Der Einfluss von externen Faktoren auf die Wahl der Markteintrittsstrategie

Inhaltsverzeichnis

Abbildungs-/Tabellenverzeichnis

1. Einleitung

2. Überblick Markteintrittsformen
2.1 Export
2.2 Lizenzierung
2.3 Franchising
2.4 Joint Venture
2.5 Auslandsniederlassung
2.6 Tochtergesellschaft

3. Übersicht empirischer Studien zu externen Einflussfaktoren der Markeintrittsform
3.1 Soziokulturelle Faktoren
3.2 Politisch-rechtliche Restriktionen
3.3 Risikograd/Unsicherheit Zielland
3.4 Markteigenschaften Zielland
3.5 Lokale Ressourcen Zielland

4. Implikationen für die Wissenschaft

5. Implikationen für das Management

6. Zusammenfassung

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Übersicht Markteintrittsmöglichkeiten

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Übersicht Kategorisierung externer Einflussfaktoren auf die Markteintrittsstrategie

1. Einleitung

Die Welt wächst immer mehr zusammen. Durch die zunehmende Globalisierung und den rasanten Ausbau von Kommunikationsnetzen und Transportwegen verschmelzen die Länder zusehends. Dies zieht die Tatsache nach sich, dass immer mehr Unternehmen auf ihrem Expansionskurs auch Märkte in neuen Ländern erschließen. Dabei steht das Management vor der wichtigen Frage, welche Form des Markteintritts gewählt werden soll. Denn bereits die gewählte Form entscheidet oft über Erfolg oder Misserfolg und ist eine der bedeutendsten Entscheidungen im Internationalisierungsprozess überhaupt (Choo/Mazzarol 2001, S. 291; Gannon 1993, S. 41). Dies musste auch der große Handelskonzern Wal-Mart Stores Inc. (im Folgenden nur Wal-Mart genannt) erfahren.

Im Dezember 1997 ist Wal-Mart durch den Kauf von 21 Wertkauf-Warenhäusern in den deutschen Markt eingestiegen. Ein Jahr später folgte die Übernahme von 74 Interspar-Warenhäusern. Der Einstieg sorgte in der Einzelhandelslandschaft in Deutschland für Besorgnis. Denn Wal-Mart verfügt über eine hohe Kapitalkraft, ein perfektes Warenwirtschaftssystem, über eine große Einkaufsmacht und daraus resultierenden niedrigen Verkaufspreisen. Und dennoch ist der Einstieg in Deutschland bislang weit hinter den Erwartungen zurückgeblieben. Das Unternehmen erwirtschaftet immer noch keinen Gewinn und konnte seinen Marktanteil auch nicht weiter ausbauen. Mit einem geschätzten Umsatz von 2,9 Milliarden Euro auf dem deutschen Markt nimmt Wal-Mart lediglich den dreizehnten Rang ein (Knorr/Arndt 2003, S. 13f.). Knorr/Arndt (2003)^[1] analysieren in ihrer Studie über den Markteintritt von Wal-Mart in Deutschland die begangenen Fehler. Sie kommen zu dem Schluss, dass der Markteintritt durch Akquisition zum großen Teil fehlerhaft war, da die Interspar-Märkte allesamt in einem schlechten Zustand waren und nicht in das Strategiekonzept passten. Das Management hat außerdem die Macht der Gewerkschaften in Deutschland unterschätzt. Die ständigen Auseinandersetzungen mit der Gewerkschaft für Dienstleistungen ver.di verursachen immer noch enorme Imageprobleme. Ebenso unterschätzt wurde das Wettbewerbsumfeld. So hat die Metro von Wal-Mart anvisierte Objekte gekauft, um deren Expansion zu verhindern. Und schließlich ist das amerikanische Konzept von perfektem Kundenservice weder auf die Mitarbeiter noch auf die Kunden ohne weiteres übertragbar.

Wie oben beschrieben, brachte Wal-Mart alle nötigen (internen) Voraussetzungen für einen erfolgreichen Markteinstieg mit. Das Unternehmen ist bisher jedoch aufgrund einer falschen Markteintrittsstrategie an den externen Faktoren in Deutschland gescheitert. Dies zeigt, wie bedeutsam die externen Faktoren bei der Wahl der Eintrittsstrategie sind.

Ziel dieser Arbeit ist es, einen Überblick über die wichtigsten externen Faktoren zu geben, die die Wahl des Markteintritts beeinflussen. Zu diesem Zweck werden fünf Kategorien gebildet, die mehrere einzelne Einflussfaktoren vereinen. Innerhalb dieser Kategorien werden die einzelnen Faktoren gebündelt und ihr Einfluss auf den Markteintritt bestimmt. Dabei wird auch angegeben, welche Markteintrittsform jeweils gewählt wird, wenn bestimmte Faktoren gegeben sind.

Die Arbeit ist folgendermaßen aufgebaut: In Kapitel 2 wird ein Überblick über die verschiedenen Markteintrittsformen gegeben und diese kurz vorgestellt. Anschließend folgt eine ausführliche Diskussion über die Einflussfaktoren anhand von empirischen Studien. Dabei werden die Faktoren zu Gruppen kategorisiert. Als nächstes folgen dann die Implikationen für die Wissenschaft und das Management. Abschließen wird diese Arbeit mit einer kurzen Zusammenfassung der wichtigsten Ergebnisse.

2. Überblick Markteintrittsformen

Markteintrittsformen, synonym auch Markteintrittsstrategien, können ganz allgemein definiert werden als Methode, die ein Unternehmen wählt, um in einen fremden Land den Verkauf oder andere Aktivitäten zu beginnen (Blackwell Encyclopedic Dictionary 1997, S. 202). Das Unternehmen hat hierbei diverse Möglichkeiten, um sein Engagement in ausländischen Märkten aufzunehmen. Die Spannweite reicht von gelegentlichem Verkauf einheimischer Produkte ins Ausland bis zu der Verlagerung von Abteilungen in ein fremdes Land oder der Gründung neuer Unternehmen im Ausland. In der Literatur gibt es hierzu eine Vielzahl von Systematisierungsansätzen (Kutschker/Schmid 2004, S. 822ff.). Diese Arbeit wird sich zur Einteilung auf zwei in der Literatur häufig verwendete Dimensionen beschränken.

Die Dimension „Kontrolle“ beschreibt den Einfluss, den ein Unternehmen auf die Aktivitäten im Gastland besitzt. Bei einem niedrigem Level an Kontrolle sind die Einflussmöglichkeiten gering, bei einem hohen Level sind sie hingegen hoch. Bei einem hohen Level an Kontrolle können beispielsweise Entscheidungen leichter durchgesetzt werden als bei einem niedrigen Level.

Die Dimension „Ausmaß des Ressourcentransfers“ gibt an, in welchem Ausmaß das heimische Unternehmen Ressourcen ins Ausland transferiert. Bei den Ressourcen kann es sich sowohl um Kapital-, Sach- oder Personalressourcen handeln.

Abbildung 1 gibt einen Überblick über die am häufigsten angewandten Markteintrittsformen und ihrer Position innerhalb der beiden Dimensionen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1 : Übersicht Markteintrittsmöglichkeiten, Quelle: Eigene Darstellung

Im nächsten Abschnitt werden die wichtigsten Markteintrittsformen kurz vorgestellt.^[2]

2.1 Export

Die unkomplizierteste Form des Markteintritts ist der Export. Ein Unternehmen produziert Güter und verkauft sie in ein fremdes Land. Der Kapitaleinsatz ist relativ gering, es wird nur wenig Auslandserfahrung benötigt und auch kleinere Unternehmen können den Export als Markteintrittsform wählen. Der Export ist hingegen nicht zu empfehlen bei tarifären und nichttarifären Handelsbarrieren, schwankendem Wechselkursrisiko und schwer zu transportierenden Gütern (Bernd et al. 2005, S. 141). Der Export kann in zwei verschiedene Formen eingeteilt werden: In indirekten und direkten Export.

Beim indirekten Export verkauft das Unternehmen seine Güter an im Inland befindliche unabhängige Absatzorgane. Hierunter fallen zum Beispiel Exporteigenhändler, Exportagenten, inländische Exporteure und internationale Handelsgesellschaften. Der Vorteil liegt darin, dass das Exportrisiko und die komplette Abwicklung auf den Kunden übertragen wird. Nachteilig ist jedoch, dass das Unternehmen keine Kontakte zum Ausland aufbauen kann und die Kontrollmöglichkeiten über seine Produkte aus der Hand gibt (Bernd et al. 2005, S. 142).

Beim direkten Export werden die Güter direkt durch das produzierende Unternehmen ins Ausland an die jeweiligen Endverbraucher oder ausländischen Absatzmittler verkauft. Die Vorteile liegen in der höheren Kontrolle gegenüber dem indirekten Export, dem rechtzeitigen Erkennen von Marktbesonderheiten und der genaueren Einschätzung von Konkurrenzsituationen, sowie in dem geringen Ressourcenaufwand (Raupp 2002, S. 517). Da das Unternehmen keinen Mittler zwischengeschaltet hat und somit das alleinige Risiko trägt, können Nachteile beispielsweise bei Wechselkursschwankungen entstehen. Außerdem kann sich das Unternehmen Akzeptanzproblemen ausgesetzt sehen, da es nicht über genügend Reputation verfügt (Kutschker/Schmid 2004, S. 836f.).

2.2 Lizenzierung

Die Lizenzierung räumt einem Lizenznehmer die Nutzung von intangiblen (immateriellen) Vermögenswerten ein. Der Lizenzgeber berechtigt seinen ausländischen Partner somit zur Herstellung und Vertreibung von Patenten, Gebrauchs- und Geschmacksmustern, Warenzeichen, Urheberrechten sowie technischem und kaufmännischem Know-how, die sich im Besitz der Unternehmung befinden (Kutschker/Schmid 2004, S. 838f.). Zwischen Lizenznehmer und Lizenzgeber wird ein Lizenzvertrag geschlossen. Die Vorteile dieser Markteintrittsstrategie liegen vor allem darin, dass kaum finanzielle und personelle Ressourcen gebunden werden, der Eintritt in den Markt relativ schnell vorangetrieben werden kann und Handelsbarrieren umgangen werden können. Als Nachteil könnte sich der Umstand erweisen, dass der Lizenzgeber die Qualität der Produkte nicht eigenständig prüfen kann. Qualitätsmängel würden somit das Image des Produktes beeinflussen. Außerdem besteht die Gefahr, dass die Produkte in den Heimatmarkt importiert werden und somit eine potentielle Konkurrenz erwächst (Berndt/Sander 2002, S. 615ff.).

2.3 Franchising

Das Franchising ist dem System der Lizenzierung ähnlich. Der Franchisenehmer erwirbt vom Franchisegeber Know-how und zusätzlich ein komplettes Technologie-Management-Paket. Die Grundlage der Partnerschaft bildet der Franchisevertrag. In diesem Vertrag sind alle Rechte und Pflichten beider Vertragspartner geregelt. Der Lizenzgeber ist beispielsweise zuständig für die korrekte Warenanlieferung, für absatzfördernde Maßnahmen sowie zur Verfügung stellen eines Warenwirtschafts- und Servicesystems. Der Franchisenehmer verpflichtet sich, die Waren ausschließlich über den Franchisegeber zu beziehen und das Image zu wahren (Kutschker/Schmid 2004, S. 847ff.). Bei Eintritt in das Franchisesystem wird eine einmalige Aufnahmegebühr fällig sowie ein regelmäßig zu zahlender Franchisebeitrag. Als Vorteil wird in der Literatur zumeist die Möglichkeit des schnellen Markteintritts genannt, ohne dabei viel Kapital zu investieren (Berndt et al. 2005, S. 146; Kutschker/Schmid 2004, S. 851). Als Nachteil kann sich der Umstand erweisen, dass Qualitätsstandards nicht immer eingehalten werden und sich dies negativ auf das komplette Franchisesystem auswirken kann (Berndt et al. 2005, S. 146).

2.4 Joint Venture

Bei einem Joint Venture bilden mindestens zwei rechtlich selbständige Partner ein neues Gemeinschaftsunternehmen, welches ebenfalls rechtlich selbständig ist. Wichtige Eckpunkte bei der Gründung sind die Einigung auf eine Rechtsform, die Bestimmung des Standortes, die Bildung eines Gesellschaftsvertrags und das Verhältnis der Eigenkapitalausstattung (Perlitz 2002, S. 547). Bringen beide Partner einen gleich hohen Eigenkapitalanteil auf, so spricht man von 50% : 50% Joint Ventures, andernfalls von Minder- oder Mehrheitsbeteiligungen. Beide Partner bringen ihre Stärken ein, um gemeinsame Synergieeffekte zu erzielen. Dies kann in Form von Know-how, Technologie oder Kapital erfolgen. Risiko und Gewinn werden unter den Partnern den Eigenkapital- oder Stimmanteilen entsprechend aufgeteilt.

Die Bildung eines Joint Ventures bietet eine Reihe von Vorteilen. Marktkenntnisse des lokalen Partners und dessen Know-how werden genutzt, das Kapital wird von beiden Partner aufgebracht und ausländische Regierungen sind eher bereit ein Joint Venture zu akzeptieren als einen alleinigen ausländischen Markteintritt (Meffert/Bolz 1998, S. 128). Oftmals sind Joint Ventures auch die einzige Möglichkeit des Marktzugangs, da die Regierung keine andere Form zulässt (Glaister/Wang 1993, S. 9). Nachteile ergeben sich gerade bei gleichberechtigten Joint Ventures und Minderheitsbeteiligungen in Hinblick auf die Entscheidungsfreiheit und die eingeschränkte Kontrolle. Zusätzlich müssen Gewinne geteilt werden und Know-how wird abgegeben (Kutschker/Schmid 2004, S. 867ff.).

[...]

^[1] Alle Ausführungen in diesen Absatz beziehen sich auf die Studie von Knorr/Arndt 2003.

^[2] Für einen umfassenden Überblick über die geläufigsten Markteintrittsformen sowie Sonderformen siehe zum Beispiel Kutschker/Schmid 2004, S. 827-903.