Marktentwicklung: Theorie nach Ansoff.

I. Inhaltsverzeichnis

II. Abkürzungsverzeichnis

III. Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Problemstellung
1.2. Ziel der Arbeit
1.3. Vorgehensweise

2. Marktentwicklung
2.1. Marktfeldstrategien
2.2. Grundlagen
2.2.1. Marktbegriff
2.2.2. Definition und Abgrenzung Marktentwicklung
2.2.3. Definition und Abgrenzung Markterschließung, Markteintritt, Markteinführung
2.3. Ziele der Marktentwicklung
2.4. Marktentwicklungsstrategie
2.4.1. Marktauswahl
2.4.1.1. Länderauswahl
2.4.1.2. Zielgruppenauswahl
2.4.2. Markteinführungsstrategie
2.4.2.1. Markteintrittsstrategie
2.4.2.2. Markteintrittszeitpunkt
2.4.3. Marktbearbeitungsstrategie
2.5. Instrumente der Marktentwicklung
2.5.1. Positionierung
2.5.2. Unique Selling Proposition
2.5.3. Produktpolitik
2.5.4. Kontrahierungspolitik
2.5.5. Distributionspolitik
2.5.6. Kommunikationspolitik
2.6. Kritische Würdigung

3. Fazit und Ausblick

6. Anhang

VI. Literatur- und Quellenverzeichnis

II. Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

III. Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Produkt-Markt-Matrix

Abbildung 2: Schließung einer strategischen Lücke durch die Strategien der Produkt-Markt-Matrix

Abbildung 3: Internationale Produkt-Markt-Matrix

Abbildung 4: Abgrenzung der Begriffe Marktentwicklung, Markterschließung, Neuprodukteinführung, Markteintritt sowie Markteinführung

Abbildung 5: Elemente der Marktentwicklungsstrategie

Abbildung 6: Marktattraktivitäts / Marktbarrieren-Portfolio

Abbildung 7: Zeit bis zur Adoption eines neuen Produktes

Abbildung 8: Aufgabenfelder der Markteinführung

Abbildung 9: Positionierungskreuz

1. Einleitung

1.1. Problemstellung

Seit sich die Shareholdermentalität in Unternehmen durchgesetzt hat, ist die Antwort auf die Frage nach der Strategie der meisten Unternehmen ziemlich klar vorformuliert: Wachstum. Doch so einfach diese Antwort in ihrer Kürze auch ist, so kompliziert ist sie in Bezug auf die Art und Weise. Wie soll gewachsen werden? In welche Richtung soll gewachsen werden. Spricht man von Wachstum mit dem Ziel größer oder vielleicht besser zu werden?^[1]

Gerade einmal 1,4 % Wirtschaftswachstum erreichte die deutsche Volkswirtschaft im Jahre 2004.^[2] Auch wenn die vorliegende Pressemitteilung des Bundesamtes für Statistik "Wirtschaftliche Belebung im Jahr 2004" titelt kann mit diesen Ziffern nicht in mikroökonomischen Dimensionen gepunktet werden. Natürlich entspricht das Wachstum des Bruttoinlandsproduktes nicht der Entwicklung in den einzelnen Branchen, ganz klar setzt es sich aber aus den Einzelentwicklungen zusammen. So wird es immer Marktsegmente geben, die sich deutlich oberhalb des allgemeinen Wirtschaftswachstums bewegen, aber auch solche, die sogar ein negatives Wachstum aufweisen. Im Sinne der Anleger sollte ein börsennotiertes Unternehmen dabei immer den makroökonomischen Maßstab an Wachstum im eigenen Unternehmen deutlich zu übertreffen.

Doch wie kann ein Übermarktwachstum in schwachen Branchen erreicht werden? Es bleibt die Möglichkeit des Verdrängungswettbewerbs im eigenen Markt, der Fusion oder der Entwicklung. Lässt man den harten Wettbewerb im eigenen Markt einmal außen vor, weil er ja wieder genau auf das Problem des zu geringen Gesamtmarktwachstums hinführt, bleiben Fusionen (oder weitere Zwischenformen bis zum Joint Venture) sowie die Entwicklung. Fusionen führen zwar vorerst zum gewünschten Ziel des Übermarktwachstums, jedoch "rund 70 % aller Fusionen gehen schief, wenn man davon ausgeht, dass am Ende mehr dabei herauskommen soll, als man am Anfang hineingesteckt hat."^[3] Bleibt also die Entwicklung, die vom brand eins Wirtschaftsmagazin als superiore Form des Wachstums bezeichnet wird: "Entwicklung bedeutet attraktiv zu bleiben, Wachstum, bloß ohne fett zu werden."^[4]

Nachdem nun die Frage nach dem ‚Wie Wachsen’ geklärt ist, erwächst logisch daraus die Frage nach dem ‚Wie Entwickeln’. Ansoff stellte im Jahre 1965 mit seiner Produkt-Marktmatrix drei mögliche strategische Stoßrichtungen einer Unternehmensstrategie vor: Marktdurchdringung, Marktentwicklung, Produktentwicklung und Diversifikation.^[5]

Auch wenn die aufgezählten Strategien oft kritisiert wurden, können sie immer noch für Unternehmen die strategische Grundlage einer Wachstumsstrategie darstellen.^[6] Im Rahmen der strategischen Ausrichtung eines Unternehmens, einer strategischen Geschäftseinheit oder auch nur eines Produktes sollen so genannte Marktfeldstrategien Ansätze für eine Stoßrichtung geben, die mit dem gesamten Marketinginstrumentarium umgesetzt werden können.

Genau diese Umsetzung der exemplarischen strategischen Stoßrichtung Marktentwicklung über die Marktentwicklungsstrategie bis hin zur operativen Nutzung des Marketinginstrumentariums macht ein erfolgreiches Unternehmen aus.^[7]

1.2. Ziel der Arbeit

Diese Arbeit stellt die Theorie der Marktenwicklung als eine mögliche strategische Stoßrichtung nach Ansoff dar. Dabei wird ein besonderer Schwerpunkt auf die Umsetzung der Marktentwicklung in der Marktenwicklungsstrategie und dem marketingtechnische Instrumentarium der Einführung eines bekannten Produktes in einen neuen Markt gelegt.

1.3. Vorgehensweise

Nach einer allgemeinen Erläuterung der Marktfeldstrategien nach Ansoff wird eine Abgrenzung der wichtigen Begrifflichkeiten vorgenommen. Anschließend werden Ziele der Marktentwicklung aufgezeigt und die verschiedenen Elemente der Marktentwicklungsstrategie diskutiert. Ferner findet ein Übertrag der grundsätzlichen strategischen Ausrichtung auf die Instrumente des Marketings statt.

2. Marktentwicklung

2.1. Marktfeldstrategien

Im Rahmen der Planungsaktivitäten und strategischen Ausrichtung eines Unternehmens unterscheidet Meffert drei hierarchische Objekte^[8], in denen jeweils eine strategische Planung einer bestimmten Aggregationsstufe stattfindet.^[9]

Meffert schlägt innerhalb der strategischen Unternehmensplanung folgende sequentielle Maßnahmen der Strategiebildung vor: Festlegung des Unternehmensziels, Bildung strategischer Geschäftseinheiten, Festlegung der Marktabdeckungsstrategie, Ableitung der strategischen Stoßrichtung, Ableitung von Normstrategien.^[10]

Es werden also nach der Festlegung des grundlegenden Unternehmenszweckes strategische Geschäftsfelder innerhalb des Gesamtmarktes gesucht und nach den Kriterien Marktaufgabe, Eigenständigkeit und Erfolgspotentialbeitrag segmentiert. Danach werden im Unternehmen SGEs zur Bearbeitung der jeweiligen strategischen Geschäftsfelder gebildet. Im Folgenden werden für die jeweiligen SGEs Marktabdeckungsstrategien erarbeitet. Meffert schlägt hier in Anlehnung an Porter mit der Gesamtmarktabdeckung und der Spezialisierung zwei grundlegende Strategien vor. Letztere unterscheidet er weiterhin in Zielgruppenspezialisierung, Funktionsspezialisierung, Technologiespezialisierung sowie Kombinationen aus den oben genannten.^[11]

Danach muss zunächst untersucht werden ob, wenn vorhanden, die schon eingeschlagene Strategie zum gewünschten Ziel führt. Mit einfachen Mitteln kann zum Beispiel eine GAP-Analyse durchgeführt werden, um strategische Ziellücken aufzudecken.^[12]

Ist dies der Fall, also besteht eine strategische Lücke, gibt es verschiedene strategische Stoßrichtungen oder auch Marktfeldstrategien zur Schließung dieser Lücke. Meffert folgt hier der von Ansoff im Jahre 1965 veröffentlichten Produkt-Markt-Matrix.^[13]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Produkt-Markt-Matrix^[14]

Quelle: In Anlehnung an: Ansoff, H.I., Folchert, H. (1966), S.132.

Die so genannte Produkt-Markt-Matrix gibt eine Übersicht über vier grundsätzliche Wachstumsmöglichkeiten der SGE.^[15]

Bei der Strategie der Marktdurchdringung versucht das Unternehmen das Marktpotential vorhandener Produkte in bestehenden Märkten vollends auszuschöpfen. Dabei können nach Meffert folgende drei Ansatzpunkte verwendet werden:

- Gewinnung von Kunden, die bisher bei der Konkurrenz gekauft haben.
- Gewinnung eines neuen Kundenstamms, der das Produkt bisher nicht gekauft hat.
- Vermehrter Verkauf von Produkten bei den eigenen Kunden, zum Beispiel durch Eruierung neuer Anwendungsgebiete.^[16]

Die Marktdurchdringung oder nach Koppelmann Marktpenetrationsstrategie wird von demselben als "aggressive Konkurrenzverdrängungsstrategie"^[17] charakterisiert. Aus diesem Grund setzt sie ein marktstarkes Unternehmen und eine kostengünstige Produktion voraus, da ein Verdrängungswettbewerb oft Preiskämpfe mit sich bringt. So ist diese strategische Stoßrichtung vor allem für den jeweiligen Marktführer geeignet, da er eben diese Kostenführerschaft meistens für sich in Anspruch nehmen kann.^[18] Weiterhin ist für diese Strategie ein noch nicht völlig gesättigter Markt Voraussetzung, um Umsatz mit den gegenwärtigen Produkten im gegenwärtigen Markt zu generieren.^[19]

Die Marktentwicklungsstrategie basiert darauf, für die gegenwärtigen Produkte neue Märkte zu finden. Dazu können nach Meffert folgende Ansatzpunkte dienen:^[20]

- Ausdehnung in sachlich neue Marktsegmente, also zum Beispiel neue Zielgruppen.
- Ausdehnung in geografisch neue Marktsegmente.
Ganz klar stützt sich die Marktentwicklungsstrategie auf eine hoch entwickelte Marketingkompetenz kombiniert mit einer hohen Kenntnis des gegenwärtigen Produktes.^[21]

Im Gegensatz dazu kann man bei der Strategie der Produktentwicklung auf große Produktentwicklungskompetenz und hohes Problemlösungspotential zusammen mit einer gute Marktkenntnis des gegenwärtigen Marktes schließen.^[22] Meffert unterscheidet bei der Produktentwicklung ferner echte Innovation, also wirkliche Marktneuheiten und einfache Produktvarianten.^[23] Wichtig bei der Produktentwicklungsstrategie ist eine Innovation, die entweder technisch oder aber aus rechtlichen Gründen nicht oder zumindest nicht schnell von Mitbewerbern nachahmbar ist.^[24] Eine andere Gefahr besteht darin, dass Produkte am Markt vorbei entwickelt werden, also keine oder weniger Abnehmer gefunden werden als angenommen.^[25]

Die Diversifikationsstrategie beschreibt den Vorstoß eines Unternehmens in neue Märkte mit neuen Produkten. Ansoff unterscheidet hierbei nach Risikomaß drei Formen der Diversifizierung:^[26]

- Die vertikale Diversifikation beschreibt die Vorwärts- oder Rückwärtsintegration von Unternehmen zum Beispiel durch Aufkauf oder Aufbau eines Handelsnetzes durch einen Produzenten oder den Zukauf eines Rohstofflieferanten durch ein Industrieunternehmen.
- Die horizontale Diversifikation beschreibt die Erweiterung der Geschäftsaktivitäten die noch in einem sachlichen Zusammenhang mit den bisherigen Produkten stehen, da sie auf der gleichen Technik oder Werkstoffen basieren. Zum Beispiel erweitert ein Kraftfahrzeughersteller sein Produktportfolio um LKWs.
- Die laterale Diversifikation entspricht dem Vorstoß in völlig neue Produkt- und Marktgebiete, also zum Beispiel die EADS-Beteiligung des Daimler-Chrysler Konzerns.

Als Entscheidungskriterium für die Wahl der strategischen Stoßrichtung^[27] kann der Grad der Synergienutzung der Unternehmensressourcen dienen. Die höchste Synergienutzung liegt mit Sicherheit bei Marktdurchdringung vor, da hier sowohl Markt als auch Produkt bekannt sind. Über die Marktentwicklung und Produktentwicklung nimmt das Synergienutzungspotential sodann bis zur Diversifikation ab, bei der im Speziellen bei der lateralen Diversifikation quasi keine Synergieeffekte im Unternehmen mehr nutzbar sind. Becker schlägt deshalb die in Abbildung 2 vorgesehene Reihenfolge der Strategieanwendung vor.^[28]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Schließung einer strategischen Lücke durch die Strategien der Produkt-Markt-Matrix

Quelle: In Anlehnung an Becker, J. (1983), S.197.

Als Entscheidungskriterium zur Favorisierung einerseits der Marktentwicklung oder andererseits der Produktentwicklung schlägt Koppelmann das intern vorhandene Markt- bzw. Produkt-Know-How vor.^[29]

Neben der vorgestellten Produkt-Markt-Matrix und den entsprechenden Marktfeldstrategien nach Ansoff findet man in der Literatur weiterhin vielfältige Anpassungen und Überarbeitungen.^[30]

Wie oben eingeführt wird zur Schließung der strategischen Lücke von Meffert und ähnlich von Kotler eine sequentielle Vorgehensweise der verschiedenen strategischen Stoßrichtungen vorgeschlagen, die sich an der Nutzung von Synergien im Unternehmen orientiert.^[31] Koppelmann greift hier zur Quantifizierung auf eine empirische Studie von Arthur D. Little zurück, die die Erfolgschancen bei Ausbau der Aktivitäten in die jeweilige strategische Stoßrichtung beziffert. Bei Ausbau auf Technologiebasis, also der Marktentwicklung, wird die Chance auf Erfolg mit 25% beziffert, bei Aufstocken auf Marktbasis, also der Produktentwicklung, wurden 20% nachgewiesen. Bei der Option mit dem geringsten Synergiepotential, der Diversifikation mit neuen Produkten in neue Märkte, konnte lediglich 5% aller Projekte mit Erfolg betitelt werden.^[32]

2.2. Grundlagen

2.2.1. Marktbegriff

Ursprünglich wurde als Markt derjenige physische Ort bezeichnet, an dem Nachfrager und Anbieter eines Produktes zusammen trafen.^[33] Auch in der Volkswirtschaftslehre wird der Markt als Vorgang des Zusammentreffens von Anbietern und Nachfragern verstanden, der Markt entspricht also der Menge der Anbieter, Nachfrager und Güter.^[34] Klassisch werden in der Volkwirtschaftslehre Märkte nach der Anzahl ihrer Marktteilnehmer in monopolistische, oligopolistische sowie polypolistische Märkte gegliedert.^[35]

In der Betriebswirtschaft wird der Marktbegriff von Kotler mit den folgenden Worten definiert: "Ein Markt besteht aus allen potentiellen Kunden mit einem bestimmten Bedürfnis oder Wunsch, die willens und fähig sind, durch einen Austauschprozess das Bedürfnis oder den Wunsch zu befriedigen."^[36]

Ganz grundsätzlich lassen sich Märkte im betriebswirtschaftlichen Sinne nach der Transaktionsrichtung in Beschaffungs- und Absatzmärkte gliedern.^[37]

Speziell in der Marketingtheorie wird der Markt im Wesentlichen in der Form des Absatzmarktes betrachtet. Dieser wird von Meffert definiert als "Menge der aktuellen und potentiellen Abnehmer bestimmter Leistungen sowie der aktuellen und potentiellen Mitanbieter dieser Leistungen sowie den Beziehungen zwischen diesen Abnehmern und Mitanbietern."^[38]

Weiterhin kann ein Markt nach Kundengruppen in Produzenten und Wiederverkäufermärkte (B2B), Konsumentenmärkte (B2C) oder Märkte der öffentlichen Betriebe (B2G) unterschieden werden.^[39]

Zur Abgrenzung eines Marktes können räumliche, zeitliche und sachliche Kriterien verwendet werden.^[40]

2.2.2. Definition und Abgrenzung Marktentwicklung

Um Marktentwicklung^[41] genau definieren zu können, bedarf es zuerst einer Klärung der Begriffsbestandteile. Der Marktbegriff wurde bereits in Kapitel 2.2.1. genauer erläutert. Zusammengefasst ist der Markt ein Ort des Zusammentreffens zwischen Anbietern und Nachfragern eines Produktes.^[42]

Der Begriff "Entwicklung kennzeichnet den Prozess der Veränderung von Dingen und Erscheinungen als Aufeinanderfolge verschiedener Formen oder Zustände“^[43]. Dabei ist der Begriff Wachstum eng mit dem Begriff Entwicklung verknüpft, wenn als Ziel der Entwicklung Größe angenommen wird.

Verknüpft man die voran gegangenen Definitionen von Markt und Entwicklung zu Marktentwicklung, bedeutet dies eine Entwicklung oder ein Wachstum des Marktes in eine bestimmte Zielrichtung.^[44]

Nach Ansoff handelt es sich bei der Marktentwicklung um eine der vier möglichen Wachstumsstrategien innerhalb der Marktfeldstrategien. Sie beschreibt das Wachstum einer SGE mit gegenwärtigen Produkten in neue Märkte.^[45]

Zur Klärung der Produktdimension der Matrix differenziert Koppelmann gegenwärtige Produkte in Produktkonstanz, Produktvariation sowie Produktdifferenzierung. Diese produktpolitischen Instrumente sind also nach dieser Festlegung im Rahmen der Marktentwicklung zu verwenden. Abzugrenzen davon sind wirkliche Produktneuentwicklungen, die bei einer gleichzeitigen Ausweitung der Marktebene zur Diversifikation führen würden.^[46]

Zur Definition der Marktdimension der Matrix in Bezug auf die Marktentwicklung können die vielfältigen Eigenschaften des Marktbegriffs dienlich sein.^[47] So gibt es nach Meffert prinzipiell folgende zwei Möglichkeiten der Marktentwicklung:^[48]

- Ausdehnung in geografisch neue Marktsegmente.
- Ausdehnung in sachlich neue Marktsegmente.

Nach Koppelmann wird die geografische Dimension durch den Eintritt in neue lokale, regionale, nationale oder internationale Märkte charakterisiert. Weiterhin unterteilt er die Entwicklung in internationale Märkte in Eintritt in nationale Auslandsmärkte, Hemisphärengestaltung von Kulturkreisen und Kontinenten sowie Eintritt in den Weltmarkt.^[49]

Auch Wesnitzer beschäftigt sich mit der Internationalisierung des Marktbegriffes innerhalb seiner Arbeiten zur Marktfeldstrategie. In seiner Auslegung der Produkt-Markt-Matrix differenziert er die Marktdimension in Heimatmarkt, bisheriger Auslandsmarkt sowie neuer Auslandsmarkt.^[50]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Internationale Produkt-Markt-Matrix

Quelle: Entnommen aus: Wesnitzer, M. (1993), S.16.

Er führt dabei die neuen Begriffe Auslandsmarktdurchdringung sowie internationaler Markteintritt ein. Dabei handelt es sich bei der Auslandsmarktdurchdringung dem Be-griff nach um einen eher der klassischen Marktdurchdringung zuzuordnenden Begriff, falls der Auslandsmarkt bisher schon mit den vorhandenen Produkten bearbeitet wurde. Internationale Markteinführung beschreibt demzufolge die Einführung eines an sich alten oder auch gegenwärtigen Produktes in einen neuen, bisher nicht bearbeiteten Auslandsmarkt. Dabei muss es sich jedoch nicht notwendigerweise um ein überhaupt noch nicht bearbeitetes Land handeln, sondern eventuell auch um ein für ein Land neues Marktsegment für alte Produkte. Zusammengefasst handelt es sich bei dem internationalen Markteintritt also um eine spezifische Form der Marktentwicklung.^[51] Anders ausgedrückt handelt es sich beim internationalen Markteintritt um eine Erschließung ausländischer Absatzmärkte mit gegenwärtigen Produkten.^[52]

Kotler nennt als Beispiele der Marktentwicklung in sachlich neue Märkte sowohl neue Abnehmergruppen als auch neue Distributionskanäle.^[53] Gerade bestimmte Produktvariationen oder Differenzierungen können eventuell zu neuen, bisher nicht bearbeiteten Zielgruppen führen.^[54] Ein Beispiel hierfür ist zum Beispiel die Erweiterung des Marktes von bisher nur Privatkunden auf Geschäftskunden. Aber auch der Vertrieb durch neue Distributionskanäle kann neue Marktsegmente erschließen und so einer Marktentwicklung entsprechen.^[55] Aktuell von Relevanz ist zumindest für einige Branchen die Marktentwicklung in den Distributionskanal Internet um neue Marktsegmente zu erschließen.^[56] Becker ergänzt hier noch die Erschließung neuer Anwendungsgebiete der alten Produkte. Befinden sich diese neuen Anwendungsgebiete in einem neu definierten Markt entspricht dies auch einer Form der Marktentwicklung.^[57]

Prinzipiell kann die Marktentwicklung aber die Erschließung vielfältiger Dimensionen bisher noch nicht bedienter Marktsegmente bedeuten, was je nach Definition der Marktsegmente zu sehr unterschiedlichen Betrachtungsweisen des Begriffs Marktentwicklung führen kann. Allerdings dürfen die Produkte nach der sachlichen Abgrenzung von Märkten, um der Definition Marktentwicklung zu entsprechen, lediglich variiert und differenziert werden.^[58]

Zusammengefasst lassen sich also beispielhaft jegliche Kombinationen aus folgenden Marktentwicklungsdimensionen vorstellen:

Produktdimension:

- Gegenwärtige Produkte.
- Variationen der gegenwärtigen Produkte.
- Differenzierungen der gegenwärtigen Produkte.

Marktdimension:

- Geografisch neue Märkte.
- Sachlich neue Märkte.
- Neue Zielgruppen.
- Neue Distributionskanäle.
- Neue Marktteilnehmer auf Nachfragerseite
- Neue Anwendungsgebiete.

Diese Zusammenfassung verdeutlicht auch ohne Anspruch auf Vollständigkeit, dass der Begriff Marktentwicklung sehr weit gefasst ist, und sich viele Unterkategorien, wie zum Beispiel der internationale Markteintritt, bilden lassen.

2.2.3. Definition und Abgrenzung Markterschließung, Markteintritt, Markteinführung

Im Rahmen der Marktentwicklung wird von dem Wachstum mit gegenwärtigen Produkten in neue Märkte gesprochen.^[59] Ganz klar kann diese Wachstumsstrategie auch als Markterschließung beschrieben werden.^[60] Allerdings muss nicht jede Markterschließung auch gleichzeitig Marktentwicklung bedeuten, da ja zum Beispiel die Erschließung von neuen Märkten mit neuen Produkten zwar einer Markterschließung entspricht, im situativen Kontext der Marktfeldstrategien aber als Diversifikation definiert wird. Lediglich der Kontext von neuen Märkten muss ganz klar vorhanden sein.

Markteintritt definiert Marsh in Anlehnung an Abells drei Dimensionen des Marktes^[61] "as establishing a presence by serving a new customer group, employing a new techno-logy, and/or offering a new function"^[62]. Auch Remmerbach charakterisiert Markteintritt als "unternehmerische Entscheidung und deren Umsetzung, als Marktteilnehmer mit der Produktneuheit in einen vorher abgegrenzten Zielmarkt einzutreten"^[63]. In der Literatur wird der Markteintritt dabei meistens als der Zeitpunkt des erstmaligen Zusammentreffens des Produktes mit dem neuen Markt dargestellt. Eigentlich handelt es sich dabei allerdings um den Prozess der Einführung.^[64] In der deutschen Literatur wird dafür der Begriff Markteinführung verwendet: "Die Markteinführung (...) umfasst (...) sämtliche marketingstrategische und -operative Planungs- und Entscheidungsabläufe, die in kunden-, wettbewerbs- und unternehmensgerichtete Maßnahmen umzusetzen sind, damit ein angestrebter physischer Markteintrittszeitpunkt realisiert werden kann"^[65]. Auch Vahs und Burmester zählen zur Markteinführung alle Aktivitäten, die darauf ausgerichtet sind, die "Einführung eines neuen Produkts in einen Markt zu planen, umzusetzen und zu kontrollieren"^[66].

Somit ist der Prozess der Markteinführung und damit der Markteintritt notwendigerweise immer Bestandteil sowohl der Marktentwicklungs-, der Produktentwicklungs- als auch der Diversifikationsstrategie, ein organisches Wachstum einmal vorausgesetzt.

Bei der Neuprodukteinführung handelt es sich um eine Sonderform der Markteinführung, bei der ein neues Produkt in den Markt eingeführt wird. Rainey definiert den Be-griff mit dem Ziel eine Vermarktung des Produktes zu erreichen. Gleichzeitig stellt die Neuprodukteinführung das Ende des Produktinnovationsprozesses dar.^[67]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Abgrenzung der Begriffe Marktentwicklung, Markterschließung, Neuprodukteinführung, Markteintritt sowie Markteinführung

Quelle: eigene Darstellung

In obiger Abbildung wird versucht, die Begriffe Marktentwicklung, Markterschließung, Neuprodukteinführung, Markteintritt sowie Markteinführung in den Kontext der Marktfeldstrategien und besonders der Marktentwicklung einzuordnen. Der Markteinführungsprozess^[68] und damit der Markteintritt ist der umfassendste Begriff, der durch Markterschließung^[69] (Bezug auf neue Märkte) und Neuprodukteinführung^[70] (Bezug auf neue Produkte) eingegrenzt werden kann. Die Marktentwicklung, also Einführung alter Produkte in einen neuen Markt, stellt somit eine Unterform der Markteinführung und damit der Markterschließung dar. Aus dem Prozessblickwinkel betrachtet stellt die Markteinführung einen notwendigen Schritt zur Markterschließung und damit zur Marktentwicklung dar, sieht man von Unternehmensübernahmen einmal ab.

2.3. Ziele der Marktentwicklung

Ganz allgemein dient die Marktentwicklung wie alle Marktfeldstrategien der Schließung der strategischen Lücke in der Unternehmensplanung.^[71]

Wie alle Ziele innerhalb eines Unternehmens müssen sich auch die Ziele der Marktentwicklung aus den Unternehmenszielen und -grundsätzen ableiten.^[72]

Insbesondere leiten sich Markteintrittsziele, und im Zusammenhang damit auch die Ziele der Marktentwicklung, aus den Oberzielen Rendite und Sicherheit ab. Das Renditeziel ist im Rahmen der Marktentwicklung eng mit dem Wachstum verknüpft.^[73]

Aus den monetären Oberzielen lassen sich folgende monetäre Marktentwicklungsziele eruieren:^[74]

- Wachstum in einen neuen Markt, da der bisherige gesättigt ist;
- Wachstum in einen neuen Markt, der, zum Beispiel wegen hoher Wachstumsraten, als attraktiv eingeschätzt wird;
- Marktentwicklung mit dem Ziel neue Kunden zu erschließen um eine höhere Auslastung zu erreichen.
- Synergien zu anderen Geschäftsfeldern im neu bearbeiteten Markt^[75].
Weiterhin können folgende nicht ausschließlich monetäre Ziele der Marktentwicklung aufgeführt werden:
- Internationalisierungstendenzen auf der Nachfragerseite; das Unternehmen wird von bisherigen oder neuen Kunden dazu bewogen in einen neuen Markt vorzudringen^[76]. Ohne global präsent zu sein, verliert man eventuell Schlüsselkunden, die eine weltweite Präsenz verlangen^[77].
- Internationalisierungstendenzen auf der Anbieterseite führen dazu, dass das Unternehmen, um konkurrenzfähig zu bleiben, auch selbst Marktentwicklung betreiben muss^[78].
- Prestige und Machtstreben^[79].
- Risikoverteilung auf verschiedene Märkte, die eventuell unterschiedliche Entwicklungen aufzeigen^[80].
- Know-How-Transfer in den neuen Absatzmarkt, aber auch umgekehrt^[81].

Zusammenfassend sind also ausgehend von der Schließung der strategischen Lücke vielfältige monetäre, meistens auf Wachstum basierende, und nicht-monetäre, überwiegend auf der Ausweitung der Präsenz beruhende Marktentwicklungsziele denkbar. Dabei kann es neben dem Ziel in neue geografische Märkte vorzudringen natürlich auch Ziel der Marktentwicklung sein, neue Abnehmer (new users) oder neue Anwendungsgebiete mit den alten Produkten zu erschließen (new uses).^[82]

[...]

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^[1] Vgl.: Fischer, G. (2003), S.4.

^[2] Vgl.: Destatis (2005), o.S.

^[3] Lotter, W. (2003), S.54.

^[4] Lotter, W. (2003), S.55.

^[5] Vgl.: Ansoff, H.I., Folchert, H. (1966), S.132.

^[6] dazu u.a. Meffert, H. (2000), S.248.

^[7] Vgl.: Cooper, R.G. (1999), S.32.

^[8] Zu den Aufgaben der strategischen Unternehmensplanung, der strategischen Marketingplanung und der operativen Marketingplanung vgl.: Meffert, H. (2000), S.233 ff.

^[9] Vgl.: Meffert, H. (2000), S.233 ff.

^[10] Vgl.: Meffert, H. (2000), S.233 ff.

^[11] Vgl.: Meffert, H. (2000), S.239 f.

^[12] Vgl.: Kotler, P. et al. (2001), S.126, Meffert, H. (2000), S.244.

^[13] Vgl.: Meffert, H. (2000), S.244; zur Produkt-Markt-Matrix nach Ansoff, vgl. Ansoff, H.I., Folchert, H. (1966), S.132.

^[14] Im englischen Orginal und in der deutschen Übersetzung wird mit dem Begriff ‚mission’ bzw. ‚Bereich’ der in späteren Anwendungen der Marktfeldstrategien verwendete Begriff ‚Markt’ ursprünglich nicht genannt. Im Rahmen dieser Arbeit soll aber in Übereinstimmung mit den moderenen Werken der Begriff ‚Markt’ verwendet werden. Vgl.: Ansoff, H.I. (1988), S.83; Ansoff, H.I., Folchert, H. (1966), S.132; Meffert, H. (2000), S.244.

^[15] Vgl.: Kotler, P. (2005), S.65.

^[16] Vgl.: Meffert, H. (2000), S.244 f.

^[17] Koppelmann, U. (1997), S.117.

^[18] Vgl.: Koppelmann, U. (1997), S.117.

^[19] Vgl.: Kotler, P. et al. (2001), S.127.

^[20] Vgl.: Meffert, H. (2000), S.32, 245.

^[21] Vgl.: Koppelmann, U. (1997), S.118.

^[22] Vgl.: Koppelmann, U. (1997), S.118.

^[23] Vgl.: Meffert, H. (2000), S.245.

^[24] Vgl.: Bagozzi, R.P. (2000), S.108.

^[25] Vgl.: Kleinschmidt, E.J. et al. (1996), S.3.

^[26] Vgl.: Ansoff, H.I., Folchert, H. (1966), S.152 ff., Meffert, H. (2000), S.245 f., Kotler, P. (2005), S.66.

^[27] Aus der vorgestellten sequentiellen Vorgehensweise lassen sich weiterhin verschiedene Marktfeld-strategische Kombinationen und Reihenfolgemuster entwickeln. Genannt seien hier neben der wichtigen Z-Strategie, die die Reihenfolge Marktdurchdringung , Marktentwicklung, Produktentwicklung und Diversifikation vorschlägt, auch die I, L und weitere nicht alphabetische Kombinationen, dazu im Detail vgl.: Becker, J. (2002), S.176 ff.

^[28] Vgl.: Becker, J. (2002), S.172 ff.

^[29] Vgl.: Koppelmann, U. (1997), S.118.

^[30] Zum Beispiel fasst Kotler die Marktdurchdringung, Markt- und Produktentwicklung unter dem Begriff ‚intensives Wachstum’ zusammen und ergänzt das Instrumentarium um das ‚integrative Wachstum’, das die Elemente Vorwärts-, Rückwärts-, und horizontale Integration enthält. Die dritte große Gruppe der Marktfeldstrategien stellen weiterhin die Diversifikationsstrategien dar. Dazu im Detail vgl. Kotler, P. et al. (2001), S.126 ff. Auch Koppelmann erweitert die Produkt-Matrix in der Produktebene um die Produktvariation und Produktdiversifikation und unterteilt so die Marktentwicklung in Durchdringung, Relaunch sowie Marktsegmentierung. Dazu im Detail vgl.: Koppelmann, U. (1997), S.118 ff. Wesnitzer und Meissner teilen dagegen die Marktdimension geografisch in Heimatmarkt, bisheriger Auslandsmarkt sowie neuer Auslandsmarkt ein. Im Detail dazu Wesnitzer, M. (1993), S.15 ff.; Meissner, H.G. (1995), S.4.

^[31] Vgl.: Meffert, H. (2000), S.246, Kotler, P. et al. (2001), S.126.

^[32] Vgl. Koppelmann, U. (1997), S.120 f., Arthur D. Little (1990), S.35.

^[33] Vgl.: Kotler, P. et al. (2001), S.19.

^[34] Vgl.: Meffert, H. (2000), S.36.

^[35] Vgl.: Mankiw, N.G., Wagner, A. (2004), S.68 f.

^[36] Kotler, P. et al. (2001), S.19.

^[37] Vgl.: Nieschlag, R. et al. (2002), S.81.

^[38] Meffert, H. (2000), S.36.

^[39] Vgl.: Meffert, H. (2000), S.44 f., Bagozzi, R.P. (2000), S.299 ff.

^[40] Vgl.: Meffert, H. (2000), S.37.

^[41] Weiterhin kann zwischen der Entdeckung von Märkten und der Entwicklung von Märkten unterschieden werden. Der Begriff der Marktentwicklung soll im Rahmen dieser Arbeit beide Begriffsbestandteile umfassen. Vgl. dazu: Curry, J.E. (2000), S.10 f.

^[42] Vgl.: Kapitel 2.2.1. Marktbegriff, S.8 f. dieser Arbeit.

^[43] Brockhaus (2005), o.S.

^[44] Vgl.: dazu Kapitel 2.2.1. Marktbegriff S.8 f. dieser Arbeit; i.V.m. Brockhaus (2005), o.S.

^[45] Vgl.: dazu Kapitel 2.1. Marktfeldstrategien nach Ansoff; Abbildung 1, S.4. dieser Arbeit.

^[46] Vgl.: Koppelmann, U. (1997), S.118 ff.

^[47] Vgl.: Kapitel 2.2.1. Marktbegriff S.8 f. dieser Arbeit

^[48] Vgl.: Meffert, H. (2000), S.245.

^[49] Vgl.: Koppelmann, U. (1997), S.124.

^[50] Vgl.: Wesnitzer, M. (1993), S.16 ff.

^[51] Vgl.: Wesnitzer, M. (1993), S.16 ff.

^[52] Vgl.: Meissner, H.G. (1995), S.3 f.

^[53] Vgl.: Kotler, P. et al. (2001), S.127 f.

^[54] Vgl.: Meffert, H. (2000), S.245.

^[55] Vgl.: Kotler, P. et al. (2001), S.128.

^[56] Vgl.: Langer, K. (2005), S.32 f.

^[57] Vgl.: Becker, J. (2002), S.153.

^[58] Vgl.: Kapitel 2.2.1. Marktbegriff S.8 f.; 2.2.2. Definition und Abgrenzung Marktentwicklung S.9 ff. dieser Arbeit

^[59] Vgl.: Ansoff, H.I., Folchert, H. (1966), S.132 ff.

^[60] Vgl.: Becker, J. (2002), S.153.

^[61] Vgl.: Abell, D.F. (1980), S.17 ff.

^[62] Marsh, S.J. (1997), S.6.

^[63] Remmerbach, K.-U. (1988), S.8. Auch wenn Remmerbach in seiner Definition auf Produktneuheit einschränkt, soll im weiteren Verlauf der Arbeit die erste, weitere Charakterisierung des Begriffs gelten. So ist bei der Einführung von gegenwärtigen Produkten in einen neuen Markt das Produkt für die Abnehmer auf diesem Markt auch ein Neuprodukt.

^[64] Vgl.: Marsh, S.J. (1997), S.5 f.

^[65] Call, G. (1997), S.10.

^[66] Vahs, D., Burmester, R. (1999), S.251.

^[67] Vgl.: Rainey, D.L. (2005), S.554 f.

^[68] Vgl.: Geis, G. (2003), S.39 ff.

^[69] Vgl.: Kapitel 2.2.3. Definition und Abgrenzung Markterschließung, Markteintritt, Markteinführung; S.12 ff. dieser Arbeit.

^[70] Vgl.: Rainey, D.L. (2005), S.554 f.

^[71] Vgl.: Kapitel 2.1. Marktfeldstrategien; S.3 ff. dieser Arbeit.

^[72] Vgl.: Meffert, H. (2000), S.69 ff.

^[73] Vgl.: Meffert, H. (1998), S.205.

^[74] Vgl.: Kotler, P. et al. (2001), S.621.

^[75] Vgl.: Meffert, H. (1998), S.206.

^[76] Vgl.: Jenner, T. (1994), S.20 ff.

^[77] Vgl.: Keegan, W.J., Green, M.C. (2005), S.22.

^[78] Vgl.: Jenner, T. (1994), S.25 ff.

^[79] Vgl.: Meffert, H. (1998), S.205.

^[80] Vgl.: Meffert, H. (1998), S.205.

^[81] Vgl.: Perlitz, M., Reinhardt, M. (1999), S.23.

^[82] Vgl.: Kapitel 2.2.2. Definition und Abgrenzung Marktentwicklung; S.9 ff. dieser Arbeit.