Rahmenbedingungen.^[15]

Die im Zuge der Selbstauskunft ermittelten Daten bilden im weiteren Verlauf die Basis für eine ausführliche Lieferantenbewertung als weitere Vorstufe der Lieferantenauswahl und letztendlichen Auftragsvergabe.^[16] An dieser Stelle wird auch die besondere Rolle eines Fragenkatalogs in standardisierter Form deutlich, denn ansonsten wäre eine Vergleichbarkeit der Lieferanten untereinander und einer Herausarbeitung von Tendenzen im Zeitverlauf nicht möglich.^[17]

Nachdem das Feld durch Lieferantenbewertung weiter strukturiert wurde ist die optimale Art der Zusammenarbeit zu ermitteln. Hier reicht das Spektrum von einer opportunistischen Einmalbeziehung bis hin zu einer strategischen Partnerschaft. Diese höchste Form der Zusammenarbeit wird im Allgemeinen aber nur mit wenigen Lieferanten möglich sein. Grund dafür ist schlicht der relativ hohe Ressourcenbedarf, den eine solche Art der Beziehung in Anspruch nimmt. Andererseits wird in manchen Fällen gar keine Notwendigkeit oder keine Möglichkeit bestehen, diesen Beziehungstyp einzugehen.^[18]

Wann welcher Beziehungstyp nun vorteilhaft ist, ist im Algemeinen abhängig von internen und externen Faktoren. Bei den internen Faktoren, welche im groben das Produkt und die Technologie betreffen, kann man stark vereinfacht ein partnerschaftliches Verhalten bei strategischen und ein opportunistisches Verhalten bei nicht-strategischen Gütern empfehlen. Nimmt man eine Segmentierung hinsichtlich der externen Faktoren vor, also Faktoren, die die eigene Branche, den Markt und die gesamte Volkswirtschaft betreffen, so kann man ebenfalls zwei Richtungen vorgeben. Zum einen erscheint ein partnerschaftliches Verhalten sinnvoll in einer Situation knappen Angebots und bei komplexen und unstandardisierten Gütern. Opportunismus ist hingegen bei der gegenteiligen Situation angebracht, also in Märkten mit Überkapazität und leicht substituierbaren Gütern.^[19]

Mit Lieferanten, die in die nähere Auswahl kommen sollten erste Gespräche und Verhandlungen angestrebt werden, um anschließend eine zielgerichtete Auftragsvergabe zu ermöglichen.

[...]

^[1] Vgl. VDA 2003, S 65, bzw. Kalmbach, R./Kleinhaus, C. 2004, S. 6. Zitiert nach Sydow, J./Möllering, G. 2004, S. 14.

^[2] Vgl. Sydow, J./Möllering, G. 2004, S. 131 f.

^[3] Vgl. Peschek, Heinz 2003, S. 26

^[4] Vgl. Costen, D./Hofstetter, J. 2001 S. 131.

^[5] Vgl. Riemer, K./Klein, S. 2002 , S. 7 ff.

^[6] Vgl. Belz, C./Mühlmeyer, J. 2001, S.20 ff.

^[7] Vgl. Belz, C./Mühlmeyer, J. 2001, S.15 ff. Vgl. auch Boutellier, R./Wagner, S. 2001, S. 52.

Vgl. auch Riemer, K./Klein, S. 2002 , S. 16. Vgl. auch Pechek, H. 2003, S. 26 ff.

^[8] Vgl. Belz, C./Mühlmeyer, J. 2001, S.15 ff.

^[9] Vgl. Boutellier, R./Wagner, S. 2001, S. 39 ff.

^[10] Vgl. Belz, C./Mühlmeyer, J. 2001, S.29 ff.

^[11] Vgl. Riemer, K./Klein, S. 2002 , S. 16 f.

^[12] Vgl. Koppelmann, U. 2003, S.16.

^[13] Vgl. Hartmann, H. 2004, S. 47.

^[14] Vgl. Koppelmann, U. 2004, S. 240 ff.

^[15] Vgl. Hartmann, H. 2004, S. 48.

^[16] Vgl. Hartmann, H. 2004, S. 22.

^[17] Vgl. Hartmann, H. 2004, S. 51 ff.

^[18] Vgl. Boutellier, R./Wagner, S. 2001, S. 38 ff.

^[19] Vgl. Boutellier, R./Wagner, S. 2001, S. 39 ff.