Das Servicetelefon der BfA - Möglichkeiten der Steigerung von Qualität, Kundenzufriedenheit und Mitarbeitermotivation durch Outsourcing

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Überblick über das Servicetelefon der BfA
2.1 Historisch
2.2 Aktuell

3 Outsourcing
3.1 Entwicklung
3.1.1 Historisch
3.1.2 Aktuell
3.2 Definition
3.2.1 Externes Outsourcing
3.2.1.1 Bereiche
3.2.1.2 Zusammenfassung
3.2.2 Internes Outsourcing
3.2.2.1 Formen
3.2.2.2 Zusammenfassung
3.3 Outsourcing in der öffentlichen Verwaltung
3.3.1 Ziele
3.3.1.1 Reduzierung der IT-Kosten
3.3.1.2 Service Levels
3.3.1.3 Verschlankung des Unternehmens
3.3.1.4 Kernkompetenzen
3.3.1.5 Reduzierung der Fertigungstiefe und Kapitalbindung
3.3.2 Formen der Zusammenarbeit
3.3.3 Risiken und Gründe, die gegen ein Outsourcing-Projekt sprechen
3.3.4 Grenzen
3.3.4.1 Hoheitliche Aufgaben
3.3.4.2 Datenschutz
3.4 Der Outsourcing-Prozess
3.4.1 Ist-Analyse
3.4.2 Make-Or-Buy-Entscheidung
3.4.3 Kontaktaufnahme
3.4.4 Vertragsgestaltung
3.4.4.1 Individuelle Vertragsgestaltung
3.4.4.2 Rechtsnatur
3.4.4.3 Inhalt und Struktur
3.4.4.4 Rechtliche Rahmenbedingungen
3.4.4.4.1 Allgemeines Zivil- und Handelsrecht
3.4.4.4.2 Gesellschaftsrecht
3.4.4.4.3 Öffentliches Recht
3.4.4.4.4 Arbeitsrecht und Betriebsverfassungsrecht
3.4.4.4.4.1 Mitarbeiterübernahme
3.4.4.4.4.2 Betriebsverfassungsrecht
3.4.4.4.4.3 Arbeitnehmerüberlassung
3.4.4.5 Zusammenfassung
3.4.5 Implementierung
3.4.6 Callcenter
3.4.6.1 Arten
3.4.6.2 Zusammenfassung
3.4.7 Status des Outsourcing in der öffentlichen Verwaltung in Deutschland (2002)

4 Mitarbeitermotivation
4.1 Definition
4.2 Möglichkeiten der Beeinflussung
4.2.1 Manipulation
4.2.2 Theorie X
4.2.3 KITA
4.2.4 Theorie Y
4.3 Bedürfnisse
4.4 unbefriedigte Mitarbeiter-Bedürfnisse
4.5 Motivatoren
4.6 Geld als Motivator
4.7 Zusammenfassung

5 Kundenzufriedenheit und Qualität
5.1 Kundenzufriedenheit
5.1.1 Definition
5.1.2 Bedeutung
5.1.3 Soll-Ist-Komponente
5.1.3.1 Soll-Komponente
5.1.3.2 Ist-Komponente
5.1.3.3 Vergleich der Komponenten
5.1.4 Abgrenzung Kundenzufriedenheit und Qualität
5.2 Qualität
5.2.1 Definition
5.2.2 Differenzierung des Qualitätsbegriffs
5.2.2.1 Der herstellerorientierte Qualitätsbegriff
5.2.2.2 Der kundenorientierte Qualitätsbegriff
5.2.2.3 Der konkurrenzorientierte Qualitätsbegriff
5.3 Zusammenfassung
5.4 Kundenbefragung durch die BfA

6 Fazit

7 Anlagen

8 Literaturverzeichnis

9 Erklärung zur Eigenständigkeit der Diplomarbeit

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Durchschnittliche Besetzung des Servicetelefons

Abb. 2: BfA-Auskünfte und Beratungen im Jahr 2003 in den ABS

Abb. 3: Formen des Outsourcing

Abb. 4: Erfahrungen und Projektbeschreibungen

Abb. 5: Ziele von Outsourcing-Vorhaben

Abb. 6: Zufriedenheit mit Outsourcing

Abb. 7: Barriere bei Outsourcing-Vorhaben

Abb. 8: Bedürfnispyramide nach Maslow

Abb. 9: Kundenzufriedenheit als emotionale Reaktion auf einen kognitiven Vergleich

Anlage 1:

Anrufaufkommen 2004 des BfA-Servicetelefons

1 Einleitung

Im Zeitalter der Kommunikation unterliegt selbst die öffentliche Verwaltung einem starken Wandel. So muss sie sich den steigenden Anforderungen von Bürgern oder Kunden an die Geschwindigkeit und die Qualität der Leistungserbringung stellen.^[1] „Die Diskussion um die Service-Wüste Deutschland wird in der Verwaltung unter dem Stichwort Bürokratieabbau geführt und ist bundesweit längst zum Programm geworden.“^[2] Gleichzeitig nimmt der Kostendruck angesichts der prekären Haushaltslage weiter zu.

„Untersuchungen, die sich der Effizienzproblematik öffentlicher Verwaltungen zuwenden, erfreuen sich einer fortwährenden Aktualität – dies besonders deswegen, weil sie sich in die seit Jahren in Politik und Wissenschaft geführten Reformdiskussionen einordnen lassen.“^[3]

Dass die Bundesversicherungsanstalt für Angestellte, als Mittlere Bundesbehörde und Körperschaft des öffentlichen Rechts, dem Weg der Verwaltungen zum modernen Dienstleitungsunternehmen folgt, kann man unter anderem daran erkennen, dass seit einiger Zeit der Gedanke Einzug hält, den „Versicherten“ als „Kunden“ zu behandeln und so die Verwaltungsleistungen als eine besondere Art der Dienstleistung zu verstehen.^[4] Ein anderer deutlicher Ausdruck dieser Neuorientierung ist die Outputorientierung und die damit einhergehende Definition von „Produkten“ der Verwaltung.^[5] Im Mittelpunkt solch zeitgemäßen Verwaltungshandelns steht heutzutage u.a. die Bemühung um Kostenbewusstsein, Wirtschaftlichkeit, Kundenzufriedenheit und die Motivation der Mitarbeiter, um eine gleich bleibend gute bzw. Steigerung der Qualität gewährleisten zu können. Schon seit einigen Jahren stellen sich viele Verwaltungen diesem Spagat: „Sie stehen in einem Reformprozess, in dessen Rahmen sie neue – vor allem betriebswirtschaftliche - Instrumente zur Verwaltungssteuerung einführen, Aufbaustrukturen schlanker gestalten, Verantwortung dezentralisieren, Wettbewerbselemente einführen, Personal qualifizieren und Informationstechnik noch konsequenter einsetzen.“^[6]

Im Kontext von Vorstellungen dieser Art und auf der Suche nach Entlastungsmöglichkeiten für die öffentlichen Haushalte, tauchte in jüngerer Zeit in der Bundesrepublik Deutschland der Begriff des Outsourcing auf; zuerst in erwerbswirtschaftlichen Unternehmen, dann auch in öffentlichen Verwaltungen.^[7] „Ohne dass der Begriff in einer scharf umrissenen Bedeutung verwendet würde, suggeriert er in der allgemeinen Diskussion die Fähigkeit, alle Ineffizienzen umfassend heilen zu können.“ Der zentrale Gedanke ist hierbei, dass sich die outsourcende Institution auf die Gebiete ihrer Leistungserstellung konzentriert, die sie am besten beherrscht, wohingegen die verbleibenden Aktivitäten ausgegliedert und, falls sie für die eigene Dienstleistungsproduktion notwendig sind, von außen beschafft werden.“^[8]

Das Servicetelefon der BfA ist ein Teil der öffentlichen Verwaltungseinheit. An seinem Beispiel soll im Folgenden untersucht werden, wie durch Outsourcing die o. g. Ziele erreicht werden können und ob eine derartige Ausgliederung sinnvoll erscheint. Insbesondere soll eine wissenschaftlich fundierte Begründung geliefert werden, mit der die angestrebte Beurteilung möglich wird.^[9]

Dabei sollen die Begriffe Outsourcing, Mitarbeitermotivation, Kundenzufriedenheit und Qualität definiert werden; Ziele und Grenzen sowie Gründe, die gegen ein Outsourcing-Projekt sprechen, sollen erläutert werden. Des Weiteren werden der Ablauf eines Outsourcing-Prozesses und die Möglichkeit der Fremdvergabe an ein Callcenter aufgezeigt. Zur Veranschaulichung bediene ich mich einer Untersuchung des Jahres 2002, die den Status des Outsourcing in der öffentlichen Verwaltung darstellt und einem Vergleich der Untersuchungen der BfA, aus den Jahren 2000/2004, bezüglich der Kundenzufriedenheit.

2 Überblick über das Servicetelefon der BfA

Um die Frage zu klären, ob Outsourcing ein geeignetes Mittel zur Steigerung von Qualität, Kundenzufriedenheit und Mitarbeitermotivation darstellt, soll zunächst ein Überblick über die Organisationseinheit, um die es in dieser Untersuchung geht, das Servicetelefon der BfA, gegeben werden.

Der Begriff „Servicetelefon“ ist in aller Munde - viele Mitarbeiter der BfA haben sich jedoch ein realitätsfremdes Stereotyp über das Servicetelefon gebildet. Die Ursachen dafür liegen zum einen darin, dass nicht alle Abteilungen der BfA für die Servicehotline freigeschaltet sind und zum anderen, dass bestehende, hausinterne negative Mund-Propaganda die Meinungen Vieler beeinflusst.

Im folgenden Abschnitt soll die geschichtliche Entwicklung des Servicetelefons der BfA von Beginn an bis zum heutigen Tag dargestellt werden, um mit diesen Vorurteilen aufzuräumen und ein umfassendes Bild, auch hinter den Kulissen, bieten zu können.

2.1 Historisch

Bis Mitte der 90er Jahre galt es manchmal als Glücksfall, die BfA telefonisch zu erreichen. In einer Zeit, in der selbst die Computer in den Beratungsstellen noch rar waren, begannen am 01.01.1995 ausgewählte Mitarbeiter auf freiwilliger Basis, ausschließlich im Rahmen der bezahlten Mehrarbeit, ihre Tätigkeit am Servicetelefon. Zwanzig Abfrageplätze wurden während der Testphase eingerichtet und die Telefonnummer der Hotline wurde nach und nach durch Anzeigen in der Öffentlichkeit bekannt gemacht. Auskünfte waren, für die ca. 5000 Anrufer im Monat, montags bis mittwochs von 15.00 – 19.30 Uhr zu erhalten – damals noch zum Ortstarif.^[10]

Das Servicetelefon der Bundesversicherungsanstalt für Angestellte war somit Vorreiter für diverse später entstandene Beschwerde- und Servicehotlines der Rentenversicherungsträger; die LVA Hannover nahm daraufhin im Oktober 1996 ihr Servicetelefon in Betrieb.^[11]

Schon 1997 hatte sich das Anruferaufkommen auf 400 Gespräche pro Beratungstag erhöht. Die Anrufer aus Berlin zahlten einmalig 12 Pfennig, die aus den anderen Bundesländern 24 Pfennig pro Minute. Eine große organisatorische Herausforderung stellten damals noch diverse Sonderaktionen, wie z.B. parallel zu abendlichen Fernsehsendungen geschaltete Informationshotlines, dar. So musste einerseits das Servicetelefon durch die Telekom freigeschaltet werden und andererseits zahlreiche Berater gefunden werden, die freiwillig eine „Nachtschicht“ einlegten.^[12]

Zum 01.01.1999 wurden 20 Vollzeitstellen neben der bezahlten Mehrarbeit geschaffen; ab 01.04.2000 wurden diese auf 30 Vollzeitstellen erhöht.

2.2 Aktuell

Heute, zehn Jahre später, sind aus zwanzig Abfrageplätzen 115 entstanden. Tausende BfA-Mitarbeiterinnen und -Mitarbeiter können beteiligt werden, da inzwischen das Servicetelefon eine Aufgabe aller Abteilungen geworden ist. Im Durchschnitt werden 120 000 Kunden im Monat beraten. Dies geschieht mittlerweile an allen Werktagen, insbesondere von Montag bis Donnerstag von 9.00 – 19.30 Uhr. Mit diesem Zeitfenster ist das Angebot im Bundesgebiet geradezu einmalig. Mit einer Erreichbarkeit von annähernd 80 Prozent ist ein optimaler Ausgleich zwischen Kundenservice und Mitarbeiterauslastung erreicht.^[13]

Seit dem 01.04.2000 gibt es die ACD, eine automatische Anrufverteilung, die jeden Anrufer in eine Warteschleife aufnimmt und zum nächsten freien Abfrageplatz leitet. Sie ist somit mit einer großen Telefonzentrale vergleichbar. Entsprechend der Interessenlage der Bevölkerung wird der Einsatz von Personal verschiedener Fachrichtungen gesteuert. Zurzeit bietet das Servicetelefon vier verschiedene Servicewelten an:

1. Auskünfte zu Fragen der Zulagegeförderten Altersvorsorge (Riesterrente),
2. Beratung zur Rehabilitation,
3. Auskünfte zur persönlichen Kontenklärung und Renteninformation, sowie
4. Allgemeine Beratung zu allen Fachgebieten.

Wegen der speziellen Fragen zur „Themenwelt 1“ sind dort ausschließlich Mitarbeiter/-innen der Abt. 40 (ZfA) freigeschaltet, ebenso in der „Themenwelt 2“, die von den Mitarbeiter/-innen der Abt. 80 (Reha) betreut wird. Für die verbleibenden Themenwelten geben die Berater und Kontenklärer der bundesweiten A- und B-Stellen, die Mitarbeiter/-innen der Leistungsabteilungen 46, 47, 48, 49, 50, die Mitarbeiter/-innen der Abt. 21 (Ausbildung) und 30 (Grundsatz) Auskunft. Die durchschnittliche Besetzung des Servicetelefons wird im Folgenden in der Abb. 1 veranschaulicht.^[14]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Pro Dezernat ist dort jeweils eine Leitung geschaltet, die mit einem individuellen, vom Dezernatskoordinator erstellten Schichtplan der Mitarbeiter betreut wird. Faustregel dabei ist: Jeder Mitarbeiter soll zwei Stunden pro Monat eingesetzt werden. Im Durchschnitt werden dabei fünf Minuten Gesprächsdauer verzeichnet.

Ebenso flexibel wird auf Spitzen im Anruferaufkommen reagiert. So kann beispielsweise die Koordinatorin der A- und B-Stelle Berlin-Mitte von ihrem Arbeitsplatz aus das Anruferaufkommen erkennen und so den Personaleinsatz anpassen.^[15]

Eine Besonderheit ist, dass die Leistungsabteilungen sich auf eigenen Wunsch zeitweilig vom Dienst am Servicetelefon befreien lassen können. Derzeit ruhen die Leitungen der Abteilungen 48, 49, und 50. Zu begründen ist dies mit dem unterschiedlichen Anruferaufkommen; insbesondere sind sogenannte Hochphasen im Anruferaufkommen gemeint. In diesen Phasen würde eine parallele Freischaltung der oben angeführten Leistungsabteilungen Nutzen bringen, im restlichen Verlauf des Tages würden die zusätzlichen Sach- und Bearbeiter nicht ausgelastet sein, da die Abt. 22 bereits mit einer Auslastung von nahezu 80 Prozent eine „stolze Quote“^[16] der Anrufe abdeckt. Das würde bedeuten, dass die Dezernatskoordinatoren stündlich den Mitarbeitereinsatz neu planen und anpassen müssten und die eingesetzten Berater, je nach Einsatz, flexibel den Arbeitsplatz wechseln müssten. Dabei gilt: Je größer die Einheiten, desto schwerer ist die Steuerung des Einsatzes der Arbeitskräfte. Ein solcher Koordinationsaufwand wäre somit kaum vertretbar.

Die Amtmänner und –frauen der Abt. 22 haben speziell auf den Telefondienst zugeschnittene Arbeitsverträge. So erhalten sie einen Verdienst nach A 11 und haben einen Einsatzplan entweder nach Typ 1, der eine normale serviceorientierte Arbeitszeit vorsieht, in der eine ausschließliche Telefonbetreuung zwischen 12.30 – 14.30 Uhr fest vereinbart ist, oder nach Typ 2, bei dem der Arbeitsbeginn 12.30 Uhr lautet und nach einer zweistündigen persönlichen Beratungszeit für die Besucher der ABS, die telefonische Beratungszeit von 14.30 – 19.30 Uhr anschließt. Zurzeit zählt man 38,5 Vollzeitstellen dieser zwei Typisierungen in Berlin–Mitte und zusätzlich 69 Leitungen bundesweit in der Zeit von 9.00 – 15.00 Uhr.

Aufgrund eines Entschlusses der Geschäftsführung der BfA wurde die bezahlte Mehrarbeit zum 31.03.2004 abgeschafft. Die Ursachen dafür sind zum einen in den aktuellen Sparmaßnahmen des Hauses, und zum anderen im bestehenden Ungleichgewicht zwischen der Nichtübernahmeproblematik der Nachwuchskräfte einerseits und der Mehrarbeit zu finden.

Seit dem 01.06.2004 werden ca. 12 Telearbeitsplätze auf ihre Effektivität getestet. Unter Telearbeit versteht man: „Wohnortnahe Arbeit unabhängig vom Firmenstandort unter hauptsächlicher Nutzung von I- und K- Technik“.^[17] Darunter verbergen sich Mitarbeiter der ABS Berlin–Mitte, die ausgestattet mit einem betrieblichen Laptop, Netzzugriff und dem Programm „RV-Global“, über den hauseigenen ISDN-Anschluß, der eine Vorraussetzung zur Telearbeit darstellt, von ihrem Zuhause aus zum BfA–Servicetelefon freigeschaltet sind und Beratungen tätigen.

Aufgrund der vielen Rechtsänderungen ist der Bedarf nach Aufklärung bei den Menschen enorm; besonders Stichtage im Gesetz werden oft durch Steigerungen der Anrufversuche sichtbar.^[18] Tägliche Stoßzeiten sind zum Nachmittag und Abend erfahrungsgemäß zu verzeichnen.^[19] Wie in Abb. 2 dargestellt, wurde die seit 1999 kostenlose Servicetelefonnummer allein im Jahr 2003 mehr als 3 Millionen Mal angewählt, 1,2 Millionen Anrufer wurden beraten.^[20] Der prozentuale Anteil dieser telefonischen Beratungen, beträgt 21 % im Hinblick auf die gesamten BfA-Auskünfte und Beratungen in den A- und B-Stellen, auf Betriebs- und internationalen Sprechtagen, Messen/Ausstellungen, bei Buseinsätzen und für Info-Teilnehmer. Als Zahl ausgedrückt entspricht das 1 209 562 telefonischen Beratungen, die im Jahr 2003 erfolgten.^[21]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Im ganzen Jahr 2004 waren es mit insgesamt 1 775 028 Auskünften ca. eine halbe Million Auskünfte mehr. Die bisherige Höchstmarke der Beratungen am Servicetelefon der BfA wurde im Januar 2005 erreicht: 205 765 Versicherte und Rentner konnten beraten werden. Im Januar 2000 waren es noch 11 443 Beratungen. Das Anrufaufkommen hat sich somit in den letzten fünf Jahren um das 18fache gesteigert.^[22]

3 Outsourcing

3.1 Entwicklung

3.1.1 Historisch

„Der Begriff des Outsourcing fand seine ursprüngliche Verwendung in der US-amerikanischen Wirtschaft. Man beschrieb damit anfänglich Auslagerungen speziell im Bereich der Informationstechnologie (Datenverarbeitung außer Haus).“^[23]

Schon seit den 50er Jahren gingen hierzulande einzelne Unternehmen dazu über, sich der Leistungen externer Dienstleistungsunternehmen zu bedienen. Die historische Entwicklung vieler Unternehmen begann damit, dass Unternehmer ein Produkt entwickelten oder hieran Rechte erworben hatten und dieses nunmehr herstellen oder vertreiben wollten. Die Produkte herzustellen und sie zu vertreiben, war der Hauptbereich ihrer Tätigkeit.^[24]

Ein geradezu klassisches Beispiel ist der kleine Handwerksbetrieb, indem sich der Inhaber – meist der Handwerksmeister -, nachdem er seine Werkstatt zugeschlossen hat, noch um die Lohnbuchhaltung kümmern muss. Je nach Motivation des Inhabers sah die Lohnbuchhaltung auch entsprechend aus. Dies ist dem Inhaber jedoch nicht zu verübeln, da er nach seiner Ausbildung und Profession mehr für eine handwerkliche Tätigkeit geeignet ist und nicht für die buchhalterische Tätigkeit, bei der es sich um eine Nicht-Kernkompetenz seines Betriebes handelt. Die Folgen einer schlechten Lohnbuchhandlung könnten allerdings erheblich sein. Sicherlich ist es daher ein nur logischer Schritt, von auch kleinen Handwerksunternehmen, die Lohnbuchhaltung an entsprechende Lohnbuchhaltungsbüros zu vergeben, um sich wieder voll auf die handwerkliche Tätigkeit zu konzentrieren.^[25]

3.1.2 Aktuell

„Der Beginn der 90er Jahre ist in Deutschland als Zeitpunkt auszumachen, an dem der Marketingbegriff Outsourcing in die deutsche Umgangssprache aufgenommen wurde und man gelegentlich sogar vor dem Hintergrund der Integration Ostdeutschlands von einer Outsourcing-Euphorie sprach. Vorausgegangen waren globale neue Entwicklungen in der Philosophie der Unternehmensführung. Begriffliche Neuschöpfungen, wie sich besinnen auf das Kerngeschäft und Auslagern von Funktionen, die nicht unmittelbar zur Unterstützung des Kerngeschäftes dienen, kamen zunehmend in die Diskussion.“^[26] Abteilungen oder ganze Betriebsteile aus großen Unternehmungen und Organisationen der öffentlichen Verwaltung wurden ausgegliedert und an Dritte übergeben, die fortan die Aufgaben, entweder in einer von der Mutter beeinflussbaren Rechtsform als Tochter- oder Beteiligungsgesellschaft oder als völlig selbständiger Lieferant der Leistung, übernahmen.^[27]

Parallel dazu begann man mit den ersten Definitionsversuchen des Oursourcing-Begriffs.^[28]

Wenngleich im Outsourcing des EDV-Betriebes sicherlich noch ein Schwerpunkt erkennbar ist, hat dennoch eine Beschränkung des Begriffs lediglich auf die Wirtschaft nicht stattgefunden.^[29] Vielmehr fand eine Ausweitung auf alle Wirtschaftszweige und -leistungen statt.^[30]

3.2 Definition

3.2.1 Externes Outsourcing

Der Terminus Outsourcing findet seinen Ursprung im amerikanischen Wirtschaftsleben und leitet sich aus der begrifflichen Kombination von outside und resources her.^[31]

Im Duden wird der Begriff folgendermaßen definiert: Outsourcing, das; Übergabe von bestimmten Firmenbereichen an spezialisierte Dienstleistungsunternehmen.^[32] „Es geht somit um das Ausgliedern von bisher durch die abgebende Stelle (Outsourcinggeber) selbst wahrgenommener Tätigkeiten auf einen außerhalb der auslagernden Stelle stehenden Dritten, der die Tätigkeit aufnimmt (Outsourcingnehmer).“^[33]

3.2.1.1 Bereiche

Typische Bereiche für die Auslagerung sind:

Haustechnik, Archiv, Bewachung, Kantine, Post, Reinigung, Fahrdienst, Logistik, Lohn- und Gehaltsabrechnung, EDV, Rechenzentrum sowie Telefonzentrale und –service.^[34]

3.2.1.2 Zusammenfassung

Zusammenfassend heißt das: Unter externem Outsourcing (Outsourcing i. e. S.) versteht man die teilweise oder vollständige Auslagerung von Unternehmensfunktionen an eine betriebsfremde Institution; die Abteilung wird im auslagernden Unternehmen ganz oder zum Teil aufgelöst.

3.2.2 Internes Outsourcing

„Berücksichtigt man, dass als neue Leistungserstellungsträger nicht ausschließlich betriebsfremde, sondern auch betriebseigene Institutionen in Betracht kommen, kann Outsourcing in umfassender Weise definiert werden als langfristige Verlagerung von Dienstleistungen bzw. Unternehmensfunktionen auf andere Organisationseinheiten“^[35]

Internes Outsourcing beinhaltet somit die Übertragung von Unternehmensfunktionen und –vermögen (Ausgliederung) auf ein oder mehrere andere Unternehmen, welche durch das Kapital an den Outsourcinggeber gebunden sind.

3.2.2.1 Formen

Mögliche Ausgliederungsformen des internen Outsourcing sind:

- Tochtergesellschaften,
- Beteiligungen,
- Kooperationen und
- Profit-Center.^[36]

Abb. 3: Formen des Outsourcing^[37]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

3.2.2.2 Zusammenfassung

Für die vorliegende Untersuchung ist das interne Outsourcing von geringer Bedeutung, da die Entscheidung zum internen Outsourcing weder rechtliche Probleme aufwirft, noch besondere datenschutzrechtliche Probleme begründet.^[38]

3.3 Outsourcing in der öffentlichen Verwaltung

Der, auch in der öffentlichen Verwaltung, nicht neue Outsourcing-Begriff ist nicht auf das Ausgliedern von Tätigkeiten auf Private zu beschränken; d.h. Outsourcing ist der Privatisierung nicht gleichzustellen. Die in jüngerer Vergangenheit verstärkte Tendenz zur Aufgabenausgliederung im Interesse eines „schlanken Staates“, erklärt die spezielle Begriffsbildung für den Fremdbezug anstelle des Selbsterstellens von Sach- und Dienstleistungen.^[39]

3.3.1 Ziele

„Der Einsatz, den Unternehmen, egal welcher Größe, beim Betreiben von Nicht-Kernkompetenzen aufwenden müssen, ist in den letzten Jahren so erheblich geworden, dass die Unternehmen es kaum noch schaffen, mit der Entwicklung im Bereich dieser Nicht-Kernkompetenzen Schritt zu halten.“^[40] Verdeutlicht wird jenes gerade durch die rasante Entwicklung im Bereich der Informationstechnologie.^[41] „Ziel des Outsourcing ist es, bestimmte Produkte oder Dienstleistungen nicht mehr durch eigene Unternehmensprozesse selbst herzustellen, sondern auf ein Dienstleistungsunternehmen zu übertragen, das die geforderten Leistungen wirtschaftlicher erbringt, als das outsourcende Unternehmen.“^[42] So soll der Fixkostendruck in den bestehenden Organisationen gesenkt werden.^[43]

„Outsourcing führt zu einer lean administration, also zu einem schlanken Staat im Sinne einer Übertragung der Grundsätze des lean managements auf die öffentliche Verwaltung.“^[44] Mit Outsourcing wird also die finanzielle Entlastung der öffentlichen Hand angestrebt.^[45] So erhofft man sich finanzielle Vorteile aus einer höheren Wirtschaftlichkeit privater Aufgabenerfüllung, gerade durch Outsourcing auf eine private Stelle.^[46] „In vielen Untersuchungen hat sich das privatwirtschaftliche Anreiz- und Sanktionssystem des freien Wettbewerbs gegenüber dem bürokratischen, hierarchisch strukturierten und dem Allgemeinwohl verpflichteten öffentlichen Wirtschaftssystem als kostengünstiger erwiesen.^[47] Weiterhin zielt Outsourcing insbesondere im Bereich der Informationstechnologie darauf ab, durch das Nutzbarmachen externer Ressourcen eigene hohe Anschaffungskosten zu vermeiden. Man will sich mit Hilfe des Outsourcingnehmers sofort auf den neuesten technologischen Stand bringen.^[48] Neben dem Einsparen von Anschaffungskosten wird auch ein Abbau der Personal- und Schulungskosten für den ausgegliederten Bereich angestrebt.^[49] Durch eine bindende vertragliche Regelung mit dem Outsourcingnehmer soll weiter eine bessere Kostenkontrolle für den ausgegliederten Bereich sowie eine langfristigere und genauere Planbarkeit der Kosten erreicht werden.^[50] “ „Zudem kann sich ein Outsourcingdienstleister auf die ihm angebotenen Tätigkeiten spezialisieren. Aus der Spezialisierung verspricht man sich niedrigere Kosten und eine höhere Qualität der Fremdleistung.^[51] Neben der besseren Nutzung von Spezialwissen können sich Innovationen schneller verbreiten. Spezialisierte Outsourcingnehmer sind aus Wettbewerbsgründen eher gezwungen und auch in der Lage, technisch auf dem neuesten Stand zu sein.^[52] Weiter kann die Verantwortung für Probleme im ausgegliederten Bereich auf den Outsourcingnehmer übertragen werden. Der Outsourcinggeber kann sich vertraglich gegen Gefahren absichern, die er ohne Outsourcing selbst zu tragen hätte.^[53] “

Im Folgenden soll ein Überblick über die nach h. M. bestehenden Ziele gegeben werden.

3.3.1.1 Reduzierung der IT-Kosten

Mit Outsourcing gehen nicht automatisch Kostensenkungen einher; nicht wenige Unternehmen sehen sich nach einer Auslagerung sogar mit erhöhten Kosten konfrontiert. Diese Kosten, die zu erhöhtem Service beim Outsourcing-Kunden führen, haben jedoch möglicherweise letztendlich eine Verringerung der Gesamtkosten (TCO – Total Cost of Ownership) zur Folge. Die Begründung dafür lässt sich zum einen im selten exakten Vergleich zwischen Kosten der Eigenerstellung und denen einer Fremderstellung liefern.^[54] „Zum anderen sind langfristige Kostenentwicklungen häufig schwer planbar, und die Kosten für das Outsourcing selbst werden unterschätzt. Eine Kostenreduzierung durch Outsourcing lässt sich daher nur bei Einzelfallbetrachtungen erzielen (z.B. Rechenzentrums-Outsourcing: Wenn nur 10 % mehr Rechenleistung auf einem Großrechner verlangt wird, benötigt der Kunde einen neuen Großrechner, der 100 % mehr Leistung hergibt.) oder bei der Betrachtung der Gesamtkosten des Unternehmens.“^[55]

Das nach h. M. durch Outsourcing gesetzte Ziel der Vermeidung eigener hoher Anschaffungskosten, wird, bezogen auf das Servicetelefon der BfA, bei einer Auslagerung der telefonischen Beratung nicht erreicht, da sämtliche Investitionen bereits getätigt wurden. Auch das Ziel Personal- u. Schulungskosten zu vermeiden ist nicht auf das hier untersuchte Fallbeispiel übertragbar. Diese Art von Kosten werden nicht vermieden, da bei einem Outsourcing nicht sichergestellt ist, dass im Zuge dessen ein Personalabbau erfolgt.

[...]

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^[1] vgl. Hokkeler, 2004, S. 36

^[2] Hokkeler, 2004, S. 36

^[3] Stößel, F.V., 1998, S. 1

^[4] Stößel, F.V., 1998, S. 2

^[5] vgl. Hokkeler, 2004, S. 36

^[6] Hokkeler, 2004, S. 36

^[7] vgl. Stößel, 1998, S. 2-3

^[8] Stößel, 1998, S. 2-3

^[9] vgl. Stößel, 1998, S. 3

^[10] vgl. Dahlenburg/Bartsch, S.10

^[11] vgl. Behrens/Rosenberg, 1998, S.18-19

^[12] vgl. Keil, 6/1997, S. 7

^[13] vgl. Dahlenburg/Bartsch, 5/2004, S.10

^[14] vgl. BfA-intern, Nr. 5/2004, S. 10

^[15] vgl. Dahlenburg/Bartsch, 5/2004, S. 11

^[16] Laut Telefonat mit Herrn Thomas Bartsch, HSB im Bereich Aufbau- und Ablauforganisation der Abt. Auskunfts- und Beratungsdienst, vom 19.04.2005.

^[17] vgl. Korte, 1995, S. 11

^[18] vgl. Dahlenburg/Bartsch, 5/2004, S. 12

^[19] vgl. Tycher, 10-11/2003 S. 15

^[20] vgl. Dahlenburg/Bartsch, 5/2004 S. 10

^[21] vgl. BfA.net, URL: http://intranet.prod.bfa/apps/P67/app1378.nsf7WebPath/22C35A2D8DBC686CC1256...

^[22] vgl. Dahlenburg, 3/2005 S. 23

^[23] Hartmann, 2002, S. 19

^[24] vgl. Mayer/Söbbing, 2004, S. 10

^[25] vgl. Mayer/Söbbing, 2004, S. 10

^[26] vgl. Köhler-Frost, 1998, S. 12

^[27] vgl. Stößel, 1998, S. 14

^[28] vgl. Köhler-Frost, 1998, S. 12

^[29] vgl. Hartmann, 2002, S. 19

^[30] vgl. Hartmann, 2002, S. 19

^[31] vgl. Krieger, 10/1999, S. 14

^[32] vgl. Mayer/Söbbing, 2004, S.9

^[33] Hartmann, 2002 S. 18

^[34] vgl. B+P.1, 1/2005, S. 44

^[35] Krieger, 10/1999, S. 87

^[36] vgl. Bruch, 1998, S. 55; vgl. Abb. 3

^[37] Bruch, 1998, S. 55

^[38] vgl. Hartmann, 2002, S. 18

^[39] vgl. Hartmann, 2002, S. 19-20

^[40] Mayer/Söbbing, 2004, S. 10-11

^[41] vgl. Mayer/Söbbing, 2004, S. 10-11

^[42] Mayer/Söbbing, 2004, S. 9

^[43] vgl. Stößel, 1998, S. 14

^[44] Hartmann, 2002, S. 20; vgl. Koch/Kosub, VuF 1994, S. 215; König/Beck, Modernisierung, S. 144; Koetz, in: Steger, Lean Administration, S. 124; Lüder, DÖV 1996, S. 95

^[45] vgl. Hartmann, 2002, S. 20

^[46] vgl. Hartmann, 2002, S. 21

^[47] Hartmann, 2002, S. 20; vgl. Fraktionsentwurf eines Gesetzes zur Änderung des Haushaltsgrundsätzegesetzes und der Bundeshaushaltsordnung, BT-Drucks. 12/6720, S. 1, 3; Blankart, WiSt 1980, S. 308 (nach Kostenvergleich in den USA besteht zwischen staatlichen und privaten Krankenversicherungen eine Kostendifferenz von ca. 45 %); Bongard, Outsourcing, S. 112 (Anbieter von Outsourcing-Dienstleistungen versprechen häufig pauschal Einsparungen von etwa 25 %, beim Betrieb von Rechenzentren sogar 40-50 %); Hamer/Gebhard, Privatisierungspraxis, S. 69 (Kostensenkungen bei Privatisierungen von 30-50 %); Koch, AuA 1995, S. 329; König/Beck, Modernisierung, S. 135 ff; Kronberger Kreis, Privatisierung, S. 23; Lange, JZ 1981, S. 698; Picht, Verlagerung, S. 26; Schumacher/Clapham, Privatisierung, S. 8 ff; Soltwedel/Bickenbach, Soziale Marktwirtschaft, S. 47,49

^[48] Hartmann, 2002, S. 21; vgl. Hoffian, DV 27, S. 391; Jagoda, Diebold Management Report, 3/1991, S. 5; Lux/Schön, Outsourcing, S. 8; Streicher, Outsourcing, S. 59; Wannagat-Steinmeyer, SGB X/2, § 80 Rdnr. 19

^[49] Hartmann, 2002, S. 21; ; vgl. Hoffian, DV 27, S. 392; Jagoda, Diebold Management Report, 3/1991, S. 5; Lux/Schön, Outsourcing, S. 7; Streicher, Outsourcing, S. 60 f; Wannagat-Steinmeyer, SGB X/2, § 80 Rdnr. 19; Zündel, CR 1996, S. 764

^[50] Hartmann, 2002, S. 21

^[51] Hartmann, 2002, S. 21; vgl. Fasbender, RDV 1994, S. 12; Hoffian, DV 27, S. 391; Koppelmann, in: ders., Outsourcing, S. 4; Lux/Schön, Outsourcing, S. 8; Streicher, Outsourcing, S. 59 f

^[52] Hartmann, 2002, S. 21; vgl. Fasbender, RDV 1994, S. 12; Koppelmann, in: ders., Outsourcing, S. 4 f; LfD Rheinland-Pfalz, 17. Tätigkeitsbericht, Tz. 14.6; ; Lux/Schön, Outsourcing, S. 8; Reinermann, Marktwirtschaftliches Verhalten, S. 34; Zündel, CR 1996, S. 763

^[53] Hartmann, 2002, S. 21; vgl. Hoffian, DV 27, S. 391; Lux/Schön, Outsourcing, S. 8; Zündel, CR 1996, S. 763

^[54] vgl. Mayer/Söbbing, 2004, S. 11

^[55] Mayer/Söbbing, 2004, S. 11