Die Anforderungen an deutsche Unternehmen steigen. Investoren wollen zugleich eine sichere Anlage und eine hohe Rendite. Im Zuge der Globalisierung ist die Konkurrenz durch ausländische Unternehmen so groß geworden, dass sich die inländischen Unternehmen immer öfter fragen müssen, wie sie sich vom Wettbewerb absetzen können. Durch diese Herausforderung entsteht die Notwendigkeit, sich als Organisation zu verändern. Ein struktureller Wandel in Unternehmen betrifft alle Bereiche, auch den Personalbereich.
Das Personal stellt aber nicht nur die rein betriebswirtschaftlichen Faktoren, wie Kosten oder Leistung, dar. Mitarbeiter lassen sich mit einem Arbeitsvertrag eben nicht nur auf eine rein kalkulierte Arbeitsleistung und Vergütung ein. Sie verbringen einen großen Teil ihres Lebens im Unternehmen, das heißt, dass eine große psychologische Komponente berücksichtigt werden muss. Den Mitarbeiter nur als leistungserbringendes Wesen (ähnlich einer Maschine) zu sehen, wird dem heutigen moralischen Verständnis des Menschen nicht gerecht.
Doch wie steht es eigentlich um den Personalbereich und der Führung von Mitarbeitern in Deutschland? In einem kürzlich veröffentlichen Artikel heißt es: „Untersuchungen werfen schlechtes Licht auf Manager - Mitarbeiterführung zählt nicht zu den Stärken deutscher Manager. Ganz im Gegenteil - in zahlreichen Untersuchungen erhalten sie durchweg schlechte Noten, berichtet der Bonner Informationsdienst „Handbuch für den Vorgesetzten“.“ Wenn es um die Mitarbeiterführung so schlecht steht, wie sollen dann Mitarbeiter effektiv und effizient arbeiten? Schlechte Bedingungen und unfähiges Management leisten wohl kaum einen Beitrag, dass Mitarbeiter besonders motiviert sind, Spitzenleistungen zu erbringen, und somit deutsche Unternehmen erfolgreicher zu machen. Es gilt also unter anderem ein besseres Führungsverständnis aufzubauen, damit Mitarbeiter, ganz im Sinne eines kalkulierenden Betriebswirts, mehr zu leisten vermögen und damit auch weniger Kosten verursachen.
Inhaltsverzeichnis
1. EINLEITUNG
1.1 Einführung in das Thema
1.2 Zielsetzung
2. GRUNDLAGEN DER FÜHRUNG
2.1 Definition Führung
2.2 Abgrenzung der Mitarbeiterführung von der Personalführung
2.3 Definition Führungserfolg
2.4 Führungsverständnis und Führungsstil
3. DARSTELLUNG UND ABGRENZUNG DER BEIDEN FÜHRUNGSVERSTÄNDNISSE
3.1 Transaktionale Führung
3.1.1 Wesen der transaktionalen Führung
3.1.2 Wirkung der transaktionalen Führung
3.1.2.1 Auf das Ziel ausgerichtete Führung
3.1.2.2 Auf den Weg ausgerichtete Führung
3.1.3 Möglichkeiten der Einflussnahme
3.1.3.1 Formelle Einflussnahme
3.1.3.2 Informelle Einflussnahme
3.1.4 Transaktionale Führung nach Burns
3.1.4.1 Management by Exception
3.1.4.2 Bedingte Belohnung/Contingent Reward
3.1.5 Management by Objectives
3.2 Transformationale Führung
3.2.1 Wesen der transformationalen Führung
3.2.2 Wirkung der transformationalen Führung
3.2.3 Komponenten der transformationalen Führung
3.2.3.1 Charisma
3.2.3.2 Intellektuelle Stimulierung
3.2.3.3 Individuelle Beachtung
3.2.3.4 Inspiration
3.2.4 Charismatische und transformationale Führung
4. ABGRENZUNG DER BEIDEN FÜHRUNGSVERSTÄNDNISSE
4.1 Einordnung in die Führungstheorie
4.1.1 Transaktionale Führung
4.1.2 Transformationale Führung
4.2 Der Unterschied zwischen den beiden Führungsverständnissen
5. DISKUSSION VON TRANSAKTIONALER UND TRANSFORMATIONALER FÜHRUNG
5.1 Literarische Diskussion
5.1.1 Transaktionale Führung
5.1.1.1 Vorteile
5.1.1.2 Grenzen
5.1.2 Transformationaler Führung
5.1.2.2 Grenzen
5.2 Diskussion der praktischen Relevanz an Hand einer Mitarbeiterbefragung
6. ABSCHLUSS UND FAZIT
Zielsetzung & Themen
Die Arbeit verfolgt das Ziel, die Konzepte der transaktionalen und transformationalen Führung theoretisch darzustellen, voneinander abzugrenzen und ihren praktischen Stellenwert in Unternehmen zu erläutern und kritisch zu diskutieren.
- Grundlagen der Mitarbeiterführung und Begriffsdefinitionen
- Detaillierte Analyse der transaktionalen Führung und ihrer Instrumente
- Detaillierte Analyse der transformationalen Führung und ihrer Komponenten
- Theoretische Einordnung beider Führungsstile in den Kontext der Führungstheorie
- Empirische Diskussion der praktischen Relevanz anhand einer Mitarbeiterbefragung
Auszug aus dem Buch
3.1.1 Wesen der transaktionalen Führung
Transaktion „Transaktion [spätlat. transaction, Übereinkunft], der Übergang eines Gutes (bzw. einer Dienstleistung) oder einer Forderung von einem Wirtschaftssubjekt (Haushalte, Unternehmen, Staat) auf ein anderes.“ Diese Definition ist zwar aus der Sicht der Volkswirtschaft geschrieben, jedoch kann man ihr Wesen auch auf die Führung übertragen.
Burns, der 1978 die transaktionale und transformationale Führung etablierte, schreibt, dass transaktionale Führung „[…] occurs when one person takes the initiative in making contact with others for purpose of an exchange of valued things. […] Each party to the bargains is conscious of the power resources and attitudes of the other. […] The bargainers have no enduring purpose that holds them together; hence they may go their separate ways. A leadership act took place, but it was not one that binds leader and follower together in a mutual and continuing pursuit of higher purpose.”
Fasst man zusammen heißt das: Für bestimmte Leistungen in einem bestimmten Zeitraum wird, ähnlich einem Vertrag, eine Gegenleistung angeboten. Festzuhalten ist dabei, dass die beiden Parteien keinen überdauernden Zweck haben. Ein höherer Zweck verbindet sie nicht, auch wenn ein Führungsakt geschieht. Zudem ist die zu erreichende Leistung klar definiert. Damit ist die zu vollbringende Anstrengung auch bestimmt. Bei transaktionaler Führung findet also ein Austausch von bestimmten Leistungen durch mindestens zwei Akteure statt. Die Auffassung über den Wert der Leistung ergibt sich folglich aus dem Nutzen für die Beteiligten oder die Unternehmung.
Zusammenfassung der Kapitel
1. EINLEITUNG: Darstellung der wachsenden Anforderungen an deutsche Unternehmen und Führungskräfte sowie der Notwendigkeit, neue Führungsansätze zur Motivationssteigerung zu evaluieren.
2. GRUNDLAGEN DER FÜHRUNG: Erläuterung zentraler Begriffe wie Führung, Mitarbeiterführung und Führungserfolg sowie Einordnung der Führungsstile in bestehende triadische Schemata.
3. DARSTELLUNG UND ABGRENZUNG DER BEIDEN FÜHRUNGSVERSTÄNDNISSE: Detaillierte Analyse der Mechanismen, Wirkungsweisen und Komponenten von transaktionaler und transformationaler Führung.
4. ABGRENZUNG DER BEIDEN FÜHRUNGSVERSTÄNDNISSE: Theoretische Verortung beider Führungsverständnisse in etablierten Führungstheorien wie der Weg-Ziel-Theorie und der Dyadentheorie.
5. DISKUSSION VON TRANSAKTIONALER UND TRANSFORMATIONALER FÜHRUNG: Literaturgestützte Analyse der Vor- und Nachteile beider Ansätze sowie Diskussion der praktischen Anwendung anhand einer Mitarbeiterbefragung.
6. ABSCHLUSS UND FAZIT: Zusammenfassende Bewertung der Führungsansätze mit der Schlussfolgerung, dass eine Kombination beider Stile als Erfolgsrezept für die moderne Unternehmensführung anzusehen ist.
Schlüsselwörter
Transaktionale Führung, Transformationale Führung, Mitarbeiterführung, Führungserfolg, Management by Exception, Bedingte Belohnung, Charisma, Führungstheorie, Motivation, Weg-Ziel-Theorie, Führungskultur, Führungsstil, Arbeitgeberattraktivität, Organisationswandel, Führungskompetenz
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in der vorliegenden Arbeit im Wesentlichen?
Die Arbeit untersucht und vergleicht die beiden Führungsverständnisse "transaktionale Führung" und "transformationale Führung", um deren jeweilige Stärken, Grenzen und Relevanz für moderne Unternehmen zu beleuchten.
Welche Themenfelder stehen dabei im Mittelpunkt?
Zentrale Themen sind die theoretische Herleitung der Führungsansätze, die Analyse ihrer jeweiligen Instrumente (wie Management by Exception oder Charisma) sowie deren praktische Auswirkungen auf die Mitarbeitermotivation.
Was ist das primäre Ziel der Untersuchung?
Das Ziel ist es, diese Führungsstile voneinander abzugrenzen, ihre wissenschaftliche Fundierung aufzuzeigen und durch eine literarische Diskussion sowie eine praktische Befragung Handlungsempfehlungen für die Führungspraxis abzuleiten.
Welche wissenschaftlichen Methoden werden angewendet?
Die Autorin stützt sich auf eine umfassende Literaturrecherche und -analyse bestehender Führungstheorien sowie auf eine empirische Mitarbeiterbefragung bei der Ingram Micro Distribution GmbH.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in die detaillierte Darstellung der Konzepte, ihre Einordnung in etablierte Führungstheorien und eine kritische Diskussion ihrer Vor- und Nachteile sowie ethischer Aspekte.
Welche Begriffe charakterisieren die Arbeit am besten?
Wichtige Begriffe sind insbesondere die Gegenüberstellung von transaktionalem "Austausch" und transformationaler "Inspiration", sowie der Fokus auf Motivationsfaktoren im Kontext organisatorischer Veränderungen.
Warum wird die transaktionale Führung als notwendiges Komplement zur transformationalen Führung betrachtet?
Die Arbeit argumentiert, dass transaktionale Aspekte besonders bei routinierten Aufgaben und zur Sicherung der Basisleistung unverzichtbar sind, während transformationale Führung darüber hinausgehende Extra-Anstrengungen durch emotionale Ansprache fördern kann.
Welche Rolle spielt die Mitarbeiterbefragung in der Gesamtdiskussion?
Die Befragung dient als praktisches Anwendungsbeispiel, das zeigt, dass Mitarbeiter zwar durch Elemente beider Stile motiviert werden, Unternehmen aber einen situationsgerechten "gesunden Mix" anwenden sollten, statt auf einseitige Konzepte zu setzen.
- Quote paper
- Wirtschaftsassistent Jörn Claus Grunau (Author), 2006, Transaktionale versus Transformationale Führung. Strategien erfolgreicher Mitarbeiterfühung, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/55836
