Transaktionale versus Transformationale Führung. Strategien erfolgreicher Mitarbeiterfühung

INHALTSVERZEICHNIS

II. ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

III. ABBILDUNGS- UND TABELLENVERZEICHNIS

1. EINLEITUNG
1.1 Einführung in das Thema
1.2 Zielsetzung

2. GRUNDLAGEN DER FÜHRUNG
2.1 Definition Führung
2.2 Abgrenzung der Mitarbeiterführung von der Personalführung
2.3 Definition Führungserfolg
2.4 Führungsverständnis und Führungsstil

3. DARSTELLUNG UND ABGRENZUNG DER BEIDEN FÜHRUNGSVERSTÄNDNISSE
3.1 Transaktionale Führung
3.1.1 Wesen der transaktionalen Führung
3.1.2 Wirkung der transaktionalen Führung
3.1.2.1 Auf das Ziel ausgerichtete Führung
3.1.2.2 Auf den Weg ausgerichtete Führung
3.1.3 Möglichkeiten der Einflussnahme
3.1.3.1 Formelle Einflussnahme
3.1.3.2 Informelle Einflussnahme
3.1.4 Transaktionale Führung nach Burns
3.1.4.1 Management by Exception
3.1.4.2 Bedingte Belohnung/Contingent Reward
3.1.5 Management by Objectives
3.2 Transformationale Führung
3.2.1 Wesen der transformationalen Führung
3.2.2 Wirkung der transformationalen Führung
3.2.3 Komponenten der transformationalen Führung
3.2.3.1 Charisma
3.2.3.2 Intellektuelle Stimulierung
3.2.3.3 Individuelle Beachtung
3.2.3.4 Inspiration
3.2.4 Charismatische und transformationale Führung

4. ABGRENZUNG DER BEIDEN FÜHRUNGSVERSTÄNDNISSE
4.1 Einordnung in die Führungstheorie
4.1.1 Transaktionale Führung
4.1.2 Transformationale Führung
4.2 Der Unterschied zwischen den beiden Führungsverständnissen

5. DISKUSSION VON TRANSAKTIONALER UND TRANSFORMATIONALER FÜHRUNG
5.1 Literarische Diskussion
5.1.1 Transaktionale Führung
5.1.1.1 Vorteile
5.1.1.2 Grenzen
5.1.2 Transformationaler Führung
5.1.2.2 Grenzen
5.2 Diskussion der praktischen Relevanz an Hand einer Mitarbeiterbefragung
6. ABSCHLUSS UND FAZIT

IV. QUELLENVERZEICHNIS

V. ANHANG

II. ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

III. ABBILDUNGS- und TABELLENVERZEICHNIS

Abbildungen und Tabellen sind in den Text eingefügt, werden nicht im Abbildungs- und Tabellenverzeichnis gezeigt.

1. Einleitung

1.1 Einführung in das Thema

Die Anforderungen an deutsche Unternehmen steigen. Investoren wollen zugleich eine sichere Anlage und eine hohe Rendite. Im Zuge der Globalisierung ist die Konkurrenz durch ausländische Unternehmen so groß geworden, dass sich die inländischen Unternehmen immer öfter fragen müssen, wie sie sich vom Wettbewerb absetzen können. Durch diese Herausforderung entsteht die Notwendigkeit, sich als Organisation zu verändern. Ein struktureller Wandel in Unternehmen betrifft alle Bereiche, auch den Personalbereich. Das Personal stellt aber nicht nur die rein betriebswirtschaftlichen Faktoren, wie Kosten oder Leistung, dar. Mitarbeiter lassen sich mit einem Arbeitsvertrag eben nicht nur auf eine rein kalkulierte Arbeitsleistung und Vergütung ein. Sie verbringen einen großen Teil ihres Lebens im Unternehmen, das heißt, dass eine große psychologische Komponente berücksichtigt werden muss. Den Mitarbeiter nur als leistungserbringendes Wesen (ähnlich einer Maschine) zu sehen, wird dem heutigen moralischen Verständnis des Menschen nicht gerecht. Doch wie steht es eigentlich um den Personalbereich und der Führung von Mitarbeitern in Deutschland? In einem kürzlich veröffentlichen Artikel heißt es: „Untersuchungen werfen schlechtes Licht auf Manager - Mitarbeiterführung zählt nicht zu den Stärken deutscher Manager. Ganz im Gegenteil - in zahlreichen Untersuchungen erhalten sie durchweg schlechte Noten, berichtet der Bonner Informationsdienst „Handbuch für den Vorgesetzten“.“¹

Wenn es um die Mitarbeiterführung so schlecht steht, wie sollen dann Mitarbeiter effektiv und effizient arbeiten? Schlechte Bedingungen und unfähiges Management leisten wohl kaum einen Beitrag, dass Mitarbeiter besonders motiviert sind, Spitzenleistungen zu erbringen, und somit deutsche Unternehmen erfolgreicher zu machen. Es gilt also unter anderem ein besseres Führungsverständnis aufzubauen, damit Mitarbeiter, ganz im Sinne eines kalkulierenden Betriebswirts, mehr zu leisten vermögen und damit auch weniger Kosten verursachen.

1.2 Zielsetzung

Wir können also davon ausgehen, dass die Art und Weise der Führung eines Unternehmens und deren Mitarbeiter einen wichtigen Stellenwert im Management einnimmt. Transaktionale und transformationale Führung sind hier bedeutende Ansätze bzw. Auffassungen. Ziel dieser Arbeit ist nun diese beiden darzustellen, diese Verständnisse voneinander abzugrenzen und ihren Stellenwert in der Praxis zu erläutern.

2. Grundlagen der Führung

2.1 Definition Führung

„Menschen können nicht gemanagt werden. Unternehmen kann man managen, Menschen aber muss man führen.“²

Diese Aussage bestätigt auch Neuberger, der Management eher als die Unternehmensführung sieht, während Führung „[…] für eine personale und interaktionale Akzentsetzung steht [...] “³ Wenn Menschen also geführt werden müssen, stellt sich daraus die Frage, was „Führung“ eigentlich ist. Führung, engl. „leadership“, ist in der Literatur breit gefächert definiert und erlaubt an sich keine eindeutige Definition. So hängt die Auffassung über den Begriff sowohl von der Zeit in der Führung erklärt wird, als auch von der soziokulturellen Momentaufnahme des Umfeldes ab.⁴

Nach Gablers Wirtschaftslexikon ist Führung „[die] Ausrichtung des Handelns von Individuen und Gruppen auf die Realisation vorgegebener Ziele. Führung beinhaltet soziale Beziehungen der Über- und Unterordnung. Neben der Handlungsorientierung auf die Erreichung von Zielen […] bestehen weitere Führungsfunktionen in der Motivation der Mitarbeiter und in der Sicherung des Gruppenzusammenhaltes.“⁵

Burns spricht von Ausübung der Führung, „[…] when persons with certain motives and purposes mobilize, in competition or conflict with others, institutional, political, psychological, and other resources so as to arouse, engage, and satisfy the motives of followers.”⁶ Führung in der Betriebswirtschaft ist also mehr als nur der Versuch, das Verhalten der einzelnen Mitarbeiter zu steuern.

2.2 Abgrenzung der Mitarbeiterführung von der Personalführung

Aber was ist Führung in Unternehmen? In diesem Zusammenhang spricht man von Personalführung oder Mitarbeiterführung. Personalführung ist der „Prozess der Beeinflussung des Verhaltens der unterstellten Mitarbeiter. Das persönliche Verhältnis zwischen Mitarbeiter und Führungskraft [ergibt sich demnach über eine] durch die Unternehmensverfassung legitimierten Herrschaft.“⁷

„Mitarbeiterführung [, allerdings, ] ist Einklang zu schaffen zwischen den individuellen Wünschen und Vorstellungen der Mitarbeiter und den Zielen des Unternehmens.“⁸ Somit ist Mitarbeiterführung umfassender und weiterführender als Personalführung zu sehen. Letztere hat feste Sachziele, wie das Schaffen einer Soll-Kultur, und äußerst sich zum Beispiel in der Gründung einer Personalabteilung und/oder Personalverwaltung. Mitarbeiterführung betrachtet hingegen auch die Interaktionen und Beziehung des Vorgesetzten zum Mitarbeiter. Zudem spricht man bei Mitarbeiterführung eher von einer Unternehmenskultur als von einer Unternehmensverfassung (Personalführung). Im folgenden Schaubild sind sowohl die unterschiedlichen Perspektiven als auch die möglichen Interaktionsprozesse in der Mitarbeiterführung dargestellt. Diese Akteure stehen ständig miteinander in Verbindung. Gekennzeichnet durch diese Beziehungen, finden untereinander ständig Prozesse statt, die von der Unternehmensverfassung und Unternehmenskultur geprägt sind. Beispielsweise äußert sich die Unternehmensverfassung durch eine feststehende Rangordnung während die Unternehmenskultur unter anderem durch Unternehmensgrundsätze oder das Führungsverständnis beeinflusst wird. Grund für das Anwenden von „Führung“ ist ein Führungsbedarf, der von den Zielen der Unternehmung und seinen Mitgliedern abhängt. Führungserfolg ist dann die Erreichung dieser Ziele.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten⁹

2.3 Definition Führungserfolg

Die Funktion der Führung teilt sich in die Arbeits-, Kulturgestaltung, die Qualifizierung und die Motivierung der Mitarbeiter auf.¹⁰ Der Führungserfolg lässt sich hieraus und aus dem Führungsbedarf relativ leicht ableiten. Festzuhalten ist aber, dass Führungserfolg nicht leicht messbar ist. In unserem Kontext ist Führungserfolg eine Verhaltenssteuerung hinsichtlich der Unternehmens- und Organisationsziele unter der Berücksichtigung der Individualbedürfnisseund motive. Eine große Rolle spielt für die Unternehmer die Motivierung der Mitarbeiter, denn ohne eine funktionierende Leistungserbringung kann das Unternehmen nicht zielgerichtet arbeiten. Doch wie kann man erfolgreich motivieren? Um diese Frage zu beantworten, bedarf es der Überlegung, welche Ansatzpunkte es in der Führung eigentlich gibt. Mit diesen Ansatzpunkten kann dann nämlich gearbeitet werden. Neuberger stellt die Ansatzpunkte der Führung über ein triadisches Schema dar:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten¹¹

Hieraus wird ersichtlich wo man für eine erfolgreiche Führung ansetzen kann. Neben der Einstellung der Mitarbeiter, zum Beispiel Gehorsam gegenüber dem Vorgesetzten, spielt bei der Zielerreichung natürlich auch die dem Mitarbeiter übertragene Aufgabe eine Rolle. Des weiteren ist die Kompetenz und das Verhalten der Führungskräfte als äußerst relevant zu sehen. Diese müssen unter anderem ihren „[…erhobenen] Einflussanspruch rechtfertigen (können) und nehmen unter anderem die Rolle eines Motivators oder Kontrolleurs ein.“¹²

2.4 Führungsverständnis und Führungsstil

Die Art und Weise der Führung eines Vorgesetzten und in der Unternehmung nennt man Führungsverständnis. Das Verständnis ist im Allgemeinen die Auffassung über einen oder die Begreifung eines Sachverhalts. Im Bereich der Mitarbeiterführung haben sich im Laufe der Zeit verschiedene Verständnisse etabliert. Das Führungsverständnis der Führungskraft oder des Unternehmens ist ein wichtiger Bestandteil der Unternehmenskultur. Dabei sind alle Ansatzpunkte der Führung, also die in dem oben genannten triadischen Schema gezeigten, betroffen. Das Führungsverständnis, also das Denken über die Führung, äußert sich in der Regel durch unterschiedliche Führungsstile, also der „Art und Weise des Verhaltens von Führungspersonen (i.e.S. in Verwaltungen und Unternehmen) gegenüber Untergebenen, Mitarbeitern und Anhängern.“¹³ Folglich ist das Führungsverständnis, das Denken, während der Führungsstil das eigentliche Handeln darstellt.

Um den Prozess der Ausübung von Führungsverständnis und -stil zu verstehen wird nun der klassische Führungsstilansatz nach Neuberger dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten¹⁴

„Beim klassischen Führungsstilansatz wird davon ausgegangen, dass ein bestimmter Führungsstil […] Erfolg garantiert. Dieser Führungsstil ist ein Merkmal, das der Führungskraft zugerechnet wird.“¹⁵

Im Folgenden wird nun versucht, zwei unterschiedlichen Führungsverständnisse, transaktional und transformational, und die zugehörigen Führungsstile darzustellen. Des weiteren werden deren Wirkungen auf die Geführten erklärt, die Verständnisse voneinander abgegrenzt und die Zusammenhänge aufgezeigt.

3. Darstellung und Abgrenzung der beiden Führungsverständnisse

3.1 Transaktionale Führung

3.1.1 Wesen der transaktionalen Führung

Transaktion „Transaktion [spätlat. transaction, Übereinkunft], der Übergang eines Gutes (bzw. einer Dienstleistung) oder einer Forderung von einem Wirtschaftssubjekt (Haushalte, Unternehmen, Staat) auf ein anderes.“¹⁶ Diese Definition ist zwar aus der Sicht der Volkswirtschaft geschrieben, jedoch kann man ihr Wesen auch auf die Führung übertragen. Burns, der 1978 die transaktionale und transformationale Führung etablierte, schreibt, dass transaktionale Führung „[…] occurs when one person takes the initiative in making contact with others for purpose of an exchange of valued things. […] Each party to the bargains is conscious of the power resources and attitudes of the other. […] The bargainers have no enduring purpose that holds them together; hence they may go their separate ways. A leadership act took place, but it was not one that binds leader and follower together in a mutual and continuing pursuit of higher purpose.”¹⁷ Fasst man zusammen heißt das: Für bestimmte Leistungen in einem bestimmten Zeitraum wird, ähnlich einem Vertrag, eine Gegenleistung angeboten. Festzuhalten ist dabei, dass die beiden Parteien keinen überdauernden Zweck haben. Ein höherer Zweck verbindet sie nicht, auch wenn ein Führungsakt geschieht. Zudem ist die zu erreichende Leistung klar definiert. Damit ist die zu vollbringende Anstrengung auch bestimmt. Bei transaktionaler Führung findet also ein Austausch von bestimmten Leistungen durch mindestens zwei Akteure statt. Die Auffassung über den Wert der Leistung ergibt sich folglich aus dem Nutzen für die Beteiligten oder die Unternehmung.

3.1.2 Wirkung der transaktionalen Führung

Doch wie wirkt diese Form der Führung? Wie kann sie einen wichtigen Beitrag bei der Motivation und Verhaltensteuerung der Mitarbeiter leisten? Hier gibt es zwei Ansatzpunkte, um Einfluss zu nehmen: Das Ziel und den Weg der Leistungserbringung.

3.1.2.1 Auf das Ziel ausgerichtete Führung

Auf das Ziel ausgerichtete Führung heißt, das Ziel stellt die Grundlage für die Bewertung der erbrachten Leistung dar. Die transaktionale Führung setzt dort an. „[...] basiert auf Verstärkung: Für das, was sie tun oder lassen, haben die Geführten mit positiven oder negativen Konsequenzen zu rechnen, die die Führungskraft vermittelt: Sie kontrolliert sowohl den Weg (kann erleichtern, blockieren), wie die Ziele und Belohnungen (kann sie vorenthalten oder vergeben).“¹⁸ Die Führungskraft ist also für die Vermittlung der Ziele, der Kontrolle und sowohl der Belohnung als auch der Bestrafung verantwortlich. Der Prozess der Führung durch Zielerreichung kann folgendermaßen dargestellt werden. Das Unternehmensziel oder kleine Unterziele werden durch den Führer geäußert und eine Gegenleistung angeboten, die als Austauschwert fungiert. Durch diesen Austauschwert soll das vorgegebene Ziel zum Ziel der Mitarbeiter werden.

…wird zum Mitarbeiterziel

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die „[transaktionale] Führung nimmt [dabei] eine Perspektive sozialer Austauschprozesse ein: Aufgrund ständiger Verhandlungen bringt die Führungsperson die Geführten dazu, ihre Ziele im Austausch gegen Vorteile zu verfolgen, so dass diese von den Geführten angestrebt und als wertvoll erlebt werden.“¹⁹ Somit kann gewährleistet werden, dass die Mitarbeiter Leistung für die Erreichung der Unternehmensziele erbringen.

3.1.2.2 Auf den Weg ausgerichtete Führung

Doch auch der Weg, also wie Mitarbeiter bei der Erreichung von Zielen vorgehen, kann gesteuert und kontrolliert werden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Das Vorgehen des Mitarbeiters wird kontrolliert und gegebenenfalls belohnt oder bestraft.

Die Führungskraft hat bei transaktionaler Führung also diese Möglichkeit, die Geführten mit Belohnung und/oder Bestrafung zu steuern.

Durch den vorgeschriebenen Weg und das zu erreichende Ziel ist die Konsequenz, dass transaktionale Führung zu einer erwarteten Anstrengung und daraus zu einer erwarteten Leistung führt.²⁰ Halten wir diesen Gedanken fest, im Verlauf der Arbeit wird näher darauf eingegangen.

Fasst man zusammen, beruht die Wirkung transaktionaler Führung auf Steuerung bzw.

Einflussnahme. In der transaktionalen Führung gibt es verschiedene Möglichkeiten Steuerung und Einflussnahme auszuüben. Einen konkreten transaktionalen Führungsstil gibt es also in dem Sinne nicht, sondern eher ein transaktionales Führungsverständnis mit unterschiedlichen Führungsprinzipien und -stilen.

Nun werden diese Prinzipien und Stile der transaktionalen Führung dargestellt.

3.1.3 Möglichkeiten der Einflussnahme

3.1.3.1 Formelle Einflussnahme

Vorgesetzte haben also verschiedene Möglichkeiten Einfluss auf das Verhalten der Geführten auszuüben. Zum einen „[versuchen] Vorgesetzte das Arbeitsverhalten ihrer Mitarbeiter (z.B. Leistung und Anwesenheit) zu beeinflussen, indem sie formelle organisationale Belohungen und Sanktionen (z.B. Gehalts- und Beförderungsempfehlungen oder disziplinäre Aktionen) anwenden.“²¹ Diese Form der Führung in Unternehmen beruht demnach auf ökonomischen Belohnungen und Sanktionen durch den Vorgesetzten oder die Unternehmung für bestimmte Leistungen der Mitarbeiter. In vielen Firmen sind Belohungen, wie ein Gehalt in Abhängigkeit von der Zielerreichung, und Sanktionsmaßnahmen, wie eine Abmahnung oder die Einbehaltung des möglichen variablen Gehaltanteils , standardisiert.

3.1.3.2 Informelle Einflussnahme

Doch auch nicht formelle Austauschverhältnisse können motivieren: „Vorgesetzte [können] versuchen ihre Mitarbeiter durch die Anwendung nicht formeller oder persönlicher Belohnung oder Sanktionen zu beeinflussen, wie z.B. Zuweisung abwechslungsreicher oder routinemäßiger Arbeiten, Freundschaft oder strengere Überwachung.“²² Diese Art der Steuerung der Mitarbeiter hängt allerdings sehr von den sozialen Beziehungen zwischen dem Vorgesetzten und die ihm unterstellten Geführten ab. Grundsätzlich gleichen „[jene] Versuche, die mehr nicht formell oder persönliche Mittel anwenden, [...] eher sozialen Wechselbeziehungen.“²³ Solche sozialen Wechselbeziehungen wurden besonders von Hollander und Graens behandelt. Im Kapitel 3.3.1 Zuordnung zu den Führungstheorien wird näher auf deren Auslegung eingegangen.

3.1.4 Transaktionale Führung nach Burns

Neuberger bezieht sich bei seiner Vorstellung von transaktionaler Führung stark auf die Arbeiten von Bass und Avolio, die wiederum auf Burns entwickelte Unterscheidung zur transaktionalen Führung zurückgegriffen haben. Demnach gehören zu diesem Führungsverständnis „Management by Exception“, kurz MbE und die „Bedingte Belohnung“, kurz BB. Bei Wunderer wird letztere durch „Contingent Reward (Weg- und Zielerklärung sowie leistungsbezogene Belohnungsvergabe)“²⁴ ausgedrückt. Beide drücken jedoch das gleiche aus. Hier wird davon ausgegangen, dass eine gewisse Leistung erwartet wird. MbE und BB bilden die Grundlage für ein Funktionieren der transaktionalen Führung. Ohne diese elementaren Bestandteile kann transaktionale Führung nicht geschehen. Sind beide Komponenten MbE und BB gegeben und es kommt zu einem „unsichtbaren Vertrag“ stellt die erwartete Leistung für den Arbeitnehmer eine erwartete Anstrengung dar, die durch die Belohnung ausgeglichen werden soll.²⁵

3.1.4.1 Management by Exception

Aus dem englischen Wort exception = Ausnahme, ergibt sich die Bedeutung dieses Führungsprinzip schon fast von alleine. „MbE steht für ein Führungsprinzip, bei dem sich das Management in das Handeln der Geführten nicht einmischt, so lange alles gut geht. Nur in Ausnahmen wird interveniert und gegengesteuert, weil dann die Geführten offenkundig aus eigenen Kräften nicht mehr in der Lage sind, mit den Problemen fertig zu werden.“²⁶ Das heißt, solange die gewünschten Ziele, ob nun vereinbart oder nicht, durch den Mitarbeiter erreicht werden, darf er selbstständig und ohne Eingreifen der Führung agieren. Dies erhöht auch das Gefühl der Selbstbestimmtheit und kann so die Motivation des Geführten weiter steigern.

Allerdings beinhaltet diese Art der Führung einige Voraussetzungen:

- Ziele und Sollwerte, sowie Bewertungsmaßstäbe und die Wahl der Erfolgskriterien müssen vorhanden sein
- Klare Regelung der Zuständigkeit
- Vorhandensein der entsprechenden Informations-, Kontroll- und Berichtsysteme
- Alle Beteiligten müssen die Ziele und Abweichtoleranzen, die Zuständigkeiten und Eskalationen kennen.²⁷

Sind diese Voraussetzungen erfüllt kann dementsprechend ohne ständige Kontrolle und Steuerung geführt werden. Beide, Führungskraft und die geführte Person, werden durch diese Art der Führung entlastet.

3.1.4.2 Bedingte Belohnung/Contingent Reward

„Bedingte Belohnung bezeichnet einen Führungsstil, der dem Tauschhandelsprinzip folgt: für eine bestimmte Leistung des Mitarbeiters bietet die Führungskraft eine definierte faire Gegenleistung (Entgelt, Lob, Aufstieg, Arbeitsbedingungen etc.)“²⁸ Doch was ist eine faire Gegenleistung? Wie soll die Belohung aussehen? „Bei der Vergabe von Belohnungen orientiert sich der Führer [dabei…] an den Bedürfnissen und Präferenzen des Geführten.“²⁹ Also sollte bei diesem Führungsstil eine individuelle Ansprache der Mitarbeiter passieren.

Bedingte Belohnung ist Grundlage für die Wechselbeziehungen und gegenseitige formelle und informelle Einflussnahme zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter (siehe Kapitel 3.1.3 und 3.1.4).

3.1.5 Management by Objectives

„Grundprinzipien transaktionaler Führung fließen in verschiedener Form in Führungskonzepte ein. Als prominentestes Beispiel kann [wohl] das „Management by Objectives“, kurz MbO gelten.“³⁰ Diese Form der Verhaltensteuerung und Möglichkeit Motivation zu schaffen wurde von Peter F. Drucker 1955 dargestellt und bedeutet übersetzt: Führung durch Zielvereinbarung. Diese Methode zielt darauf ab Unternehmensziele auf kleinere Unterziele für die Mitarbeiter zu verteilen. „Normalerweise führen Mitarbeiter und Vorgesetzter ein Zielvereinbarungsgespräch, in dem die Ziele und die angestrebten Zielwerte vereinbart werden. Wenn mit der Zielerreichung ein Entlohnungsbestandteil verbunden ist (also z.B. eine Bonuszahlung), werden die Sanktionen der Zielerreichung mit vereinbart.“³¹ Auch hier ist der Grundgedanke die Ziele des Unternehmens auf die Mitarbeiter zu über- tragen: „Jedes Unternehmen muss ein echtes Team aufbauen und die individuellen Bemühungen zu einer gemeinsamen Bestrebung verschmelzen. Jeder Angehörige des Unternehmens trägt etwas anderes bei, doch alle seine Mitarbeiter müssen ein gemeinsames Ziel anstreben. [Dabei müssen sich] die Beiträge aller Mitglieder der Organisation ineinander fügen, um ein in schlüssiges Ergebnis zu erzielen.

[...]

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¹ http://www.vnr.de/vnr/pressemeldungen/presse_03819.html 6

² Perot, R., amerik. Automobilmanager, www.zitate.de, Zitat-Nr.: 3584

³ Neuberger, O. : „Führen und führen lassen“, 6. Auflage, Lucius und Lucius, 2002, Seite 48

⁴ Vgl. Neuberger, O. : „Führen und führen lassen“, 6. Auflage, Lucius und Lucius, 2002, Seite 8

⁵ „Gablers Wirtschaftslexikon“, 14. Auflage, 1997, Seite 1411

⁶ Burns, J. : „Leadership“, Harper & Row Publishers, 1978, Seite 18 7

⁷ „Gablers Wirtschaftslexikon“, 14. Auflage, 1997, Seite 2960

⁸ http://de.wikipedia.org/wiki/Mitarbeiterf%C3%BChrung

⁹ Kuhn, Thomas PD Dr.: Vorlesung Mitarbeiterführung, Berufsakademie Ravensburg 2005, Schaubildskript, Seite 4 8

¹⁰ Kuhn, Thomas PD Dr.: Vorlesung Mitarbeiterführung, Berufsakademie Ravensburg 2005, Schaubildskript, Seite 32, aus Kuhn, T.: „Internes Unternehmertum“, München 2000

¹¹ Vgl. Neuberger, O. : „Führen und führen lassen“, 6. Auflage, Lucius und Lucius, 2002, Seite 42

¹² Vgl. Neuberger, O. : „Führen und führen lassen“, 6. Auflage, Lucius und Lucius, 2002, Seite 45 9

¹³ „Brockhaus-Enzyklopädie: in 24 Bänden, Band 22, Fru -Gos“, 19. Auflage, 1993, Seite 25

¹⁴ Vgl. Neuberger, O. : „Führen und führen lassen“, 6. Auflage, Lucius und Lucius, 2002, Seite 52

¹⁵ Neuberger, O. : „Führen und führen lassen“, 6. Auflage, Lucius und Lucius, 2002, Seite 52

¹⁶ „Brockhaus-Enzyklopädie: in 24 Bänden, Band 22, Tep -Ur“, 19. Auflage, 1993, Seite 308 10

¹⁷ Burns, J. : „Leadership“, Harper & Row Publishers, 1978, Seite 21

¹⁸ Neuberger, O. : „Führen und führen lassen“, 6. Auflage, Lucius und Lucius, 2002, Seite 197 11

¹⁹ Hentze, J., Kammel, A., „Das Wirtschaftsstudium“, Heft 10, 1995, Seite 800

²⁰ Vgl. Neuberger, O. : „Führen und führen lassen“, 6. Auflage, Lucius und Lucius, 2002, Seite 198 12

²¹ Kieser, A., Reber, G., Wunderer, R.: „Handwörterbuch der Führung“, Schäffer Verlag, Band 10, 1987, Seite 715

²² Kieser, A., Reber, G., Wunderer, R.: „Handwörterbuch der Führung“, Schäffer Verlag, Band 10, 1987, Seite 715

²³ Kieser, A., Reber, G., Wunderer, R.: „Handwörterbuch der Führung“, Schäffer Verlag, Band 10, 1987, Seite 716 13

²⁴ Wunderer, R. : „Führung und Zusammenarbeit. Eine unternehmerische Führungslehre.“, 3. Auflage, Schäffer-Poeschel, 1997, Seite 185

²⁵ Vgl. Neuberger, O. : „Führen und führen lassen“, 6. Auflage, Lucius und Lucius, 2002, Seite 198

²⁶ Neuberger, O. : „Führen und führen lassen“, 6. Auflage, Lucius und Lucius, 2002, Seite 198

²⁷ Vgl. http://de.wikipedia.org/wiki/Management_by_exception 14

²⁸ Neuberger, O. : „Führen und führen lassen“, 6. Auflage, Lucius und Lucius, 2002, Seite 198

²⁹ Wunderer, R. : „Führung und Zusammenarbeit. Eine unternehmerische Führungslehre.“, 3. Auflage, Schäffer-Poeschel, 1997, Seite 185

³⁰ Wunderer, R. : „Führung und Zusammenarbeit. Eine unternehmerische Führungslehre.“, 3. Auflage, Schäffer-Poeschel, 1997, Seite 187

³¹ http://de.wikipedia.org/wiki/Management_by_objectives 15