Das aktuelle Berufsbild des Controllers und Logistik-Controllers in der Praxis

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Controllingdefinition und Controllingziele
1.2 Controlling aus unterschiedlichen Blickwinkeln
1.3 Controllerdefiniton
1.4 Controlling als Schnittmenge zwischen Manager und Controller

2. Berufsbild des Controllers
2.1 Aufgaben des Controllers
2.1.1 Operatives Controlling und Aufgaben
2.1.2 Strategisches Controlling und Aufgaben
2.1.3 Vergleich der Controllingaufgaben über mehrere Jahre hinweg
2.1.4 Ein Bespiel des Untersuchungsergebnisses von Steinle/ Eggers/ Lawa
2.1.5 Aufgaben des Risikocontrollers
2.2. Anforderungsprofil des Controllers
2.2.1 Fachliche Anforderungen an einen Controller
2.2.2 Persönliches Anforderungsprofil eines Controllers
2.2.3 Vergleich des Anforderungsprofils der Controller von gestern und heute
2.2.4 Veränderung der Controllinganforderungen heute und in der Zukunft
2.3 Tendenz zur Dezentralisierung des Controlling

3. Berufsbild des Logistik-Controlling
3.1 Logistik-Controlling im Überblick
3.1.1 Attraktivität des Logistik-Controlling
3.1.2 Logistik-Controlling bei Geschäftsprozessen
3.2 Aufgaben des Logistik-Controllers
3.2.1 Strategisches Logistik-Controlling und Aufgaben
3.2.2 Operatives Logistik-Controlling und Aufgaben
3.2.3 Vorteile für Logistikmanager durch den Einsatz von Logistik-Controller
3.2.4 Supply-Chain-Controlling und Aufgaben
3.3 Anforderungsprofil des Logistik-Controllers

4. Blick in die Zukunft und Schlussbetrachtung
4.1 Blick in die Zukunft
4.2 Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Stellung des Controlling im Führungssystem der Unternehmung

Abbildung 2: Perspektiven und Anknüpfungspunkte für die Untersuchung des Controlling

Abbildung 3: Controlling als Schnittmengenpraxis aus Managern und Controller im Team

Abbildung 4: Differenzierung der Controllingausgaben

Abbildung 5: Struktur der Controlleraufgaben

Abbildung 6: Fachliche Kompetenz des Controllers von gestern

Abbildung 7: Fachliche Kompetenz des Controllers von heute

Abbildung 8: Persönliche Kompetenz des Controllers von gestern

Abbildung 9: Persönliche Kompetenz des Controllers von heute

Abbildung 10: Aufgaben und Instrumente des strategischen Logistikmanagements und -controllings

Abbildung 11: Aufgaben und Instrumente des operativen Logistikmanagements und -controllings

Abbildung 12: Fachliche und persönliche Kompetenz des Controllers

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Aufgabenfelder des Controlling in aktuellen Stellenanzeigen

Tabelle 2: Aufgaben des Logistikcontrollers

1 Einleitung

Über die Inhalte und die Konzeption des Controlling wird lebhaft diskutiert. Die Ursprünge und historische Entwicklung des Controlling könnten uns helfen einer Klärung dieser Fragen näher zu kommen.

Controlling findet bereits sehr früh im angloamerikanischen Sprachraum Erwähnung. Unter der Stellenbezeichnung „Countroller“ waren am englischen Königshof schon im 15. Jahrhundert Aufzeichnungen über ein- und ausgehende Gelder und Güter zu machen.^[1]

1778 hatte in den USA in ähnlicher Funktion ein „Comptroller“ das Gleichgewicht zwischen dem Staatsbudget und den Staatausgaben zu überwachen. Auch 1863 gab es in den USA, einen „Controller of the Currency“, der die staatliche Bankenaufsicht leitete. Als erstes amerikanisches Unternehmen richtete 1880 die Eisenbahngesellschaft die Stelle eines Controllers ein. Dem Controller jener Zeit waren überwiegend finanzwirtschaftliche Aufgaben zugewiesen. In den darauf folgenden Jahren fand aber Controlling in der Privatwirtschaft nur geringe Verbreitung. Erst in den 20er Jahren begann sich Controlling in den USA stärker durchzusetzen, womit auch die Veränderungen im Aufgabenfeld des Controllers und Bedeutungszuwachs für diese Position verbunden waren. Von nun an wurden Controller auch mit Planungs- und Koordinationsaufgaben betraut. Zudem war der Controller in amerikanischen Großunternehmen meist Mitglied der Geschäftsführung oder dieser direkt zugeordnet.^[2]

Es wird deutlich, dass die Ursprünge des Controlling im Rechnungswesen sowie in der Kontrollfunktion liegen und dass der Position „Controller“ im Laufe der Zeit immer wieder neue Funktionen zugewachsen sind.

In Deutschland blieb das Konzept des Controlling lange Zeit unbekannt. Noch in den 60er Jahren findet sich Controlling nur bei Tochterunternehmen amerikanischer Konzerne. Doch bereits 1974 verfügen 90% der deutschen Großunternehmen über institutionalisiertes Controlling.^[3] Der Aufgabenbereich und der Anforderungsprofil des aktuellen Controllers in der Praxis wurde durch die Änderungen der politischen und wirtschaftlichen Rahmenbedingungen in der letzten Zeit, durch die Internalisierung und Globalisierung der Märkte, durch das steigende Wachstum und verschärfte Konkurrenzsituation noch stärker verändert.^[4] Aus diesem Grund stellt sich die Frage nach dem aktuellen Berufsbild des Controllers in der Praxis als besonders interessant.

1.1 Controllingdefinition und Controllingziele

Die Vielschichtigkeit des Controlling-Verständnisses drückt sich deutlich in der thesenartigen Gegenüberstellung der Entscheidungsformen des Controlling aus.

- Controlling ist eine Denkweise, die sämtliche Organisationsmitglieder umfasst und die Verwirklichung der angestrebten Ziele durchgängig und einheitlich auf allen Ebenen bewirkt. Controlling besitzt damit führungsstilbildenden Charakter.
- Die Controlling-Funktion ist unabhängig von einer eigens dafür eingerichteten Stelle oder Abteilung realisierbar.
- Controlling ist Dienstleistung für die Linie. Die Controllingaufgabe besteht in der Einrichtung und Koordination der jeweiligen Systeme der Planung, Informationsversorgung und Kontrolle in einer Organisation durch die Entwicklung und Bereitstellung von Instrumenten, Techniken und Know-how.
- Controlling ist der Prozess von Zielsetzung, Planung und Steuerung in Zusammenarbeit mit dem Controller je nach erreichtem Organisationsniveau.
- Ein funktionierendes Controlling macht die Stelle des Controllers unverzichtbar. Organisationen wohnt die Eigenschaf inne, den einmal erreichten Status quo zu erhalten, da er allen Organisationsmitgliedern Sicherheit verleiht.^[5]

Die Zielsetzung des Controllings kann über ihre unterstützende Funktion der Entscheidungsträger in einer Unternehmung bzw. direkt aus den Unternehmungszielen abgeleitet werden.^[6] „Die Controllingziele müssen aus der Sicherung und Erhaltung der Koordinations-, Reaktions- und Adoptionsfähigkeit bestehen, damit diese die Ergebnis- und Sachziele der Unternehmung realisieren kann.“^[7]

Als Führungsunterstützungsfunktion sichert Controlling die Ausrichtung von Führungsaktivitäten auf das Unternehmensziel „Steigerung des Unternehmenswertes“. Hier besteht die Zielsetzung des Controlling in der Befähigung der Führung durch Koordination des Führungsgesamtsystems(Sekundärkoordination) zur Koordination der Ausführungshandlungen (Primärkoordination). Das Controllingsystem steht im Mittelpunkt des Führungssystems und stellt auf diese Weise den inneren Zusammenhang her. Durch die Abb.1 lässt es sich verdeutlichen.^[8]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Stellung des Controlling im Führungssystem der Unternehmung 8

1.2 Controlling aus unterschiedlichen Blickwinkeln

Ausgehend von einem koordinationsorientierten Verständnis des Controlling lässt sich dieses aus dreierlei Blickwinkeln betrachten: einer funktionalen, institutionalen und instrumentalen Perspektive.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2:

Perspektiven und Anknüpfungspunkte für die Untersuchung des Controlling^[9]

Aus dem funktionalen Blickwinkel kann Controlling als eigenständiges Führungsteilsystem angesehen werden. Es unterstützt das Management im Prozess der Willensbildung und –durchsetzung. Das Wesen dieser Führungsunterstützung liegt in ihrer Eigenschaft als eine Managementberatung. Inhaltlich umfasst das Controlling:

- die konzeptionelle Gestaltung und Koordination des Informationssystems zur Fundierung von Führungsentscheidungen mit dem Ziel, die Entscheidungsfindung sowie die Entscheidungsqualität zu verbessern,
- die konzeptionelle Gestaltung des Planungs- und Kontrollsystems,
- die auf die Unternehmensplanung und –kontrolle ausgerichtete Koordination und Weiterentwicklung des ganzheitlichen Führungssystems und die Koordination innerhalb des Planungs- und Kontrollsystems.

Damit soll die Effektivität und Effizienz der Unternehmensführung wesentlich erhöht werden.^[10]

Die zweckmäßige institutionale Bedeutung des Controlling hängt u. a. von der Größe eines Unternehmens ab: Bei kleinen und mittleren Unternehmen werden Controllingaufgaben oft von anderen Unternehmensbereichen mit übernommen. Bei größeren Unternehmen ist die Schaffung einer Controllingstelle absolut notwendig. Hier wird die Controllingstelle sehr oft neben dem Zentralcontrolling auch dezentral geschaffen, da der steigende Umfang und Komplexität der anfallenden Controllingaufgaben das Zentralcontrolling überfordern könnte.

Aus instrumentaler Sicht kommt dem betrieblichen Rechungswesen im Controlling vorrangige Bedeutung zu. Aus dem Rechnungswesen abgeleitete Controllinginstrumente sind Kennzahlen-, Verrechnungspreis- und Budgetierungssysteme. Sie können sowohl als Koordinations-, als auch als entscheidungsunterstützungs- und Informationsversorgungsinstrumente ausgestaltet werden.^[11]

1.3 Controllerdefiniton

„Controller ist zunächst einmal der Chef des internen Rechnungswesens – der „Rechnungs-Chef“. (…) „To control“ bedeutet „regeln“ oder „steuern“. Demnach ist der Controller eine Art betriebswirtschaftlicher Lotse oder Steuermann – ein „kybernetes“ -, der mit Hilfe von Zahleninformationen hilft, dass die „Kapitäne“ in Verkauf, Produktion, Forschung und Einkauf mit ihren „Schiffen“ sicher im unruhigen geschäftlichen „Meer“ operieren. Er muß signalisieren, wo die Gefahr des Auflaufens besteht – wo die Zusammenhänge zwischen Umsatz, Kosen und Gewinn aus den Flügen geraten. Der Controller kontrolliert demnach nicht, sondern er sorgt dafür, dass jeder sich selber kontrollieren kann im Hinblick auf die Einhaltung der von der Geschäftsleitung gesetzten Ziele - besonders im Hinblick auf die Einhaltung des Gewinnziels.“^[12] Controller sorgt für eine Methodik, die darauf hinwirkt, dass Unternehmen das Gewinnziel erreicht, so gehört in Controller-Werkzeugkasten das Rechnungswesen hin.^[13]

1.4 Controlling als Schnittmenge zwischen Manager und Controller

Controlling ist ein Prozess, der in den Berührungspunkten zwischen Manager und Controller entsteht. Als Führung durch Ziele übt das Controlling jeder Manager selber aus.^[14] „Der Manager betreibt etwas mit Produkten, Techniken, Kunden, wobei er auf die Zahlen schauen muss.“^[15] Dass die Zahlen stimmen, ist auch im Kreis des Managers enthalten.14 „Der Controller liefert diese Zahlen so, dass sie passen.“15 Er organisiert das Controlling durch Werkzeuge oder Denkzeuge sowie durch Anwendungsberatung. Das Controlling als Prozess und Denkweise liegt in der Schnittmenge – entsteht also durch Manager und Controller im Team.14

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Controlling als Schnittmengenpraxis aus Managern und Controller im Team^[16]

Die Übertragung der einzelnen Teilaufgaben vom Manager auf Controller ist aus unterschiedlichen Gründen sinnvoll. Controller besitzen Spezialisierungsvorteile bezüglich der monetären Bewertung. Controller sind nicht in Linienbeziehungen und –abhängigkeiten involviert. Diese erleichtert die Abstimmungsfunktionen. Controller besitzen erhebliche Erfahrung in Planungsprozessen und können somit das Management effektiv entlasten.^[17]

2. Berufsbild des Controllers

2.1 Aufgaben des Controllers

Die Differenzierung der Controlleraufgaben kann nach verschiedenen Kriterien erfolgen. Die wichtigsten Differenzierungsmöglichkeiten sind:

- Im Hinblick auf Unternehmungsziele lassen sich operative und strategische Controllingaufgaben unterscheiden.
- Im Hinblick auf Verrichtungsaspekt können systembildende und -koppelnde Aufgaben unterschieden werden.
- Im Hinblick auf den Objektaspekt können Aufgaben, die Planungs-, Kontroll- und das Informationsversorgungssystem betreffen, gesehen werden.^[18]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Differenzierung der Controllingausgaben^[19]

Die Struktur der Controlleraufgaben lässt sch folgendermaßen aufteilen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Struktur der Controlleraufgaben^[20]

2.1.1 Operatives Controlling und Aufgaben

Operatives Controlling koordiniert die Führungsaktivitäten innerhalb der Führungsteilsysteme und zwischen diesen sowie erbringt die Servicefunktionen gegenüber dem Management, sofern es sich um Funktionen mit kurzfristiger zeitlicher Ausrichtung handelt. Aufgabe und Hauptziel des operativen Controlling ist es, kalkulatorische Erfolgsziele in Interaktion mit den operativen Managern zu vereinbaren und deren Erreichung zu sichern. Operatives Controlling hat hauptsächlich bestehende Probleme innerhalb eines kurz- bis mittelfristigen Planungszeitraumes zu lösen. Hier werden Prozesse innerhalb des Unternehmens geplant, kontrolliert und gesteuert.

Die Aufgaben des operativen Controlling setzen sich wie folgt zusammen:

- Koordinationshilfen bei der Planung operativer Teilziele,
- Koordination innerhalb der und zwischen verschiedenen Führungsteilsysteme (wie Planung, Kontrolle etc.),
- Anregung von Anpassungen und Innovationen, die aufgrund unternehmensinterner oder –externer Entwicklungen notwendig werden,
- Einführung adäquater Anreizsysteme,
- Bereitstellung problemgerechter Entscheidungsmodelle für die Entscheidungsfindung des Management,
- Erzeugung entscheidungsmodelladäquater Informationen aus implementierten Informationssystemen (z.B. über Ergebniskonsequenzen operativer Handlungsalternativen),
- Entwurf, Implementation und Fortentwicklung adäquater Systeme zur Versorgung des operativen Management mit führungsrelevanten Informationen.^[21]

2.1.2 Strategisches Controlling und Aufgaben

Strategisches Controlling ist eine neuere Variante der Controllingidee. Sie ist auf die zunehmende Komplexität und Spezialisierung des strategischen Führungssystems zurückzuführen, die einen Bedarf nach Sekundärorganisation entstehen lassen haben. Diesen kann Controlling über strategische Koordinations- und Serviceleistungen decken.^[22]

„Strategisches Controlling stellt eine Horizontalerweiterung des operativen Controlling dar und unterscheidet sich von diesem insofern, als es aufgrund i.a. nur schlecht-definierter strategischer Entscheidungsprobleme mit langfristig ausgerichteten weichen Daten operiert und auf strategischer Ebene der Notwendigkeit einer feedforward-orientierten Koordination von Planung und Kontrolle Rechnung trägt.“^[23]

Strategisches Controlling koordiniert die strategischen Führungsaktivitäten innerhalb der Führungsteilsysteme sowie zwischen diesen und übernimmt die Servicefunktionen im Hinblick auf sämtliche strategische Führungshandlungen. Es muss die strategische Unternehmensführung vor allem in der Planung, Steuerung und Kontrolle von strategischen Erfolgspotenzialen unterstützen.^[24] „Zu diesem Zweck müssen:

- Abstimmungen innerhalb der Führungssubsysteme (der Planung, Kontrolle, Organisation und Personalführung) sowie zwischen diesen auf strategischer Ebene stattfinden.
- Anpassungen und Innovationen, die auf strategischer Ebene aufgrund der unternehmensinterner oder –externer Entwicklungen notwendig werden, angeregt werden,
- Anreizsysteme auf strategischer Ebene entwickelt und implementiert werden,
- Entscheidungsmodelle für strategische Entscheidungsprobleme mitsamt dem von ihnen benötigten Informationsinput bereitgestellt werden und
- Systeme zur Versorgung des strategischen Management mit führungsrelevanten Informationen entworfen, implementiert und forentwickelt werden.“25

Die strategischen Aufgaben des Controllings richten sich auf die verbesserte Erreichung aller Ziele des Unternehmens, wobei im Mittelpunkt die Bestimmung und Entwicklung von marktlichen sowie funktionsbezogenen Nutzen- und Erfolgspotenzialen im leistungswirtschaftlichen Bereich und dem Steuerungsbereich stehen.^[25]

Aufgrund der weiterer zunehmender Komplexität und Spezialisierung strategischer Führungsprobleme wird sich strategisches Controlling in Zukunft erheblich ausbreiten und noch mehr an Bedeutung gewinnen. Dabei wird strategisches Controlling von einer Phase der Adaption bereits vorhandener Koordinations- und Serviceinstrumenten in eine Phase der vermehrten Entwicklung originärer strategischer Controllinginstrumente eintreten.21

2.1.3 Vergleich der Controllingaufgaben über mehrere Jahre hinweg

Untersuchung von WITT/WITT 1993 zeigt, dass laut einer Umfrage von rund 500 ausgesuchten Unternehmen insbesondere rechnungswesennahe Analysen bei den Controlleraufgaben dominieren, während die an sich im Idealfall gewollte Unternehmensberatungsfunktion deutlich hinterher hinken.

Untersuchung von KALWEIT/MAGINOT 1996 durch detaillierte Auswertung von Stellenanzeigen hat ergeben, dass der Controller völlig zu recht häufig als Schatzmeister des Unternehmens bezeichnet wird, da sein meistgenannter Aufgabengebiet die „Durchführung des internen und externen Berichtwesens“ ist. Bei weiteren Aufgaben der operativen und strategischen Planung und Kontrolle sowie Durchführung von Analysen erweist sich der Controller zugleich als Minensuchhund im Unternehmen, der die verborgenen Risiken und Chance aufzuspüren hat.^[26]

Untersuchung der Stellenanzeigen von PREIßNER 1998 hat gezeigt, dass an erster Stelle der Nennungen das Berichtwesen vor der Planung steht, gefolgt von Kostenrechnung und Budgetierung. Dabei handelt es sich um das Spektrum der üblichen Planungs- und Kontrolltechniken.^[27]

Die empirische Untersuchung von BORCHERS/TREBES 1999 hat ergeben, dass in über der Hälfte der Stellenanzeigen die Aufgabengebiete Kontrolle/Überwachung, betriebswirtschaftliche Beratung/Betreuung, Informationsversorgung, systemkoppelnde Koordination sowie strategische Konzernplanung genannt werden.

Im Rahmen einer Delphi-Studie wurden von BAUER 1999 unter anderem die zukünftigen Untersuchungen an Controller in Virtuellen Unternehmungen und deren Ausbildung untersucht.^[28] Die wichtigsten Aufgaben, die der Controllerdienst und die dort tätigen Controller in Virtuellen Unternehmungen vorrangig wahrnehmen müssen, liegen im Projektcontrolling, in der Mitwirkung bei der Strategiefestlegung und der Partnerbewertung. Aus den genannten Aufgabenbereichen hat sich ergeben, dass sich Controller in der Zukunft verstärkt mit Projektcontrolling und Projektmanagement beschäftigen müssen und sich Strategiekompetenz und das Denken in Prozessen inklusive Kernkompetenzen aneignen werden müssen.^[29]

[...]

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^[1] vgl. Weber, 1999, S.2

^[2] vgl. Ossadnik, 1998, S.4f

^[3] vgl. Ossadnik, 1998, S.5

^[4] vgl. Berens/ Born/ Hoffjan, 2000, S.385

^[5] vgl. Bramsemann, 1990, S.47f

^[6] vgl. Kummert, 2005, S.127

^[7] Kummert, 2005, S.130

^[8] vgl. Jander/ Krey, 2005, S.129

^[9] vgl. Ossadnik, 1998, S.25

^[10] vgl. Göpfert, 2000, S.49

^[11] vgl. Ossadnik, 1998, S.26f

^[12] Deyhle, 2000, S.9

^[13] vgl. Deyhle, 1993, S.25

^[14] vgl. Kummert, 2005, S.137

^[15] Deyhle, 1993, S.26

^[16] vgl. Deyhle, 2003, S.175

^[17] vgl. Weber, 1999, S.318

^[18] vgl. Kummert, 2005, S.133

^[19] vgl. Kummert, 2005, S.133

^[20] vgl. Weber, 1999, S.317

^[21] vgl. Ossadnik, 1998, S.39

^[22] vgl. Ossadnik, 1998, S.332

^[23] Ossadnik, 1998, S.39f

^[24] vgl. Ossadnik, 1998, S.40

^[25] vgl. Kummert, 2005, S.134

^[26] vgl. Kummert, 2005, S.146

^[27] vgl. Kummert, 2005, S.147f

^[28] vgl. Kummert, 2005, S.148

^[29] vgl. Kummert, 2005, S.149