Die Balanced Scorecard, Möglichkeiten und Grenzen für das Pflegemanagement


Diplomarbeit, 2005

118 Seiten, Note: 2,0


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Einführung in die Thematik
1.2 Ziel und Aufbau der Arbeit

2 Grundlagen zur Balanced Scorecard
2.1 Entstehung und Bedeutung der Balanced Scorecard
2.2 Alternative Kennzahlensysteme zur Unternehmenssteuerung
2.2.1 Probleme mit herkömmlichen Kennzahlensystemen
2.3 Aufbau der Balanced Scorecard
2.3.1 Strategie und Ursache-Wirkungsbeziehungen
2.3.2 Die vier klassischen Perspektiven der Balanced Scorecard
2.3.2.1 Die finanzwirtschaftliche Perspektive
2.3.2.2 Die Kundenperspektive
2.3.2.3 Die Interne Prozessperspektive
2.3.2.4 Die Lern- und Entwicklungsperspektive
2.3.3 Ergebniskennzahlen und Leistungstreiber
2.4 Der Implementierungsprozess der Balanced Scorecard
2.5 Bisherige Erfahrungen mit der Balanced Scorecard im erwerbswirtschaftlichen Bereich

3 Rahmenbedingungen im Krankenhaus
3.1 Das Krankenhaus als Dienstleistungsunternehmen
3.2 Besondere Situation im Gesundheitswesen
3.3 Derzeitige Situation im Krankenhaus
3.3.1 Finanzielle Situation
3.3.2 Demografische Entwicklung
3.3.3 Technischer Fortschritt
3.3.4 Anforderungen der Patienten und anderer beteiligter Parteien
3.4 Die Situation des Pflegedienstes im Krankenhaus

4 Modifikation der Balanced Scorecard für den Pflegedienst im Krankenhaus
4.1 Der Pflegedienst als strategische Geschäftseinheit
4.2 Die Finanzperspektive
4.2.1 Die Finanzperspektive im Krankenhaus
4.2.2 Die Finanzperspektive im Pflegedienst
4.3 Die Kundenperspektive
4.3.1 Die Kundenperspektive im Krankenhaus
4.3.2 Die Kundenperspektive im Pflegedienst
4.4 Die interne Prozessperspektive
4.4.1 Die interne Prozessperspektive im Krankenhaus
4.4.2 Die interne Prozessperspektive im Pflegedienst
4.5 Die Lern- und Entwicklungsperspektive
4.5.1 Mitarbeiterzufriedenheit
4.5.2 Mitarbeiterqualifikation
4.5.3 Informationssysteme / Kommunikation
4.5.4 Technologie / Infrastruktur
4.6 Ursache-Wirkungsketten
4.7 Integration der Balanced Scorecard in die Managementsysteme im Krankenhaus
4.7.1 Balanced Scorecard und Controlling
4.7.2 Berichtswesen
4.7.3 Abstimmung der Balanced Scorecard mit der Budget- und Investitionsplanung
4.7.4 Verknüpfung der Balanced Scorecard mit finanziellen Anreizsystemen
4.7.5 Balanced Scorecard und Qualitätsmanagement
4.7.6 Balanced Scorecard und Risikomanagement

5 In der Literatur beschriebene Stärken und Schwächen der Balanced Scorecard im Krankenhaus
5.1 Stärken der Balanced Scorecard
5.2 Schwächen der Balanced Scorecard

6 Bisherige Erfahrungen mit der Balanced Scorecard im Krankenhaus und in der Pflege
6.1 Erfahrungen im Krankenhaus
6.2 Erfahrungen in der Pflege

7 Bewertung der Balanced Scorecard durch das Pflegemanagement im Krankenhaus
7.1 Schriftliche Befragung der Mitglieder eines Berufsverbandes leitender Pflegepersonen zur Verbreitung und Anwendung der Balanced Scorecard im Krankenhaus
7.1.1 Forschungsdesign
7.1.2 Auswertung
7.2 Mündliche Befragung von Pflegedirektorinnen und Pflegedirektoren zur praktischen Anwendung und Bewertung der Balanced Scorecard im Krankenhaus
7.2.1 Forschungsdesign
7.2.2 Krankenhäuser und befragte Personen
7.2.3 Derzeitiger Umsetzungsstand und Reichweite der Balanced Scorecard im Krankenhaus
7.2.4 Perspektiven der Balanced Scorecard in den befragten Krankenhäusern
7.2.5 Kennzahlen zur Abbildung des Pflegedienstes, Zielvorgaben und Initiativen sowie eine Bewertung der Aussagekraft einzelner Kennzahlen
7.2.6 Bewertung der Balanced Scorecard durch das Pflegemanagement
7.2.6.1 Wie umfassend ist der Pflegedienst in der Balanced Scorecard abgebildet?
7.2.6.2 Eignung der Balanced Scorecard für die Steuerung des Pflegedienstes
7.2.6.3 Vorteile der Balanced Scorecard für das Pflegemanagement
7.2.6.4 Nachteile der Balanced Scorecard für das Pflegemanagement
7.2.6.5 Bewertung der Komplexität des BSC-Systems
7.2.6.6 Anwendung eines finanziellen Anreizsystems

8 Resümee und Ausblick

9 Anhang
9.1 Anschreiben und Fragebogen zur schriftlichen Befragung der Mitglieder der Bundesarbeitsgemeinschaft Leitender Krankenpflegepersonen (BALK) e.V., Landesgruppe NRW
9.2 Interviewleitfaden zur Bewertung der Balanced Scorecard durch das Pflegemanagement

10 Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 Die Balanced Scorecard

Abbildung 2 Die Bildung der Balanced Scorecard

Abbildung 3 Die 5 Phasen des Horvath & Partners-Modells zur Implementierung einer Balanced Scorecard

Abbildung 4 Die Wertkette im Krankenhaus

Abbildung 5 Beispiel einer Ursache-Wirkungskette in der Balanced Scorecard

Abbildung 6 Auszug aus einer Berichts-Scorecard am Beispiel der Kundenperspektive

Abbildung 7 Zusammenhang zwischen MbO und Balanced Scorecard

Abbildung 8 Integration der Balanced Scorecard in die Managementsysteme des Krankenhauses

Abbildung 9 Bekanntheitsgrad der Balanced Scorecard bei den befragten leitenden Pflegepersonen

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1 Defizite finanzieller Kennzahlensysteme

Tabelle 2 Mögliche Kennzahlen der Lern- und Entwicklungsperspektive für den Pflegedienst

Tabelle 3 Größenordnung der vertretenen Krankenhäuser

Tabelle 4 Befragte Personen zur Anwendung der BSC im Pflegedienst

Tabelle 5 Alternative Perspektiven der Balanced Scorecard

Tabelle 6 Kennzahlen für den Pflegedienst

Tabelle 7 Ziele der Balanced Scorecard und entsprechende Maßnahmen

Tabelle 8 Vor- und Nachteile der Balanced Scorecard für das Pflegemanagement

1 Einleitung

1.1 Einführung in die Thematik

Die komplexen Anforderungen im Gesundheitswesen stellen die Krankenhausleitung vor umfangreiche Herausforderungen. Gesetzgeber und Kostenträger greifen mit weitreichenden Regelungen in den Krankenhausbetrieb ein. Der derzeit schon immense Kostendruck wird für Krankenhäuser auch zukünftig weiter zunehmen. Das DRG-Zeitalter von pauschalierter Vergütung und Transparenz geht mit einem zunehmenden Wettbewerb zwischen den Leistungserbringern im Gesundheitswesen einher, der sich langfristig durch die Qualität entscheiden wird.

Gleichzeitig bewegt sich im Krankenhausmanagement vieles nur langsam. Berufsständisches Denken ist bei den Anforderungen an eine interdisziplinäre Zusammenarbeit immer noch in vielen Köpfen. Im allgemein angesagten Spartrend bleiben zukunftsträchtige Überlegungen und Maßnahmen oftmals auf der Strecke. Der Paradigmenwechsel vom Selbstkostendeckungsprinzip zum Wirtschaftsunternehmen Krankenhaus ist in vielen Einrichtungen noch nicht vollzogen.

Auch das Pflegemanagement als Führung der größten Berufsgruppe im Krankenhaus muss sich in diesem Gesamtkontext positionieren um seine Mitbestimmung behaupten zu können. Mitarbeiter erfolgreich zu führen und für die Bewältigung der differenzierten Aufgaben zu befähigen, Entwicklungen und Anforderungen im Gesundheitswesen zu erkennen und frühzeitig darauf zu reagieren sind einige Ziele des professionellen Pflegemanagements. Gleichzeitig muss die Führungsrolle im Spektrum der Gesamtorganisation erfüllt werden und nicht als Standesvertretung einer Berufsgruppe.

In diesem Zusammenhang stellt sich die Frage nach einem innovativen und zukunftsorientierten Führungsinstrument, welches systematisch und zielorientiert auf die komplexen Bedingungen im Krankenhaus reagieren und gleichzeitig den spezifischen Bedingungen des Pflegedienstes gerecht werden kann.

1.2 Ziel und Aufbau der Arbeit

Ziel dieser Arbeit ist es, die Eignung der Balanced Scorecard zur Steuerung des Pflegedienstes vor dem Hintergrund des Krankenhausbetriebes zu beleuchten. Nachdem zunächst in Kapitel 2 die theoretischen Grundlagen und bisherigen Erfahrungen im erwerbswirtschaftlichen Bereich dargestellt werden, geht es im folgenden um die Betrachtung des Krankenhausbetriebes und Pflegedienstes mit seinen Besonderheiten sowie in seiner derzeitigen Situation. In Kapitel 4 wird der Versuch unternommen, auf Grundlage einer Literaturauswertung eine Modifikation der Balanced Scorecard für den Pflegedienst des Krankenhauses vorzunehmen. In Kapitel 6 geht es schließlich um die Verbreitung und Anwendung der Balanced Scorecard im Krankenhausbereich, dem in einer schriftlichen Befragung von leitenden Pflegekräften nachgegangen wurde. Die Abbildung pflegerischer Leistung und eine Bewertung des Systems für den Pflegedienst wurde in Interviews mit Pflegedirektorinnen und Pflegedirektoren, die mit dem System der Balanced Scorecard arbeiten, ermittelt.

Auch wenn in der Arbeit zumeist die männliche Form verwendet wird, ist in gleicher Weise auch die weibliche Form mit eingeschlossen.

Wenn in der Arbeit die Besonderheiten des Krankenhaussektors herausgestellt werden, beziehen sich diese auf die nach §108 SGB V zugelassenen Krankenhäuser.

2 Grundlagen zur Balanced Scorecard

2.1 Entstehung und Bedeutung der Balanced Scorecard

Das Konzept der Balanced Scorecard wurde Anfang der neunziger Jahre im vergangenen Jahrhundert in den USA von Prof. Robert S. Kaplan von der Harvard University und David P. Norton, Geschäftsführer des Nolan Norton Instituts, in Zusammenarbeit mit Vertretern aus der Industrie entwickelt. Die Balanced Scorecard war das Ergebnis einer einjährigen Studie, die in mehreren Unternehmen durchgeführt wurde, mit dem Grundgedanken, dass herkömmliche Performance-Measurement-Ansätze zunehmend ungeeignet wären, da sie vor allem auf Finanzkennzahlen basieren und damit zukünftige wertschöpfende Tätigkeiten in Unternehmen verhindern. David Norton leitete die Studie, die akademische Beratung kam von Robert Kaplan. Zusammen mit 12 Unternehmen aus unterschiedlichen Branchen (Industrie und Dienstleistungsunternehmen) wurde ein neues Performance-Measurement-Modell entwickelt, was schließlich zum Modell der Balanced Scorecard führte.[1]

Performance Measurement kann übersetzt werden mit Leistungsmessung[2] oder auch Messung des prozentualen Wertzuwachses eines Unternehmens[3].

Die Balanced Scorecard ist jedoch kein neues Kennzahlensystem, das auch nicht finanzielle Kennzahlen integriert. Sie ist weit mehr als das, ein Managementsystem, das die Funktion hat, den gesamten Planungs-, Steuerungs- und Kontrollprozess der Organisation zu gestalten. Durch eine vernetzte Mehrdimensionalität verschiedener Steuerungsgrößen werden finanzielle Ergebnisse mit den dahinterliegenden Ursachen verknüpft.[4] Bereits der Name „Balance“ weist auf eine gewisse Ausgewogenheit zwischen kurzfristigen und langfristigen Zielen, monetären und nicht monetären Kennzahlen, sowie Spät- und Frühindikatoren hin[5].

Hilfreich kann es in diesem Zusammenhang sein, die unterschiedlichen Entwicklungsstufen von Kennzahlensystemen zu betrachten.

2.2 Alternative Kennzahlensysteme zur Unternehmenssteuerung

Heberer u.a. unterscheiden drei Entwicklungsstufen von Kennzahlensystemen zur Unternehmenssteuerung:

- auf klassischen Finanzkennzahlen beruhende Konzepte,
- eine Kombination monetärer und nicht-monetärer Kennzahlen,
- Systeme zur strategischen Unternehmenssteuerung.

Die Unternehmenssteuerung über Finanzkennzahlen basiert auf dem klassischen Konzept von DuPont, bei dem es darum geht, die Kapitalrendite zu analysieren und zu steuern. Zielgröße ist in erster Linie der „return on investment“ (ROI), der investiertes Kapital und den Umsatz ins Verhältnis zum Gewinn setzt. Alle nicht-monetären Faktoren werden bei dieser Art der Unternehmenssteuerung außer acht gelassen. Die Unternehmenssteuerung über monetäre und nicht-monetäre Kennzahlen stellt bereits eine Weiterentwicklung dar. Bei der Definition von Hauptleistungsindikatoren wird durch den Einschluss von nicht-monetären Indikatoren die zunehmende Bedeutung immaterieller Produktionsfaktoren (Qualifikation, Synergien, Motivation,...) als weitere Parameter für den Unternehmenserfolg berücksichtigt. Branchenspezifische Hauptleistungsindikatoren sind besonders zum Leistungsvergleich zwischen einzelnen Unternehmen (Benchmarking) geeignet. Aber auch diese Art der Steuerung hat einen Makel. Sie ist nicht in Bezug gesetzt zu Zielen und Strategien eines Unternehmens. Im Vergleich dazu wurden Kennzahlensysteme zur strategischen Unternehmenssteuerung entwickelt, um Unternehmensziele unter Berücksichtigung unterschiedlicher Interessengruppen (Kunden, Zulieferer, Mitarbeiter,...) zu definieren und umzusetzen und gleichzeitig zu prüfen, ob im Unternehmen die strategisch richtigen Dinge getan werden.[6] In diese Art der Kennzahlensysteme könnte man auch die Balanced Scorecard einordnen, wollte man sie denn als Kennzahlensystem bezeichnen.

Um für die strategische Unternehmenssteuerung effektiv zu sein, sollten Kennzahlensysteme:

- sich am Zielsystem des Unternehmens orientieren,
- umfassend sein, zentrale Kennzahlen hervorheben und einen gesamtbetrieblichen Überblick bieten,
- dynamisch sein und sich veränderten Anforderungen anpassen können,
- den Vergleich intern und mit anderen Unternehmen ermöglichen,
- mehrdimensional sein, finanzielle und nicht-finanzielle Kennzahlen abbilden
- und prozessorientiert sein.

Zur Entwicklung und Anwendung des Systems müssen entsprechende personelle und organisatorische Voraussetzungen geschaffen werden.[7]

2.2.1 Probleme mit herkömmlichen Kennzahlensystemen

Heberer u.a. haben vier Symptomkomplexe konventioneller Kennzahlensysteme definiert, die in der folgenden Tabelle dargestellt sind.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Kaplan und Norton sehen die Schwäche konventioneller Kennzahlensysteme darin, dass viele Unternehmen unter dem finanziellen Leistungsdruck Aspekte wie Produkt-, Personal-, Kunden- und Marktentwicklung sowie Prozessverbesserungen und Informationstechnologien vernachlässigen. Die Rentabilität kann kurzfristig erhöht werden durch hohe Preise, schlechteren Service oder Einsparungen bei Entwicklungskosten, langfristig kann sich dies jedoch äußerst nachteilig auswirken. Damit sind finanzielle Kennzahlen nach Ansicht der Autoren nicht für eine zukünftig ausgerichtete Planung im Unternehmen geeignet.[8]

Morganski hat sich mit den Unzulänglichkeiten finanzieller Kennzahlen auseinandergesetzt und kommt zu dem Schluss, dass sie für die Steuerung eines Unternehmens heute nicht mehr ausreichen, weil sie ausschließlich operativ und vergangenheitsorientiert ausgelegt sind und damit nur das abbilden was bereits geschehen ist. Eine Anbindung an zukünftig ausgerichtete Unternehmensstrategien ist nicht gegeben. Finanzielle Kennzahlen knüpfen an Symptomen und nicht an Ursachen an, weshalb sie eine wirkliche Steuerung des Unternehmens nicht ermöglichen.[9]

2.3 Aufbau der Balanced Scorecard

Die Balanced Scorecard stellt ein Führungsinstrument für den gesamten Geschäftsprozess eines Unternehmens oder einer Geschäftseinheit (z.B. eine einzelne Abteilung) dar. Mit ihrer Hilfe sollen alle Planungs-, Steuerungs- und Kontrollprozesse einer Organisation gestaltet und Strategien strukturiert kommuniziert und umgesetzt werden. Nachdem eine Unternehmensvision formuliert ist (z.B. in Form eines Leitbildes), werden daraus Strategien abgeleitet. Diese führen zu detaillierten Zielformulierungen und zur Planung und Durchführung konkreter Aktionen und Initiativen, um die entsprechenden Ziele zu erreichen. Aufgrund der multidimensionalen Sichtweise auf unterschiedliche Perspektiven können alle wesentlichen für den Unternehmenserfolg wichtigen Handlungsfelder mit einbezogen werden. Durch die Verbindung der strategischen Ebene (Unternehmensleitung) mit der operativen Ebene (Mitarbeiter) wird ein Top-down-Prozess initiiert, der es den Mitarbeitern ermöglicht, ein klares Bild von dem zu erhalten, wohin und wie das Unternehmen gesteuert werden soll. Gleichzeitig soll über die Miteinbeziehung der Mitarbeiter auf der operativen Ebene ein Bottom-up-Ansatz erreicht werden, wobei der Mitarbeiter als wichtige Ressource des Unternehmens wahrgenommen wird. Indem alle Zielwerte mit Messgrößen hinterlegt werden, sind sie nachprüfbar und geben Klarheit über Erfolg und Misserfolg einzelner Strategien und Maßnahmen.

Die Balanced Scorecard dient dabei als strategischer Handlungsrahmen für das Management.

2.3.1 Strategie und Ursache-Wirkungsbeziehungen

Eine Strategie ist ein Bündel von Hypothesen über Beziehungen zwischen Ursache und Wirkung[10]. Diese Hypothesen können von Unternehmen zu Unternehmen sehr unterschiedlich sein. Einige Zusammenhänge sind empirisch belegt, andere beruhen auf Erfahrungswissen des Managements im betreffenden Unternehmen. Bei der Strategie geht es um die Frage, wo sich das Unternehmen selbst sieht (Tätigkeitsbereich, Ressourcen, Wettbewerbsvorteile,...) und wo es in der Zukunft hin will. Daraus leiten sich die strategischen Ziele ab. Verschiedene operative Ziele und entsprechende Maßnahmen wirken dann auf die strategischen Ziele hin. Die Kette von Ursachen und Wirkungen sollte sich durch alle Bereiche der Unternehmensführung und damit durch die einzelnen Perspektiven der Balanced Scorecard ziehen. Jede für die Balanced Scorecard ausgewählte Messgröße sollte ein Element der Ursache-Wirkungskette sein. Für die strategische Unternehmenssteuerung relevante Zielgrößen werden so in einen Gesamtzusammenhang gesetzt, strategisch nicht bedeutsame Zielgrößen können identifiziert und herausgenommen werden.

Damit ist die Ursache-Wirkungskette eigentlich nichts anderes als die komplette Darstellung der Strategie selbst und kann auch als strategische Landkarte bezeichnet werden.[11]

2.3.2 Die vier klassischen Perspektiven der Balanced Scorecard

Kaplan und Norton beschreiben folgende vier Perspektiven der Balanced Scorecard

1. Die finanzwirtschaftliche Perspektive
2. Die Kundenperspektive
3. Die interne Prozessperspektive
4. Die Lern- und Entwicklungsperspektive

2.3.2.1 Die finanzwirtschaftliche Perspektive

Die finanzwirtschaftliche Perspektive kann als Leitperspektive der Balanced Scorecard und des Unternehmens angesehen werden. Die Ziele der finanzwirtschaftlichen Perspektive dienen als Fokus für die Ziele und Kennzahlen aller anderen Perspektiven. Jede dieser Kennzahlen sollte ein Teil der Kette von Ursache und Wirkung sein, die letztendlich zur Verbesserung der finanziellen Ergebnisse führen soll.[12] Die angestrebten Ergebnisse eines Unternehmens können auf jeder Stufe des Lebenszyklus sehr unterschiedlich sein, je nachdem ob sich das Unternehmen in der Wachstums-, Reife- oder Erntephase befindet. Die Wachstumsphase bezeichnet die Anfangsphase des Lebenszyklus eines Unternehmens. In dieser Phase geht es vorrangig um den Aufbau von Produktionsstätten, die Gestaltung von Prozessen, die Investition in neue Systeme und die Kundenpflege. Ziele können in dieser Phase Wachstumsraten in Zielmärkten, Kundenkreisen und Regionen sein und es muss mit negativem cash-flow und niedriger Kapitalrendite gerechnet werden. In der Reifephase befinden sich die meisten Unternehmen. In dieser Phase sind sie am Markt etabliert und die finanzwirtschaftlichen Ziele sind auf Rentabilität ausgerichtet. In der Erntephase sollen schließlich vorhandene Potentiale genutzt werden, es gibt keine Ausgaben für Forschung und Entwicklung oder eine Kapazitätserweiterung.[13]

Einzelne Geschäftseinheiten eines Unternehmens können sich auch in unterschiedlichen Phasen des Lebenszyklus befinden, weshalb es im Unternehmen unter Umständen mehrere Scorecards geben muss, die den unterschiedlichen Phasen angepasst sind, jedoch immer abgestimmt auf die Strategien des Gesamtunternehmens.[14]

Es gibt drei finanzwirtschaftliche Themen, die der Geschäftsstrategie zugrunde liegen:

- Ertragswachstum und Ertragsmix
Hierzu gehören neue Produkte und Anwendungsgebiete, neue Kunden und Märkte, neue Beziehungen zur Nutzung von Synergien, ein neuer Produkt- und Servicemix sowie neue Preisstrategien
- Kostensenkung / Produktivitätsverbesserung
Darunter kann verstanden werden die Steigerung der Ertragsproduktivität, die Senkung von Betriebs- und Einheitskosten sowie die Verbesserung der Kommunikationskanäle
- Nutzung von Vermögenswerten / Investitionsstrategie

Darin liegt eine bessere Anlagennutzung, die sich wiederspiegeln kann im Cash-to-Cash-Zyklus (die Zeit, welche benötigt wird, um die Zahlungen an Zulieferer in Bareinnahmen von Kunden umzuwandeln) und einer besseren Nutzung des Vermögens.[15]

2.3.2.2 Die Kundenperspektive

In dieser Perspektive geht es darum, die Kunden- und Marktsegmente abzubilden, in denen das Unternehmen konkurrenzfähig sein will. Diese Segmente dienen der Erfüllung der Erlöskomponente der finanzwirtschaftlichen Ziele des Unternehmens.

Kernkennzahlen der Kundenperspektive sind:

- Markt- und Kundenanteile
drücken den Anteil eines Geschäftes in einem gegebenen Markt aus, z.B. die Anzahl der Kunden, ausgegebene Beträge oder verkaufte Einheiten
- Kundentreue
misst das Ausmaß dauerhafter Beziehungen zum Kunden
- Kundenaquisition
Hierbei geht es um die Frage, in welchem Ausmaß neue Kunden interessiert oder gewonnen werden
- Kundenzufriedenheit
untersucht den Zufriedenheitsgrad der Kunden anhand spezifischer Leistungskriterien. Leistungstreiber für die Kundenzufriedenheit sind Zeit (Wartezeit, Durchlaufzeit), Qualität und Preis.
- Kundenrentabilität

Darunter versteht man den Nettogewinn pro Kunden oder pro Marktsegment unter Berücksichtigung der für diesen Kunden entstandenen einmaligen Ausgaben.

Wertangebote an den Kunden umfassen Produkte und Dienstleistungen, die dem Kunden angeboten werden, um bei ihm Treue und Zufriedenheit zu erreichen. Diese Angebote variieren von Branche zu Branche, es gibt allerdings einige gemeinsame Eigenschaften, welche die Wertangebote aller Branchen strukturieren. Dies sind:

- Produkt- und Serviceeigenschaften
- Kundenbeziehungen
- Image und Reputation

Produkt- und Serviceeigenschaften umfassen die Funktionalität des Produktes / der Dienstleistung, den Preis und die Qualität sowie möglicherweise eine besondere Betreuung. Die Dimension der Kundenbeziehungen beinhaltet die Lieferung des Produktes oder der Dienstleistung an den Kunden inklusive Reaktions- und Lieferzeiten und die Zufriedenheit des Kunden mit dem Kauf. Schlüsselelemente für ausgezeichnete Kundenbeziehungen sind beispielsweise nach der Definition einer Bank kompetente Mitarbeiter, Erreichbarkeit und schnelle Reaktion.

Image und Reputation stehen für immaterielle Faktoren, die ein Unternehmen für den Kunden attraktiv machen, z.B. durch Aktivitäten in Werbung oder Qualitätsverbesserung. Dies wird besonders deutlich in der Neigung des Verbrauchers, Markenprodukte bevorzugt zu kaufen. Hierbei kommt es vor allem darauf an, wie sich das Unternehmen nach außen hin präsentiert.

Wichtig für die Identifikation von Kunden- und Marktsegmenten sind Marktforschung und eine interne Stärken-Schwächen-Analyse. Dies dient auch der Priorisierung möglicher Angebote. Denn es allen recht machen zu wollen, birgt die Gefahr, es keinem recht zu machen.[16]

2.3.2.3 Die Interne Prozessperspektive

In der internen Prozessperspektive werden diejenigen Prozesse identifiziert, die zur Verwirklichung der Kunden- und Anteilseignerziele am wesentlichsten und kritischsten sind.[17] Es geht darum, die Wertschöpfungskette oder Betriebswertkette zu zergliedern in die Phasen, welche aus strategischer Sicht eine Hauptrolle für die Erreichung der Unternehmensziele spielen.[18] Im Gegensatz zu herkömmlichen Performance Measurement-Systemen fokussiert die Balanced Scorecard dabei den gesamten Geschäftsprozess, der in drei Hauptprozesse untergliedert werden kann:

- Innovationsprozesse
- Produktions- oder Betriebsprozesse
- Nachverkauf Kundendienste

Bei den Innovationsprozessen werden Kundenwünsche identifiziert und entsprechende Produkte und Dienstleistungen entwickelt. Dabei sind Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten oftmals langwierig und beanspruchen hohe Kosten, wie zum Beispiel in der pharmakologischen Industrie.

Die Produktions- oder Betriebsprozesse beinhalten Aktivitäten von der Bestellung bis zur Lieferung des Produktes oder der Dienstleistung an den Kunden.

Der Nachverkauf Kundendienste beinhaltet alle Leistungen, die nach der Lieferung stattfinden. Dies können Garantie und Wartungsarbeiten sowie Fehlerbearbeitungen sein.[19]

Während interne Prozesse traditionell sehr auf Standardkosten, Budgets und Abweichungen fokussiert waren, geht es in den Unternehmen inzwischen zunehmend auch um Qualität, Zykluszeiten und die Identifikation der Kosten einzelner Prozesse, was sich ja auch in der zunehmenden Verbreitung von Qualitätsmanagementsystemen zeigt.[20]

2.3.2.4 Die Lern- und Entwicklungsperspektive

Diese von Greulich u.a. auch als Innovationsperspektive bezeichnete Ebene[21] schafft die zur Erreichung der Ziele der drei anderen Perspektiven notwendige Infrastruktur. Dieser Bereich wird oft vernachlässigt, da Erfolge durch Lern- und Entwicklungsmaßnahmen nicht direkt sichtbar sind und sich zudem durch Kürzungen auf einfache Weise kurzfristig positive Betriebsergebnisse erzielen lassen. Langfristige Folgen zeigen sich meist erst sehr viel später und dann steht vielleicht schon jemand anderer in der Verantwortung.[22]

Kaplan und Norton haben für die Lern- und Entwicklungsperspektive drei Hauptkategorien identifiziert:

- Mitarbeiterpotentiale
- Potentiale von Informationssystemen
- Motivation, Empowerment und Zielausrichtung

Die Mitarbeiterpotentiale nehmen an Wichtigkeit zu, da sich die Rolle der Mitarbeiter stark verändert hat, insbesondere im Dienstleistungsbereich.

Kennzahlen in diesem Bereich sind:

- Mitarbeiterzufriedenheit
Die Mitarbeiterzufriedenheit ist Bedingung für Produktivitätssteuerung, Reaktionsfähigkeit, Qualität und Kundenservice. Umfragen ergaben, dass zufriedene Mitarbeiter die zufriedensten Kunden haben. Die Mitarbeiterzufriedenheit kann sich außerdem auf die Ausfallquote durch Erkrankungen auswirken, was in nicht unerheblichem Maße Einfluss auf die Personalkosten nimmt.
- Mitarbeitertreue
Es ist davon auszugehen, dass jede Kündigung für das Unternehmen einen Verlust bedeutet, da in Personalentwicklungsmaßnahmen investiert wurde. Zudem ist eine erneute Personalbeschaffung ebenfalls mit Kosten verbunden. Außerdem ist der Mitarbeiter ein Wertträger der Organisation. Die Fluktuationsquote kann hier eine Zielgröße darstellen.
- Mitarbeiterproduktivität
Mit der Mitarbeiterproduktivität ist der Ertrag pro Mitarbeiter gemeint. Dabei kann es um die Frage gehen, welche Qualifikationen für einzelne Tätigkeiten vonnöten sind. Outsourcing kann eine wichtige Rolle spielen.
- Weiterbildung
Der Bedarf an Schulung und Weiterbildung kann sehr unterschiedlich sein. Ausschlaggebend sind dabei zukünftige Erfordernisse im Vergleich zu aktuellen Kompetenzen. Zu messende Dimensionen können Fähigkeiten (Skills), Wissen und Einstellung sein. Bei intensivem Schulungsbedarf ist ggf. die Zeit festzulegen, die bis zum Abschluss der Maßnahme vorgesehen ist.[23]

Die Potentiale von Informationssystemen beinhalten die Informationen zum Kunden sowie termingerechtes und genaues Feedback zu ausgeführten Produkten oder Dienstleistungen. Damit ist die Erwartung an den Mitarbeiter verbunden, dass Verbesserungsprogramme zur Fehlervermeidung und zur Vermeidung von Kosten und Zeit unterstützt werden. Genaue Informationen sind eine wichtige Voraussetzung zur Verbesserung von Prozessen.[24]

Der Bereich Motivation, Empowerment und Zielausrichtung stellt das Unternehmensklima für Mitarbeitermotivation und –initiative in den Vordergrund. Es ist davon auszugehen, dass selbst der bestqualifizierte und gut informierte Mitarbeiter nicht zum Unternehmenserfolg beitragen wird, wenn er nicht motiviert ist. Kennzahlen dazu sind zum einen die vorgeschlagenen und umgesetzten Verbesserungsvorschläge pro Mitarbeiter, nicht nur bezogen auf Kosteneinsparungen sondern auch bzgl. Zeit, Qualität und Leistung. Weiterhin geht es um die Kommunikation und Abstimmung der unternehmensweiten mit der individuellen Zielausrichtung, z.B in Form von Zielvereinbarungsgesprächen und teamorientierten oder individuellen Leistungskennzahlen. [25]

Die vier von Kaplan und Norton beschriebenen Perspektiven der Balanced Scorecard haben sich in vielen Firmen und Branchen als geeignet erwiesen. Sie sollen jedoch als Schablone und nicht als zwingend vorgeschrieben angesehen werden. Jede Balanced Scorecard ist ein Unikat und muss individuell auf die Erfordernisse im Unternehmen abgestimmt werden. So können Perspektiven anders benannt oder weitere hinzugefügt werden. Es kann zum Beispiel als notwendig angesehen werden, eine eigene Mitarbeiterperspektive zu schaffen.[26] Auch Horvath & Partner kommen zu dem Schluss, dass jede Balanced Scorecard unternehmensindividuell ist und sein muss, denn sie bildet die spezifische Strategie des Unternehmens ab.[27] In wieweit die vier klassischen Perspektiven der Balanced Scorecard als geeignet für den Krankenhaus- oder Pflegebereich angesehen werden können, ist in Kapitel 4 ausgeführt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 Die Balanced Scorecard

2.3.3 Ergebniskennzahlen und Leistungstreiber

Kennzahlen im Sinne der Balanced Scorecard sind Messgrößen, mit denen die Zielerreichung überprüft und der Erreichungsgrad bestimmt werden kann und spielen eine Schlüsselrolle im Balanced Scorecard-Ansatz. Sie dienen der Charakterisierung und Präzisierung von strategischen Zielen. Kaplan und Norton vertreten hierbei die Meinung „If you can’t measure it, you can’t manage it“[28], also „was nicht messbar ist, kann auch nicht gesteuert werden“. Außerdem fördern messbare Werte eindeutig das Erreichen vereinbarter Ziele.[29]

Doch ist bei der Festlegung von Kennzahlen auch Vorsicht geboten. Nicht korrekt ausbalancierte oder falsche Messgrößen können auch Schaden anrichten. Eine zu ausgeprägte Orientierung an finanziellen Kennzahlen verhindert eventuell Entwicklungsmaßnahmen und zukunftsträchtige Investitionen.[30] Vermieden werden kann dies wiederum durch die Orientierung an mehreren Perspektiven. In diesem Zusammenhang ist auch die Identifizierung von Ergebniskennzahlen und Leistungstreibern sinnvoll.

Ergebniskennzahlen bilden den Erreichungsgrad gesetzter Ziele ab. An ihnen wird schlussendlich deutlich, ob Maßnahmen wirksam waren und angestrebte Betriebsergebnisse erreicht wurden. Sie können damit auch als Spätindikatoren bezeichnet werden, wie zum Beispiel Rentabilität und Kundenzufriedenheit. Ergebniskennzahlen machen jedoch nicht klar, wie man zu den einzelnen Ergebnissen kommt. Sie treffen auch keine klare Aussage darüber, ob die Strategie erfolgreich umgesetzt wird.[31] Diesen Indikator liefern die Leistungstreiber oder auch Frühindikatoren. Sie sagen etwas aus über Prozesse und operative Parameter, die einzelne Ergebnisse beeinflussen und vermitteln eine frühzeitige Rückmeldung über die erfolgreiche Umsetzung der Strategie. Eine gute Balanced Scorecard sollte eine Mischung aus Ergebnissen und Leistungstreibern der Strategie aufweisen, um zu erreichen, dass es im Unternehmen eine Rückmeldung dazu gibt, ob Strategien auf dem Wege einer erfolgreichen Umsetzung sind und gleichzeitig operative Verbesserungen auch zu den gewünschten Ergebnissen beitragen.[32]

2.4 Der Implementierungsprozess der Balanced Scorecard

Von der Implementierung hängt das Gelingen der Balanced Scorecard ab. Da es sich dabei nicht um ein bloßes Kennzahlensystem sondern um ein Managementsystem handelt, bedarf es ggf. des Umbaus der gesamten Führungsstrukturen. Der Implementierungsprozess liegt dabei primär in der Verantwortung der Unternehmensleitung, die sich intensiv in den Prozess einbringen und die notwendigen Bedingungen schaffen muss. Eine Delegation an nachgeordnete Mitarbeiter ist nicht möglich.

Horvath & Partner haben in der Umsetzung mit mehr als 200 Unternehmen ein 5-Phasen-Modell zur Implementierung der Balanced Scorecard erarbeitet.[33]

Phase 1: Den organisatorischen Rahmen für die Implementierung schaffen

Zunächst erfolgt die Bestimmung konzeptioneller Regeln wie die Festlegung der Perspektiven und die Entscheidung, welche Organisationseinheiten und Unternehmensebenen in den BSC-Prozess einbezogen werden. Je mehr Einheiten über die Balanced Scorecard gesteuert werden, umso wirksamer wird sie für das Gesamtunternehmen. Vor allem in großen Einrichtungen, macht es eventuell Sinn, zunächst mit Pilotbereichen zu starten. Außerdem müssen grundsätzliche Regeln des Projektmanagements von Beginn an berücksichtigt werden. Dazu gehören Projektorganisation, Projektablauf sowie die Sicherstellung von Information, Kommunikation und Partizipation. Grundsätzliche Überlegungen werden zunächst auf der Ebene der Betriebsleitung angestellt. Leitende Mitarbeiter wie z.B. Abteilungsleitungen sollten darüber hinaus frühzeitig mit einbezogen werden und umfassend informiert und motiviert werden. Dazu eignen sich Klausurtagungen oder Auftaktworkshops.[34]

Phase 2: Die strategischen Grundlagen klären

Zu den strategischen Grundlagen gehören ein einheitliches Verständnis über die Unternehmensvision, Chancen / Risiken und Stärken / Schwächen, der aktuellen Lebenszyklusphase der Einrichtung und kritischen Erfolgsfaktoren sowie die Festlegung der grundsätzlichen strategischen Stoßrichtungen auf Grundlage dieser Indikatoren.[35] Dies können im Krankenhaus ein Trägerwechsel, größere Baumaßnahmen, die mangelhafte Auslastung von Abteilungen und eine kritische Finanzsituation sein. Zur Ermittlung der Grundlagen muss unter Umständen eine Markt- und Wettbewerbsanalyse durchgeführt werden, beispielsweise in Form von Befragungen von Patienten und anderen Interessengruppen, Therapie- und Diagnoseübersichten, Analyse der demografischen Entwicklungen und anderen Leistungserbringern in der Region. Leistungsdaten in Form von Fallzahlen, Fallschwere und durchschnittlicher Verweildauer müssen ebenfalls einbezogen werden. Ergebnis der Phase 2 ist eine für alle beteiligten Führungsverantwortlichen verbindliche, nachvollziehbare und dokumentierte Unternehmensvision und Strategie. Die Betriebsstrategie ist dabei in verschiedenen Perspektiven dargelegt.

Phase 3: Eine Balanced Scorecard entwickeln

In dieser Phase entsteht eine Balanced Scorecard für eine abgegrenzte Organisationseinheit. Dies kann das gesamte Unternehmen oder eine einzelne Abteilung sein.

Dabei werden folgende Schritte durchlaufen:

- Festlegung konkreter strategischer Ziele für jede Perspektive
- Verknüpfung der strategischen Ziele durch Ursache-Wirkungsketten
- Bestimmung strategischer Aktionen / Maßnahmen für jedes Ziel
- Auswahl der Kennzahlen / Messgrößen
- Festlegung der Zielwerte für jede Messgröße.[36]

Bei der Festlegung strategischer Ziele sollte darauf geachtet werden, Prioritäten zu setzen und sich auf rund 20 Ziele zu beschränken. Bei der Bestimmung von Maßnahmen ist zu prüfen, ob die Aktionen auch wirklich zum Erreichen der strategischen Ziele beitragen. Messgrößen müssen geeignet sein, das Erreichen formulierter Ziele aufzuzeigen. Zielwerte lassen sich beispielsweise auf Basis von Benchmarks und Ergebnissen aus Kunden- oder Mitarbeiterbefragungen bilden.

Das Ergebnis der BSC-Entwicklung sollte in Tabellen oder Strategiekarten (Strategy Maps) festgehalten werden.[37] Ein einfacher und übersichtlicher Aufbau der Balanced Scorecard, beispielsweise in Form eines Strukturbaumes, ist dabei vor allem für nachgeordnete Mitarbeiter bedeutsam. Ein Beispiel dafür ist in Abbildung 2 dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2 Die Bildung der Balanced Scorecard

Phase 4: Den Roll-out managen

Im Roll-out soll die Balanced Scorecard auf nachgelagerte Organisationseinheiten heruntergebrochen und die Umsetzung der Strategien im gesamten Unternehmen gewährleistet werden. Der Abstimmungsbedarf zwischen den einzelnen Geschäftseinheiten kann nach Art und Größe des Unternehmens stark variieren. Die Qualitätssicherung verfolgt die Überprüfung der Inhalte hinsichtlich:

- der Konzentration auf strategisch relevante Aspekte
- der Ausgewogenheit
- des Konkretisierungsgrades
- einer hierarchisch sinnvollen Zuordnung
- des Gesamtzusammenhangs in Ursache-Wirkungsketten.[38]

[...]


[1] vergl. Kaplan, Robert S. / Norton, David P.; Balanced Scorecard, Stuttgart 1997, Seite VII

[2] Langenscheidts Eurowörterbuch Englisch, Berlin – München 1997, Seite 186 / 217

[3] Duden, das Fremdwörterbuch, Mannheim 1997, Seite 610

[4] vergl. Kaplan / Norton, a.a.O., Seite V

[5] vergl. Kaplan / Norton, a.a.O., Seite VII

[6] vergl. Heberer, Michael u.a., Welche Kennzahlen braucht die Spitalführung? Konzept und Anwendung der Balanced Scorecard, in: Schweizerische Ärztezeitung, 9/2002, Seite 427f

[7] vergl. Wolter u. a., zit. n. Fischbach, Petra / Spitaler, Gabriele; Balanced Scorecard in der Pflege, Stuttgart 2004, Seite 23f

[8] vergl. Kaplan / Norton, a.a.O., Seite 21

[9] vergl. Morganski, Bernd; Balanced Scorecard–Auf dem Weg zum Klassiker, München 2003 Seite 16

[10] vergl. Kaplan / Norton, a.a.O., Seite 28

[11] vergl. Horvath & Partners (a), Balanced Scorecard umsetzen, Stuttgart 2004, Seite 60

[12] vergl. Kaplan / Norton, a.a.O., Seite 46

[13] vergl. Kaplan / Norton, a.a.O., Seite 47f

[14] vergl. Conrad, Hans-Joachim; Balanced Scorecard als modernes Management-Instrument im Krankenhaus, Kulmbach 2001, Seite 18

[15] vergl. Kaplan / Norton, a.a.O., Seite 50ff

[16] vergl. Kaplan / Norton, a.a.O., Seite 62ff

[17] vergl. Kaplan / Norton, a.a.O., Seite 89

[18] vergl. Greulich, Andreas u.a., Balanced Scorecard im Krankenhaus, Heidelberg 2002, Seite 57

[19] vergl. Kaplan / Norton, a.a.O., Seite 94ff / Greulich u.a., a.a.O., Seite 57ff

[20] vergl. Kaplan / Norton, a.a.O., Seite 101

[21] vergl. Greulich u.a., a.a.O., Seite 60

[22] vergl. Kaplan / Norton, a.a.O., Seite 121

[23] vergl. Kaplan / Norton, a.a.O., Seite 121ff

[24] vergl. Kaplan / Norton, a.a.O., Seite 130

[25] vergl. Kaplan und Norton, a.a.O., Seite 131ff

[26] vergl. Kaplan und Norton, a.a.O., Seite 33

[27] vergl. Horvath & Partners (a), a.a.O., Seite 69

[28] Kaplan / Norton, a.a.O., Seite 20

[29] vergl. Horvath & Partners (a), a.a.O., Seite 63

[30] vergl. Horvath & Partners (a), a.a.O., Seite 63

[31] vergl. Kaplan / Norton, a.a.O., Seite 30

[32] vergl. Kaplan / Norton, a.a.O., Seite 144

[33] vergl. Horvath & Partners (a), a.a.O., Seite 82

[34] vergl. Horvath & Partners (a), a.a.O., Seite 83ff

[35] vergl. Horvath & Partners (a), a.a.O., Seite 87

[36] vergl. Greulich u.a., a.a.O., Seite 51

[37] vergl. Horvath & Partners (a), a.a.O., Seite 88ff

[38] vergl. Horvath & Partners (a), a.a.O., Seite 283

Ende der Leseprobe aus 118 Seiten

Details

Titel
Die Balanced Scorecard, Möglichkeiten und Grenzen für das Pflegemanagement
Hochschule
Katholische Hochschule Nordrhein-Westfalen
Note
2,0
Autor
Jahr
2005
Seiten
118
Katalognummer
V55650
ISBN (eBook)
9783638505437
Dateigröße
1019 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Balanced, Scorecard, Möglichkeiten, Grenzen, Pflegemanagement
Arbeit zitieren
Dipl. Pflegewirtin Andrea Hopmann (Autor), 2005, Die Balanced Scorecard, Möglichkeiten und Grenzen für das Pflegemanagement, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/55650

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