Vom Taylorismus zum humanistischen Führungskonzept

Gliederung

Abbildungsverzeichnis

1. Einführung

2. Taylorismus
2.1 Die Entstehung des Taylorismus
2.2 Grundprinzipien des Taylorismus
2.2.1 Trennung von Planung und Ausführung
2.2.2 Systematische Zeit- und Bewegungsstudien
2.2.3 Pensum und Bonus
2.2.4 Auslese und Anpassung der Arbeiter
2.3 Kritik

3 Der „Human Relations“ Ansatz
3.1 Hawthorne-Experimente

4 Humanisierung der Arbeit
4.1 Motive und Anreize
4.2 Hierarchie der Bedürfnisse nach Maslow
4.2.1 Kritische Wertung der Bedürfnis- Hierarchie Theorie
4.3 X-Y Theorie von Mc Gregor
4.3.1 Kritische Wertung der X-Y-Theorie
4.4 Herzbergs ,,Zwei-Faktoren-Theorie"
4.4.1 Kritische Wertung des Herzberg´schen Modells

5 Neue Formen der Arbeitsorganisation
5.1 Job Rotation
5.2 Job Enlargement
5.3 Job Enrichment
5.4 Teilautonome Gruppen

6 Schlussbemerkung

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Die Bedürfnispyramide von Maslow

Abbildung 2: Die wichtigsten Annahmen der Theorien X und Y

Abbildung 3: Die Zwei-Faktoren-Theorie der Arbeitszufriedenheit

Abbildung 4: Arbeitsorganisatorische Modelle

1. Einführung

„Betrachtet man die Ideengeschichte des Management, so lassen sich eine Reihe von mehr oder weniger eindeutig abgrenzbaren Phasen ausmachen. Der Wechsel von einer Phase zur anderen ist dabei nicht immer so zu verstehen, dass ältere Gedanken vollständig „über Bord geworfen“ und durch neue ersetzt wurden. Oft ging es mehr um die Ergänzung der alten Vorstellungen. Allerdings finden sich auch Vorschläge, die zu einem radikalen Wechsel des Grundansatzes auffordern.“^[1]

In dem vorliegenden Beitrag wird die Entwicklung der Managementtheorien vom Taylorismus zum humanistischen Führungskonzept als verschiedene Phasen der Ideengeschichte des Managements vorgestellt. Im folgenden wird zunächst eine Übersicht über den gesellschaftlichen Bezugsrahmen und die Grundsätze des Taylorismus gegeben, um eine Einordnung des Taylorismus in den geschichtlichen Hintergrund zu ermöglichen. Im dritten Teil werden die verschieden gesellschaftlichen Gründe für eine Abwendung vom Taylorismus erläutert und es werden Grundlagen der Human-Relations-Entwicklung vorgestellt. Im vierten Abschnitt werden die Forschungsansätze zur Humanisierung der Arbeit und die zugrundelegenden motivationstheoretischen Ansätze vorgestellt. Im anschließenden fünften Kapitel steht die Wahl geeigneter Strategien der Arbeitsgestaltung im Rahmen einer zunehmenden Sozialisierung im Vordergrund. In der Schlussbetrachtung werden die gewonnen Erkenntnisse noch einmal kritisch analysiert und die Grenzen der Arbeitsgestaltung aufgezeigt.

2. Taylorismus

Die „wissentschaftliche Betriebsführung“ (scientific management) ist benannt nach ihrem Begründer dem amerikanischen Ingenieur und Unternehmensberater Frederick Winston Taylor (1856-1915). Ziel des Taylorismus ist die Steigerung der Produktivität menschlicher Arbeit. Dies geschieht durch die Teilung der Arbeit in kleinste Einheiten, zu deren Bewältigung keine oder nur ganz geringe Denkvorgänge zu leisten und die aufgrund des geringen Umfangs bzw. Arbeitsinhalts schnell und einfach zu wiederholen sind. Grundlage der Aufteilung der Arbeit in diese kleinsten Einheiten sind Zeit- und Bewegungsstudien. Funktionsmeister übernehmen die disponierende Einteilung und Koordination der Arbeiten. Zur Arbeitsmotivation dienen vor allem monetäre Anreize. Ein Spezielles Lohnsystem (Leistungslohn) soll zur Steigerung der subjektiven Arbeitsleistung führen.^[2] Geprägt ist der Taylorismus durch ein mechanistisches Menschenbild bei dem der Mensch als maschineähnlicher Produktionsfaktor betrachtet wird.^[3]

2.1 Die Entstehung des Taylorismus

Als Ausgangspunkt wissenschaftlicher Analysen von Arbeit und Management gelten die Studien von Frederick W. Taylor (1856-1915). Taylor wurde am 20. März 1856 in Philadelphia /USA als Sohn wohlhabender Quäker geboren. Taylor beabsichtigte, in Harvard Jura zu studieren und besuchte das College Exeter, aus dem er allerdings als 18jähriger aufgrund eines starken Augenleidens ausschied. Daraufhin begann er eine Ausbildung als Werkzeugmacher und Maschinist. Nach deren Abschluss (1878) stellte er sich als Arbeiter in die Dienste der Midvale Stahlwerke. Dort blieb er 12 Jahre, wobei er sich schnell vom Maschinisten über den Vorarbeiter bis zum Techniker hocharbeitete. Parallel studierte er an dem Stevens Institute of Technology und wurde 1883 als diplomierter Ingenieur Chefingenieur in den Midvale Stahlwerken. Bei Midvale entwickelte er Zeit- und Bewegungsstudien und ein System der Prämienentlohnung. Im Jahre 1890 wechselte er zur Manufacturing Investment Co., Philadephia, um die Umsetzung seiner Ideen in die Praxis zu perfektionieren. Da seine Rationalisierungsmaßnahmen aber nicht von Erfolg gekrönt waren, gab er 1893 seinen Posten als Generaldirektor auf und machte sich als Unternehmensberater selbständig.^[4]

Prägend für Taylors Zeit waren die Auswirkungen der industriellen Revolution Ende des 19. Jahrhunderts welche sich auch in seinem Forschungsansatz widerspiegeln. Als Auswirkungen der industriellen Revolution sind nachfolgende Fakten zu verzeichnen. Aufgrund des Angebotsüberschuss auf dem Arbeitsmarkt war der Arbeitnehmer billig und der Lohn deckte gerade das Existenzminimum ab. Der Mensch galt in der damaligen Zeit als billiger Produktionsfaktor ohne höhere Bedürfnisse mit streng rationalem Verhalten im Sinne des ,,homo oeconomicus".

Taylor sah das Problem der zu seiner Zeit bestehenden Betriebe hauptsächlich in der Verschwendung von menschlicher Arbeitskraft. ,,Die Verschwendung materieller Dinge können wir sehen und fühlen; menschliche Handlungen, die nicht die beabsichtigte Wirkung haben, oder deren Ergebnis nicht im richtigen Verhältnis zu aufgewendeten Arbeit steht, hinterlassen [...] keine sichtbaren oder greifbaren Spuren.".^[5] Ineffiziente Arbeitsweisen, das ,,Sich-Drücken" und die falschen Einstellungen der meisten Betriebsleiter sind seiner Ansicht nach die wesentlichen Ursachen dafür.^[6]

Die bis dahin übliche traditionelle Art und Weise, die industrielle Arbeitsvorgänge zu gestalten , revolutionierte Taylor, indem er die Einheit von Planung und Ausführung der Arbeit auflöste. Unter dem alten System war es der Vorarbeiter gewesen, der auf Grundlage seiner gesammelten Erfahrungen fast alle Arbeitsabschnitte selbst gedanklich vorbereitete, dann die notwendigen Arbeiten ausführte und schließlich die Ergebnisse überprüfte. Indem diese Einheit aufgebrochen und damit die Planung und Kontrolle von der Bindung an den Arbeiter gelöst wurde, entstand die Möglichkeit, die Arbeitsplanung systematischer zu gestalten und zu entwickeln. Auf diese Weise sollten Spezialisierungsvorteile geschaffen und genutzt werden. Das Management wurde zum Träger der Arbeitsplanung und –kontrolle, während der Arbeiter sich auf die (für ihn) vorgeplanten (einfachen) Arbeitsverrichtungen konzentrieren sollte.^[7]

Damit war Platz geschaffen für die systematische Anwendung wissenschaftlich angeleiteter Methoden bei der Arbeitsplanung. Die Analyse der Arbeitsvorgänge, die Zerlegung der Arbeit in möglichst kleine Arbeitselemente (Arbeitsteilung) mit der Möglichkeit der Spezialisierung der Arbeiter, die Messung der benötigten Zeit für einen bestimmten Arbeitsabschnitt (für deren bestmögliche Ausführung), d.h. die Methoden- und Zeitstudien (Industrial Engineering) konnten nun entwickelt und eingesetzt werden, um durch Planung der Arbeit die Vorraussetzung für hohe Arbeitseffizienz zu schaffen. Zur Nutzung dieses so geschaffenen Potentials sollten dann geeignete Arbeiter ausgewählt werden und durch finanzielle Anreize hoch motiviert werden. An dieser Stelle taten sich neue Aufgaben für das Management auf. Schließlich bedurfte es systematischer Kontrolle, um die Arbeitsergebnisse zu prüfen und zu überwachen.^[8]

Taylor stellte (aufbauend auf Vorleistungen anderer Ingenieure, die seit den 1880er Jahren in der American Society of Mechanical Engineers (ASME) erbracht worden waren) der dargestellten Problemlage in der US-Industrie ein Konzept gegenüber, welches sich von den diversen innovatorischen Strategien einzelner zeitgenössischer Unternehmer durch seinen Anspruch auf eine Fundierung durch wissenschaftliche, und damit verallgemeinerbare Prinzipien und seinen systematischen Charakter unterschied. Taylor ging es um eine Gesamtreform der Betriebe, nicht um vereinzelte Verbesserungen an willkürlich ausgewählten Elementen derselben. Sein System sollte eine "wirkliche Wissenschaft" sein, die "auf klar definierten Gesetzen, Regeln und Grundsätzen" basiert und die "auf alle Arten menschlicher Tätigkeit" angewendet werden kann .^[9]

2.2 Grundprinzipien des Taylorismus

Taylor`s „Principles of Scientific Management“ liefern die Bezeichnung für eine neue Denkweise des Managements, die geprägt ist von dem rationellen Einsatz von Menschen und Maschinen im Produktionsprozess, einer am Best-Mitarbeiter orientierten Maximalleistung, entsprechender Personalauswahl- und Anreizsystemen und der konsequenten Trennung von ausführender und planender Tätigkeit (Funktionsmeistersystem).^[10]

Die Kerngedanken des „Scientific Management“ hat Taylor in Management-Prinzipien niedergelegt.

- Die Trennung von Planung und Ausführung und die weitgehende Teilung der Arbeit,
- Wissenschaftliche Arbeitsmethoden,
- Die Kontrolle der Ausführung durch das Management,
- Systematische Zeitstudien als Voraussetzungen für eine leistungsgerechte Differenzierung finanzieller Anreize (Akkordsätze),
- Eine funktionale Gliederung der Organisation und der Vorgesetztenaufgaben (Funktionsmeistersystem)^[11]

Im Folgenden werden einige Grundprinzipien Taylors näher betrachtet. Der Anspruch auf Vollständigkeit muss im Rahmen dieser Arbeit, aufgrund des vorgeschrieben Umfanges, leider zurückgestellt werden.

2.2.1 Trennung von Planung und Ausführung

Das traditionelle Wissen in den Köpfen der Arbeiter wurde gesammelt und auf Gesetze und Regeln reduziert, wobei das Management die Kopfarbeit übernimmt und die Gesetze und Regeln auf die tägliche Arbeit der Arbeiter anwendet. Unökonomische Faustregeln der Arbeiter für die Arbeitsausführung werden mittels Zeit- und Bewegungsstudien entdeckt und durch wissenschaftliche Werte ersetzt.

Dabei ist es das Ziel, die Werkstatt von jeder geistigen Arbeit zu befreien, d.h. die Arbeiter und Meister werden von Leitungs- und Denkarbeit befreit und die Kopfarbeit leistet ein Planungs- und Arbeitsbüro. Mit diesem System verbunden war die Einführung eines Funktionsmeistersystems, wobei der Funktionsmeister die Aufgabe übernahm, den Arbeitsablauf vorzugeben und auf die Einhaltung der Vorgaben durch das Management zu achten.

2.2.2 Systematische Zeit- und Bewegungsstudien

Im Handwerk und auch in den ersten Fabriken verfügten die Arbeiter über ein großes Erfahrungswissen, das sie in die Produktion einbrachten. Diese „Faustregel-Methoden“ brachten jedoch nur suboptimal Resultate, da die Arbeiter nie versuchten, ihre Möglichkeiten voll auszuschöpfen. Taylor schloss daraus, dass man müsse das gesamte Wissen sammeln und auf bestimmte Regeln und Gesetzte reduzieren. Wenn dann die Arbeiter nach diesen Regeln arbeiten, würde die Produktivität des einzelnen erhöht, das Unternehmen würde größere Gewinne machen und den Arbeitern könnten höhere Löhne gezahlt werden.

Er beobachtete z.B. die Arbeit an Drehbänken und protokolliert die Ergebnisse über viele Jahre hinweg. Daraus leitete er optimale Arbeitsabläufe und Einstellungen ab, die in Kombination mit einem neuartigen Stahl zu einer Produktionssteigerung von über 100% führten.

Er ersetzte Faustregeln durch wissenschaftliche Werte. Seine Zeit- und Bewegungsstudien waren die Grundlage seiner Umstrukturierungsmaßnahmen. Um einen Arbeitsgang zu optimieren, waren 7 Schritte notwendig:

1. Zerlegung des Arbeitsgangs in Elementarbewegungen,
2. überflüssige Bewegungen ermitteln und ausschalten,
3. schnellstes und bestes Verfahren einer Elementarbewegung ermitteln,
4. Klassifizierung dieser Bewegungen,
5. Zeitzuschläge für unvermeidbare Verzögerungen feststellen,
6. Zeitzuschlag für die Einführung einer neuen Arbeit feststellen und
7. Zeitzuschlag für Erholungsphasen feststellen.

Diese Zeit- und Bewegungsstudien waren auch für einfachste und für qualifiziertere Arbeiten von Nutzen. Ergebnis war z.B. die Roheisenverladungsmenge von 12,5 t auf 47 t pro Tag zu steigern.

2.2.3 Pensum und Bonus

Durch die Zeit- und Bewegungsstudien wurde das tägliche Pensum (Stückzahl) eines Arbeiters festgelegt. Wenn ein Arbeiter sein Pensum erfüllte, so sollte er eine Belohnung (Prämie) erhalten. Bestrafungen (Lohnabzüge, Suspendierung, Geldstrafen,...) waren fällig, wenn ein Arbeiter sein Pensum nicht erfüllte. „Hohe Löhne bei niedrigen Herstellungskosten“ lautete Taylors Entlohnungs-Grundsatz. Die Arbeiter sollten sich anstrengen, jedoch sollte keiner seine Grenzen überschreiten und durch zu viel oder zu schwere Arbeit seine Gesundheit schädigen.

Um die Meister zu entlasten, die die Arbeiter anleiteten und kontrollierten, sollte jegliche Denk- und Schreibarbeit in ein sog. Arbeitsbüro verlagert werden. Die Aufgabe des Arbeitsbüros sollte die Übernahme aller Managementvorgänge sein (Auftragsverwaltung, Materialverwaltung, Verkauf, Kostenrechnung, Lohnbuchhaltung, usw.). Die Mitarbeiter im Arbeitsbüro waren in gewisser Weise unproduktiv, oder besser: indirekt produktiv, da sie nicht mit eigenen Händen an der Produktion mitwirkten. Die Mehrkosten, die durch die Einstellung solcher „Manager“ entstanden, wurden durch die Senkung der Qualifikation der produzierenden Arbeiter und den optimierten Arbeitsprozess mehr als wettgemacht. Dies ist gewissermaßen eine Weiterentwicklung des „Babbage-Prinzips“.

2.2.4 Auslese und Anpassung der Arbeiter

Mit diesem Grundsatz verfolgt Taylor das Ziel ein "erstklassiger Arbeiterstamm" zu schaffen.

"... eine Arbeitervereinigung der leistungsfähigsten Leute ..., zusammengehalten durch das Bestreben, besonders hohe, aber redlich verdiente und von niemandem mißgönnte Löhne zu erreichen." (Taylor 1912)

Um dies zu erreichen setzt Taylor das Experiment ein, in Form von Tests zur Auslese, z.B. um schnelle Arbeiter zu erkennen.

Die Arbeiter, die sich nicht in optimaler Weise in den Arbeitsablauf einfügen, bzw. ihrer Begabung her nicht dafür geeignet sind, werden nach Taylor zu ihrem eigenen Vorteil einer anderen Arbeit zugeteilt.

"Tatsächlich sollte man bedenken, dass es für die Leute eine Wohltat war, von dieser Tätigkeit, zu der sie nicht taugten, befreit zu werden. Es war für sie der erste Schritt, Arbeit zu finden, für die sie sich besonders eigneten und bei der sie füglich dauernd höhere Löhne fanden, nachdem sie richtige eingeschult waren."(Taylor 1913)

[...]

^[1] Steinmann, H., Schreyögg, G.: Unternehmensführung, 1993, S. 39

^[2] Vgl. Gabler Wirtschaftslexikon 14. Aufl., 1997

^[3] Vgl. Mitschriften Baur Managementseminar

^[4] Tayol, F. W.: Die Grundsätze wissenschaftlicher Betriebsführung, 1995

^[5] Taylor, Frederick W.: Scientific Management, 1917, S. 2

^[6] Taylor, Frederick W.: Scientific Management, 1917, S. 12

^[7] Vgl. Steinmann, H., Schreyögg, G.: Unternehmensführung, 1993, S. 40

^[8] Vgl. Steinmann, H., Schreyögg, G.: Unternehmensführung, 1993, S. 41

^[9] Taylor, Frederick W.: Scientific Management, 1917, S. 2

^[10] Vgl. Staehle, W. H.: Management, 1999, S. 24

^[11] Vgl. Staehle, W. H.: Management, 1999, S. 24