Von den Tauschtheorien zur Transformationalen Führung - ein Paradigmenwechsel?

INHALT

Abstract

1 Einleitung

2 Herkömmliche Führungstheorien
2.1 Die eigenschaftstheoretische Perspektive
2.2 Führungsstiltheorien
Entscheidungsspielraum der Gruppe
Entscheidungsspielraum der Vorgesetzten
2.3 Situationstheorien der Führung
2.4 Zusammenfassung

3 Tauschtheorien der Führung
3.1 zum Sozialtausch
3.2 Das Idiosynkrasiekredit-Modell nach Hollander
3.2.1 Grundannahmen
3.2.2 Idiosynkrasiekredit
3.2.3 Führung und Effizienz
3.3 Die Theorie der Führungsdyaden
3.3.1 Grundannahmen
3.3.2 heterogener vs. homogener Führungsstil
3.4 jüngere Entwicklungen
3.4.1 Führung und Organisationsstrukturen
3.4.2 LMX in Deutschland
3.5 Zusammenfassung

4 transformationale Führung
4.1 Grundannahmen
4.2 transformationale & transaktionale Führung – das Faktorenmodell nach Bass
4.3 jüngere Entwicklungen
4.3.1 Effizienz und Zufriedenheit
4.3.2 Commitment
4.3.3 charismatische Führung und Visionen
4.3.4 Persönlichkeitsmerkmale
4.3.5 Identifikation, Ermächtigung und Abhängigkeit
4.3.6 Transformationale Führung und LMX
4.4 Zusammenfassung

5 Tauschtheorien und transformationale Führung im Diskurs
5.1 Gemeinsamkeiten und Unterschiede
5.1.1 Bedeutung des Tauschgedankens
5.1.2 Deskriptivität vs. Normativität
5.1.3 Legitimation und Motivation
5.1.4 Organisatorischer Wandel
Kriterium
5.2 Kritische Würdigung
5.2.1 Führung und Charisma
5.2.1.1 Entstehung charismatischer Führung
5.2.1.2 Charisma in Organisationen
5.2.2 Weitere Kritikpunkte
5.2.3 Transformationale Führung: revolutionär oder reaktionär?

6 Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

ANHANG

ABBILDUNGEN & TABELLEN

Abbildungen:

Abb. 1: Führungsstilkontinuum nach Tannenbaum/Schmidt

Abb. 2: Schematische Darstellung von Beziehungsmechanismen über Zeit

Tabellen:

Tab. 1: Charakteristika von Ansätzen zum Führungsverhalten

Tab. 2: Kontingenz organisationaler Prozesse am Beispiel „Erfüllung einer

Aufgabe“

Tab. 3: Unterschiede und Gemeinsamkeiten der Ansätze anhand ausgewählter

Kriterien

Tab. 4: Das Impressionskontinuum der Führung nach Steyrer

Abstract

Leadership research has gone through different stages in the 20th century. While attributive approaches or those that deal with leadership behaviour and style could not lead the way to satisfying propositions about leadership, situational approaches, like e.g. the contingental approach by Fiedler leastways clarified leadership to be an outcome of two-directional processes (style plus situation).

Exchange theories of leadership introduced the aspect of mutual influence into leadership research, a perspective that had been denied from the very start of leadership research. Thus, it was possible to understand leadership as a reciprocal process in which both the leader and the subordinates negotiate the outcome of leadership in social interactions.

This implies the proposition that all social relationships can be explained as reciprocal exchange of resources and rewards, which consequently is true for leader-member relationships as well. As major representatives of this scientific direction, Edwin P. Hollander and George B. Graen can be named. Hollander introduced the idiosyncrasy credit model in which leaders earn status and latitude for innovative changes through conformity and competence. Graen sees highly performed leadership as the reflection of mature leader-follower relationships.

Transformational (or charismatic) leadership identifies leadership behaviour merely based on social exchange processes as insufficient in predicting extraordinary follower performance. Instead, Bernard Bass and further representatives of the charismatic movement state that leaders of high inspirational and motivational potencies can evoke performances “beyond expectations”.

This basically behavioural approach proclaims itself to be the New Paradigm of Leadership, and in fact: various empirical studies confirm the predicted results.

Still the theoretical model of transformational leadership can be questioned in terms of its ambition of having revolutionized the former theoretical approaches. Particularly the exchange theories seem to have been displaced from the theoretical landscape by the transformational paradigm. A thorough view on common and contrary positions show, that the latter’s pretended success can be explained by its normative character in the first place, while the first demonstrates few practical implications on how leadership should be. Nevertheless, the theoretical construction of transformational leadership actually does not come up with ideas that have not already occurred in behavioural or attributive approaches. Hence, the manifestation of a new paradigm can be doubted at least.

„You say you want a revolution, but well, you know –

we all want to change the world.“(John Lennon)

1 Einleitung

Ursprünglich sollte sich die vorliegende Arbeit ausschließlich mit dem Stand der Forschung zu den Tauschtheorien der Führung beschäftigen.

Tauschtheorien brachten erstmals in die Führungswissenschaft den Aspekt der gegenseitigen Einflussnahme von Führendem und Geführten^[1]ein, ein Ansatz, von dem es allemal fruchtbar erschien, seinem aktuellen For-schungsstand auf den Grund zu gehen.

Wer allerdings nach den Tauschtheorien sucht, wird schnell und unweigerlich auf die transformationale Führung stoßen.

In der angelsächsischen Führungsliteratur ist transformationale (oder auch: charismatische) Führung in aller Munde und schreibt sich selbst auf die Fahnen, ein neues Führungsparadigma geschaffen zu haben, nach dem es Führung möglich wäre, Leistungen jenseits aller Erwartungsgrenzen hervorzubringen.

Dies allein rechtfertigt noch nicht, die Tauschtheorien der Führung mit Miss-achtung zu strafen. Tatsächlich bestehen hingegen zwischen beiden An-sätzen konkrete Verknüpfungspunkte, vornehmlich dergestalt, dass trans-formationale Führung sich einiger Aussagen der Tauschtheorien bedient und sie sich zu eigen macht.

Die offenkundige Allgegenwart des transformationalen Paradigmas wirft jedoch nicht nur im Hinblick auf tauschtheoretische Aspekte von Führung einige Fragen auf: Ist transformationale Führung die Ablösung oder die Weiterentwicklung tauschtheoretischer Überlegungen zur Führung, oder nimmt Tauschtheorie gar nur den Platz einer Randnotiz im trans-formationalen Paradigma ein? Was erklärt den scheinbaren Erfolg und den Geltungsanspruch dieses Ansatzes? Kann man tatsächlich überhaupt von einem neuen Paradigma sprechen, oder handelt es sich nicht vielleicht letztlich doch nur um „jungen Wein in alten Schläuchen“?

Diesen Fragen wird in dieser Arbeit nachgegangen. Hierzu ist es zunächst notwendig, die vakanten Führungstheorien von den herkömmlichen abzu-grenzen. Kapitel 2 widmet sich daher den Grundausrichtungen konven-tioneller Führungstheorie, wie sie sich im 20. Jahrhundert entwickelt hat. In Kapitel 3 werden dann zunächst die Tauschtheorien der Führung anhand der Ansätze ihrer herausragenden Vertreter, namentlich Edwin P. Hollander und George B. Graen, vorgestellt sowie jüngere Entwicklungen beleuchtet. Kapitel 4 widmet sich anschließend der transformationalen Führung, deren Annahmen in erster Linie mit dem Namen Bernard Bass verbunden sind. Auch hier sollen jüngere Entwicklungen betrachtet werden. In Kapitel 5 folgt eine Gegenüberstellung von Unterschieden und Gemeinsamkeiten der zuvor behandelten Theorien sowie eine kritische Auseinandersetzung mit der im Titel dieser Arbeit gestellten Ausgangsfrage. In Kapitel 6 wird schließlich ein Fazit gezogen sowie ein Ausblick auf zukünftige Fragestellungen zum Thema gegeben.

2 Herkömmliche Führungstheorien

„Führung wird aufgefasst als Beeinflussung der Einstellungen und des Verhaltens von Einzelpersonen sowie der Interaktionen in und zwischen Gruppen, mit dem Zweck, gemeinsam bestimmte Ziele zu erreichen. Führung als Funktion ist eine Rolle, die von den Organisationsmitgliedern in unterschiedlichem Umfang und Ausmaß wahrgenommen wird.“

(Staehle (1980) zit. nach Neuberger 2002, S. 12)

Will man sich den Führungstheorien nähern, sollte zunächst geklärt sein, was unter Führung eigentlich zu verstehen ist. Staehles Führungsdefinition erscheint dem Autor deshalb hilfreich, da sie die wesentlichen Elemente von Führung berücksichtigt, nämlichVerhaltensbeeinflussung(und zwar nicht explizit ausschließlich durch einzelne Personen) zurZielerreichungin einemorganisatorischen Rahmenunter derWahrnehmungvon Geführten.

Mehr muss über Führung zunächst nicht gesagt werden, will man betrachten, wie verschiedene Ansätze sich der Führungsproblematik angenommen haben.

Dabei soll es weniger um den Führungsbegriff an sich gehen, sondern vielmehr um einen Überblick an führungstheoretischen Perspektiven. Ein Anspruch auf Vollständigkeit besteht schon deshalb nicht, da es schließlich nur darum geht, die hier vorgestellten führungstheoretischen Konzepte in den Kontext der (zweifellos vielschichtigen und weit gefächerten) Führungstheorien einzuordnen bzw. von diesen abzugrenzen. Es werden daher zunächst drei Grundausrichtungen der Führungstheorie, nämlich dieEigenschaftstheorie(n), dieTheorie(n) des Führungsstils, sowie dieSituationstheorie(n)beschrieben.

2.1 Die eigenschaftstheoretische Perspektive

Chronologisch gesehen steht die eigenschaftsorientierte Perspektive am Anfang der Führungstheorien. Bereits zum Ende des 19. Jahrhunderts befasste man sich in der Massenpsychologie mit der Phänomenologie von Eigenschaften, die vermeintlich großen Führern mit in die Wiege gelegt zu sein schienen („great man theory“).

Die eigenschaftstheoretische Sichtweise geht also davon aus, dass ein Führer sozusagen qua genetischen Code zur Führung berechtigt bzw. befähigt ist (oder eben nicht). Der Merkmalstypologie wurden neben den angeborenen Eigenschaften (wie etwa Intelligenz) zusätzlich erworbene Fähigkeiten (wie etwa Fachkenntnisse) sowie zugeschriebene Merkmale (wie etwa sozialer Status) hinzugefügt (vgl. Wiendieck 1994, S. 221).

Diese Ausrichtung der Führungsforschung beschäftigte sich daher mit der Identifikation jener Eigenschaften, welche für erfolgreiche Führer charakteristisch waren. Wer kumulativ am meisten dieser Eigenschaften auf sich vereinigte, dem wurde ein größerer Führungserfolg prognostiziert.

Dieser eindimensionale, ausschließlich subjektive Blickwinkel auf Führung musste schnell an seine Grenzen stoßen. So kann bei der bloßen Kata-logisierung von Eigenschaften, die angeblich den Führungserfolg sichern, kaum von einer Theorie gesprochen werden. Zwar konnten dann und wann Korrelationen zwischen einzelnen Merkmalen und Führungserfolg hergestellt werden, die Zusammenhänge waren jedoch diffus und ihre Varianz zu kaum mehr als 10 % erklärbar (vgl. a.a.O.). Weiterhin konnten die identifizierten Zusammenhänge ohne Einbezug von Situationsfaktoren (siehe 2.3) keinen Aufschluss über Wirkung und Richtung bestimmter Merkmale liefern (vgl. Jago 1987, S. 496).

Obwohl der Eigenschaftstheorie früh ihre wissenschaftliche Haltbarkeit abgesprochen wurde, erfuhr sie im ausgehenden 20. Jahrhundert nochmals eine Art Renaissance, was sich insbesondere in der populärwissen-schaftlichen Managementliteratur niederschlug und explizit in der Führungs-forschung unter dem StichwortCharismatische Führungauf die Tages-ordnung rückte, auf die im Verlauf dieser Arbeit noch intensiv einzugehen sein wird.

2.2 Führungsstiltheorien

In der Führungsliteratur werden Theorien des Führungsstils und des Führungsverhaltens zumeist in einem Atemzug genannt. Hier soll daher auf eine weitergehende Differenzierung der beiden Begriffe verzichtet werden. Verstehen wir mit Staehle & Sydow (1987, S. 662) den Führungsstil als das Insgesamt von Führungsverhalten, wobei letzteres als situationsimmanent betrachtet wird, das erstere nicht, schließlich das Führungsverhalten aber von den Geführten immer als ganzheitlich (also „situationsinvariant“) perzipiert wird, was die Unterscheidung wiederum obsolet macht.

Wie im vorangegangen Abschnitt beschrieben, krankten die eigenschafts-orientierten Theorien an der mangelnden Erkenntnis über Wirkungsrichtung der (vermeintlichen) Führungseigenschaften. Führungsstiltheorien stellen nun die Wirkungsweise des Verhaltens des Führenden auf die (Effizienz der) Geführten in den Fokus. Sie verbleiben damit aber durchaus in der Tradition der Eigenschaftstheorien, da die Verhaltensweisen des Führenden als in der Person konsistent angelegt angenommen werden, was letztlich nur dem Abbild ihrer Eigenschaften entspräche (vgl. a.a.O., S. 665 f.).

Ihren geschichtlichen Ausgangspunkt finden die Führungsstiltheorien in den Iowa-Studien von Kurt Lewin (1939, vgl. a.a.O.). In der Laborstudie ließ er drei verschiedene Führungsstile (namentlichautoritär,demokratischundlaissez-faire) auf ein und dieselbe Schulklasse anwenden, mit dem, vereinfacht gesprochenem, Ergebnis, dass der demokratische Führungsstil der letztlich effizienteste wäre. Die hieran anknüpfenden Typologisierungen waren fortan von mal mehr mal minder ausdifferenziertem Gehalt. Als Beispiel sei hier das Führungsstilkontinuum nach Tannenbaum/Schmidt (1958, vgl. a.a.O.) angeführt:

Abb. 1: Führungsstilkontinuum nach Tannenbaum/Schmidt

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Tannenbaum/Schmidt (1958) in der Modifikation von Zepf (1972), zit. nach Staehle (1987, S.663 f.)

Neuberger (2002, S. 496) gibt hierzu zu bedenken, dass bei allen Versuchen, den Führungsstiltheorien Mehrdimensionalität zu verleihen, schlussendlich doch nur ein simples (wenn auch fragwürdiges) Credo übrig geblieben sei: „Wenn kooperative Führung, dann Erfolg!“.

Darüber hinaus war nach empirischen Überprüfungen keine konstant günstigen Wirkungen eines bestimmten Führungsstils auf die soziale bzw. wirtschaftliche Effizienz von Organisationen zu erkennen, vielmehr liegen hierzu sogar höchst widersprüchliche Befunde vor (vgl. Staehle & Sydow 1987, S. 662).

Daran, dass ihre starke Simplifizierbarkeit und Plausibilität den Führungsstil-theorien zu nach wie vor großer Popularität verhalf, knüpfen die zentralen und massivsten Kritikpunkte an ihnen an: Der Ansatz verzichtet vollständig auf die Perspektive der Geführten und ihren Einfluss auf das Verhalten des Führenden und vernachlässigt sträflich die komplexe psychosoziale Dynamik von Führer-Geführten-Konstellationen (vgl. hierzu Wiendieck 1994, S. 223).

Den Versuch, dieses Defizit zu überwinden, unternahmen erst die situations-theoretischen Ansätze, die im folgenden Abschnitt beschrieben werden.

2.3 Situationstheorien der Führung

Der Titulierung unschwer zu entnehmen ist die besondere Bedeutung situativer Begebenheiten, wie sie in den Situationstheorien der Führung Berücksichtigung finden. Entscheidend ist bei diesem Ansatz das Wechsel-spiel von Führungsstil bzw. –verhalten und Situation in bezug auf die Führungseffizienz.

Schreyögg (1987, S. 881 ff.) unterscheidet bei den Situationstheorien zwischen drei Ausrichtungen, nämlich demsituationsanalytischen, deminstrumentalistischensowie denModerator-Ansätzen:

DersituationsanalytischeAnsatz liefert eine Systematik der Situations-erkundung die das Führungsverhalten determiniert. Das Vroom/Yetton-Modell ist hier das populärste Beispiel. Es beinhaltet eine Entscheidungs-heuristik für den Führenden nach sieben Situationsmerkmalen.

IminstrumentalistischenAnsatz wird der Führungsstil selbst als Situationselement aufgefasst. So geht es in der Weg-Ziel-Theorie der Führung von House darum, inwieweit der Führungsstil instrumentell für die individuellen Belange der Geführten ist.

In denModerator-Ansätzensteht die Situation als intervenierende Variable zwischen Führungsstil und Führungserfolg. Kongruente Konstellationen von Stil und Situation wirken sich demnach positiv auf den Führungserfolg aus (der Autor verzichtet an dieser Stelle auf eine Diskussion darüber, was nun tatsächlichFührungserfolgausmacht. Es sei sich darauf geeinigt, dass hiermit die zielerfüllende, positiv veränderte und/oder gesteigerte (Gruppen-) Arbeitsleistung gemeint ist).

Den weitaus populärsten Platz unter dem zuletzt genannten Ansatz nimmt das Kontingenz-Modell von Fiedler ein, das hier in seinen Grundzügen kurz dargestellt sei:

Die Situation beschreibt Fiedler genauer alssituative Günstigkeit, welche aus drei Variablen besteht, die jeweils positiv oder negativ ausgeprägt sein können:

1. die Führer-Geführten-Beziehung
2. der Strukturgrad der Aufgabe
3. die Positionsmacht; sprich: inwieweit der Führende in der Lage ist, Belohnungen oder Bestrafungen zu erteilen.

Je nach Ausprägung dieser drei Elemente ergibt sich für den Führenden eine hohe, mittlere oder niedrige situative Günstigkeit.

Der Führungsstil wird hingegen derMotivationdes Führers zugeordnet, in dem der Führende entwedermitarbeiterorientiertoderaufgabenorientiertführt (was der Terminologie der OHIO-State-Studien zum Führungsstil entspricht:considerationvs. initiating structure). Die Führermotivation wird mittels des sogenannten LPC-Wertes (LPC für „least preferred coworker“ als demjenigen Mitarbeiter, dem aus Sicht des Führenden am wenigsten Wertschätzung beigemessen wird) ermittelt. Ein hoher LPC-Wert bildet demnach eine starke Mitarbeiterorientierung ab, derweil im Umkehrschluss ein niedriger Wert entsprechend eine starke Aufgabenorientierung des Führenden aufzeigt.

Fiedlers Studien zufolge ergibt sich bei hoher und niedriger situativer Günstigkeit in Verbindung mit niedrigen LPC-Werten (sprich: starker Aufgabenorientierung) der größere Führungserfolg, während analog in mittelmäßig günstigen Situationen der mitarbeiterorientierte Führungsstil größeren Erfolg verspricht (vgl. insgesamt Fiedler 1987, S. 810 ff.).

Insbesondere das Fiedler‘sche Kontingenzmodell verdeutlicht das große Verdienst der Situationstheorien gegenüber den zuvor vorgestellten Theorien: Nicht ein bestimmtes Führungsverhalten ist kategorisch erfolgreich. An diese Stelle tritt ein „Es kommt darauf an“ und öffnet somit die bis dato stark eingeschränkte Perspektive auf erfolgreiches Führen. Folglich wäre es nun auch möglich, in Hinblick auf größeren Führungserfolg bei der Veränderung von Situationen anzusetzen, anstatt ausschließlich den Führungsstil und/oder die Führungseigenschaften in den Mittelpunkt von bspw. Führungstrainings zu rücken (vgl. Wiendieck 1994, S. 226).

Die Kritik an der Gesamtheit der Situationstheorien lässt sich nach Schreyögg (1987, S. 888 ff.) in vier Punkten zusammenfassen:

1. Der Blickwinkel ist grundsätzlich statisch (Führungsstil und –situation werden immer nur zu einem fixen Zeitpunkt betrachtet) und vernachlässigt den Prozesscharakter von Führer-Geführten-Beziehungen.
2. Die Modelle blenden den organisatorischen Kontext von Führen aus. Gewählt wird eine Mikroperspektive, die den strukturellen Rahmen und die Umwelteinflüsse auf das Führen vernachlässigt.
3. Die Modelle suggerieren einen „one best way“. Zu jeder Situation passt demnach ein bestimmter Führungsstil, was der praktischen Realität des Arbeitsalltags kaum gerecht werden kann. Funktionale Äquivalente zur persönlichen Führerschaft (wie die Führung durch organisatorische Strukturen, ex ante determinierte Handlungsanweisungen und –erwartungen etc.) werden nicht miteinbezogen.
4. Die Modelle laufen Gefahr, einem Zirkelschluss anheim zu fallen. Je nach Erfolg oder Misserfolg ließe sich beliebig entweder auf den Führungsstil oder die Führungssituation als ausschlaggebend verweisen.

2.4 Zusammenfassung

Im Kanon klassischer Führungstheorien lassen sich drei Grundströme ausmachen: die eigenschaftstheoretische Perspektive, Theorien des Führungsstils bzw. –verhaltens sowie die Situationstheorien.

Eigenschaftstheorien stellen die Persönlichkeitsmerkmale von Führungs-kräften in den Mittelpunkt. So soll von beigemessenen Attributen auf erfolgreiche Führung geschlossen werden. Trotz vernachlässigungswerter wissenschaftlicher Legitimität hält sich das Dogma vom Zusammenhang von Persönlichkeitsdisposition und Führungserfolg hartnäckig in der zeitge-nössischen Führungsliteratur.

Theorien des Führungsstils oder auch des Führungsverhaltens betonen hingegen das Auftreten des Führenden gegenüber den Geführten und somit die Art und Weise der Kommunikation zwischen beiden Seiten. Der Führende gebärdet sich entweder dominant (autoritär), ignorant (laissez-faire) oder einbeziehend (kooperativ), wobei Letzteres die größte Effizienz verspricht.

Situationstheorien tragen der Tatsache Rechnung, dass nicht ein bestimmtes, gleichbleibendes Führungsverhalten auch gleichzeitig Führungs-erfolg versprechen muss. Stattdessen ist die Effizienz stark an die Führungssituation geknüpft und von ihr abhängig. So schlägt bspw. Fiedler in seinem Kontingenzmodell stärkere Aufgabenorientierung in ungünstigen sowie stärkere Mitarbeiterorientierung in günstigen Führungssituationen vor.

An alle drei hier vorgestellten Ströme sind gleichsam zwei Hauptkritikpunkte zu richten:

1. Die Perspektive ist einseitig von oben nach unten gerichtet, Einflussnahme der Geführten auf den Führenden wird also ausgeklammert.
2. Die Theorien unterstellen die Gleichbehandlung sämtlicher Geführten durch den Führenden.
Tauschtheorien der Führung greifen diese Defizite auf und bemühen sich um ein realitätsnaheres Abbild von Führung unter Einbezug der Interdependenz von Führenden und Geführten, was im folgenden Kapitel nähere Betrachtung finden soll.

3 Tauschtheorien der Führung

„Aber der ältere Sohn war auf dem Feld. Und als er nahe zum Hause kam, hörte er Singen und Tanzen und rief zu sich einen der Knechte, und fragte, was das wäre.

Der aber sagte ihm: Dein Bruder ist gekommen, und dein Vater hat das gemästete Kalb geschlachtet, weil er ihn gesund wieder hat. Da wurde er zornig und wollte nicht hineingehen. Da ging sein Vater heraus und bat ihn.

Er antwortete aber und sprach zu seinem Vater: Siehe, so viele Jahre diene ich dir und habe dein Gebot noch nie übertreten, und du hast mir nie einen Bock gegeben, dass ich mit meinen Freunden fröhlich gewesen wäre. Nun aber , da dieser dein Sohn gekommen ist, der dein Hab und Gut mit Huren verprasst hat, hast du ihm das gemästete Kalb geschlachtet.

Er aber sprach zu ihm: Mein Sohn, du bist allezeit bei mir, und alles was mein ist, das ist dein. Du solltest aber fröhlich und guten Mutes sein; denn dieser dein Bruder war tot und ist wieder lebendig geworden, er war verloren und ist wiedergefunden.“

(Lukas 15, 25-32)^[2]

Sei es dahingestellt, ob sich die Realwissenschaft nun gerne oder nicht biblischer Exempel bedient. Es sei sich in diesem Fall aber gern mit einem Beispiel aus derselben beholfen, um dem näher zu kommen, worum es in diesem Kapitel gehen soll: Führung und Tausch.

Inwieweit nun die Vaterrolle aus dem Beispiel per se einer Führungsrolle gleichkommt, sei an dieser Stelle zunächst vernachlässigt. Zumindest kann aber bereits von einem Führer- Geführten-Verhältnis gesprochen werden, schließlich spricht der treue Sohn davon, dem Vater „gedient zu haben“.

Womit man bei einem viel entscheidenderen Aspekt wäre: Das biblische Gleichnis zeigt, wie eng Führung und Tausch miteinander verknüpft zu sein scheinen und dies gleich in dreierlei Hinsicht:

Zuerst scheint der treue Sohn für seine Dienste dem Vater gegenüber durchaus mit Gegenleistungen bedacht worden zu sein („... und alles was mein ist, das ist dein“). Die Gefolgschaft ergibt sich also offensichtlich nicht (nur) aus reiner Vaterliebe oder blindem Fatalismus. Der Sohn tauscht Treue gegen Obhut, Existenzsicherung, materielle Teilhabe.

Weiterhin kann zunächst eine krasse Ungleichbehandlung der Brüder seitens des Vaters (analog der Geführten durch den Führenden) vermutet werden. Das Verhältnis vom Vater zu dem untreuen Sohn ist, bezogen auf den Tausch, von unterschiedlicher Qualität als das zu dem treuen. Dies verdeutlicht, wie sehr die Dimension der Individualität in Führer-Geführten-Verhältnissen zum Tragen kommt (ohne dass man hierbei diese Dimension der Beliebigkeit überlassen sollte, wie später noch aufgezeigt werden wird).

Letztendlich fühlt der treue Sohn sich ungerecht behandelt. Im Bezugs-rahmen der Familie zieht er also seinen Bruder (und ein Bruder sollte doch die Reinform des Gleichgestellten gegenüber dem Führenden, sprich also dem Vater, sein) als Vergleichspunkt heran, was im Familienverbund vermutlich genauso üblich ist wie auch in jeder Maurerkolonne, Einkaufs-abteilung oder Projektgruppe.

Werden die genannten Aspekte hier zum Einstieg nur angedeutet, so sollen sie doch eine zentrale Aussage des tauschtheoretischen Ansatzes auf-zeigen: Führung und Tausch scheinen zusammen zu gehören.

Nicht etwa, dass hiermit das Verdienst dieser Erkenntnis der Bibel zugeschrieben werden soll: Das oben angeführte Beispiel dient der reinen Veranschaulichung der scheinbar unvermeidbaren Verbindung zwischen Führung und Tausch. Dieses Kapitel soll sich den Ansätzen der beiden herausragenden Hauptvertreter tauschtheoretischer Führungsperspektiven widmen, namentlich Edwin P. Hollander und George B. Graen. Beide integrieren Annahmen zum Sozialtausch in die Führungsthematik, auf welche zunächst eingegangen wird. Schließlich sollen jüngere Entwicklungen der Ansätze kurz beleuchtet werden.

3.1 zum Sozialtausch

Hauptvertreter der in der tauschtheoretischen Führungsforschung berück-sichtigten Grundannahmen ist der Sozialpsychologe George C. Homans. Er geht davon aus, dass jegliche intersubjektive menschliche Beziehung auf einer Art Kreditsystem beruht.

Der Grundgedanke hierbei ist denkbar einfach: Eine Person geht zu solchen Personen eine soziale Beziehung ein, von der er sich einen gewissen Nutzen (welcher Couleur auch immer) verspricht. Dies freilich nicht ohne dieser Person auch etwas zurückzugeben, was vernünftigerweise in der Wahrnehmung des Gegenüber dem eigens beigemessenen Wert der Beziehung entspricht. Das Eingehen einer solchen sozialen Beziehung geschieht demnach weder zufällig noch selbstlos, sondern erwächst zunächst grundsätzlich aus einem rationalen Kalkül heraus („rational choice“), was allerdings nicht den Trugschluss zulässt, soziale Beziehungen gingen aus kalten, am Reißbrett entworfenen Taktierereien hervor. Hiergegen sprechen nämlich zwei Tatsachen: Erstens geht es oftmals (wenn nicht sogar vorwiegend) um den Austausch von emotionalen, affektiven oder „weichen“ sozialen Gütern (wie bspw. Wertschätzung, Respekt, Achtung, Ansehen, Rücksicht, Liebe etc.). Zweitens beruhen soziale Beziehungen auf Reziprozität. Man nimmt nicht, ohne im Gegenzug auch zu geben, oder wie Homans es beschreibt: „Wer auf andere Einfluss ausübt, lässt zu, dass auch auf ihn Einfluss genommen wird“ (in freier Übersetzung Homans; zit. nach Hollander 1978, S. 39).

Es gibt also einen Unterschied zwischen sozialem und ökonomischem Tausch. Ökonomischer Tausch kann einmalig sein und ist an konkrete, meist quantifizierbare Tauschgüter gebunden, was letztlich die Tauschakteure fungibel macht.

Sozialer Tausch geht dagegen über den ökonomischen hinaus:

„Sozialer Austausch ist offener für indirekte Belohnung, relatives Wachstum und Reife und zusätzliche Belohnungen als ökonomischer Austausch.“(Zalesny & Graen 1987, S. 724)

Die Reziprozität wie Homans sie beschreibt muss dabei nicht zwingend immer eine direkte sein. Viele soziale Geflechte, ja ganze Gesellschaften beruhen auf dem Vertrauensgedanken, dass jegliches Weggeben (bspw. aus Wohltat) auch auf Umwegen und/oder zu späteren Zeitpunkten auch von anderer Stelle zurückgegeben wird (wie z.B. im Generationenvertrag einer sozialen Marktwirtschaft angelegt; vgl. hierzu auch Matiaske 2003).

Homans hat in der Dynamik sozialer Beziehungen Regelmäßigkeiten aus-gemacht, die er in vier Aussagen festhält:

1. „Wenn die Aktivität einer Person früher während einer bestimmten Reizsituation belohnt wurde, wird diese sich jener oder einer ähnlichen Aktivität umso wahrscheinlicher wieder zuwenden, je mehr die gegenwärtige Reizsituation der früheren gleicht.
2. Je öfter eine Person innerhalb einer gewissen Zeitperiode die Aktivität einer anderen Person belohnt, desto öfter wird jene sich dieser Aktivität zuwenden.
3. Je wertvoller für eine Person eine Aktivitätseinheit ist, die sie von einer anderen Person erhält, desto häufiger wird sie sich Aktivitäten zuwenden, die von der anderen Person mit dieser Aktivität belohnt werden.
4. Je öfter eine Person in jüngster Vergangenheit von einer anderen Person eine lohnende Aktivität erhielt, desto geringer wird für sie der Wert jeder weiteren Einheit jener Aktivität sein.“(Homans 1968, S. 45 ff.)

Aussage (1) bezieht sich auf Reize^[3], die Aussagen (2) bis (4) auf Wert und Quantität der Aktivitäten.

[...]

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^[1] Der Autor bemüht sich in dieser Arbeit durchgängig von dem „Führenden“ und den „Geführten“ zu sprechen. Wenn es ihm der Lesbarkeit der Arbeit zuträglich erscheint, werden synonym für den „Führenden“ auch die Begriffe „Vorgesetzter“, „Führungskraft“ oder „Führer“ verwandt, für den Begriff „Geführte“ entsprechend „Untergebene“, „Mitarbeiter“, „Gruppe“ oder „Gruppenmitglieder“. Der Autor verwendet ausschließlich der Lesbarkeit halber durchgängig die maskuline Form von Personenbezeichnungen ohne damit diskriminierende Absichten zu verfolgen.

^[2]Die Bibel, Übersetzung nach Luther

^[3]Homans folgt hier der behavioristischen Lerntheorie, insbesondere der Theorie des operanten Konditionierens nach Skinner: Der menschliche Organismus ist ,quasi als „black box“, bestimmten Stimuli (Reizen) ausgesetzt. Die affektive und kognitive Auseinandersetzung mit dem Stimulus bringt eine Reaktion („response“) hervor. Der Lernaspekt besteht darin, dass zuvor belohnte Handlungsweisen wiederholt werden, bestrafte hingegen vermieden; so auch bei Homans: Ein bestimmter Reiz (wie etwa die Bitte um Hilfe) wird dann mit einer entsprechenden Handlung (wie etwa Hilfeleistung) beantwortet, insofern diese in der Vergangenheit bereits zu einer bestimmten (und auch jetzt erwünschten) Belohnung (wie etwa soziale Anerkennung) geführt hat (vgl. Staehle 1999, S. 212 f.).