Die Entwicklungen in der Weltwirtschaft seit Ende der achtziger Jahre zeigen, dass Unternehmen sich langfristig nur dann erfolgreich behaupten können, wenn sie sich bestmöglich dem Wandel der Umweltbedingungen anpassen. Nachlassende Konjunktur, verkürzte Produktlebenszyklen, sowie ständige Veränderungen auf den Finanzmärkten und in der Politik führen zu einer „Dynamisierung des Unternehmensumfeldes“. Seit den achtziger Jahren kommt im Bereich des operativen Controlling mehr und mehr das Thema des prozessorientierten Kostenmanagements, speziell der Prozesskostenrechnung, in die Diskussion. Oft fehlt es aber den meisten Unternehmen an der nötigen Transparenz der Abläufe, um zu erkennen, wo sich Kosteneinsparungspotentiale auffinden lassen. Die Logistik in einem Unternehmen konzentriert ihre Anwendungen auf den Material- und Warenfluss entlang der gesamten Prozesskette. Logistikdienstleistungen sind allgegenwärtig, können aber durch herkömmliche Kostenrechnungsverfahren nicht ausreichend differenziert verrechnet werden. Durch eine Analyse der Kompetenzen und Anforderungen innerhalb der Wertschöpfungskette, also mit dem Wissen um die Wünsche der Kunden und die Leistungsfähigkeit der Lieferanten, kann sich das Unternehmen auf die Leistungen konzentrieren, die für den Kunden den höchsten Wert schaffen. Diese Arbeit untersucht, ob sich mit der Einführung einer Prozesskostenrechnung (PKR) Prozessverbesserungen für den Bereich der logistischen Dienstleistungen ergeben können. Dafür muss zunächst der Begriff der Logistik und logistischer Dienstleistungen genauer analysiert werden, um eine Eingrenzung des Themas zu ermöglichen. Es wird dargelegt, welche Probleme traditionelle Kostenrechnungsverfahren aufwerfen und inwieweit das Verfahren der Prozesskostenrechnung diese umgehen kann. Danach werden zunächst die drei großen Säulen der Logistik, also die Beschaffungs-, Produktions- und Distributionslogistik, gesondert in ihren Aufgaben erläutert. In einem weiteren Schritt werden die spezifischen Anforderungen an eine PKR im logistischen Bereich aufgezeigt. Zum einen wird dann der Fragestellung nachgegangen, in wieweit sich Verbesserungen erreichen lassen, da die Einführung im Allgemeinen sehr aufwendig und teuer ist und auf interne Widerstände stoßen kann. Zum anderen wird betrachtet, welcher Art die Verbesserungen sein können. Abschließend wird die Hauptidee dieser Arbeit resümiert und ein Ausblick für die Zukunft gegeben.
Inhaltsverzeichnis
II Abbildungsverzeichnis
III Tabellenverzeichnis
IV Abkürzungsverzeichnis
1. Einleitung
2. Grundlagen
2.1 Begriffsabgrenzungen: Logistik, Prozesse und Logistische Dienstleistungen
2.2 Klassische Kostenverrechnung von logistischen Dienstleistungen
2.3 Anliegen und Funktionsweise der Prozesskostenrechnung (PKR)
3. Prozessabläufe logistischer Dienstleistungen und Anforderungen an eine PKR
3.1 Prozesse der Beschaffung
3.2 Prozesse der innerbetrieblichen Logistik
3.3 Prozesse der Distributionslogistik
3.4 Anforderungen an eine Prozesskostenrechnung
4. Verbesserungsmöglichkeiten durch die PKR
5. Zusammenfassung und Ausblick
6. Literaturverzeichnis
Anlage 1: Beispiel einer Prozeßkostenstellenrechnung für die Kostenstelle Einkauf
II Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Kundenorientierte Prozesskette
Abbildung 2: Traditionelle Kostensysteme verzerren Produkt-, Kunden- und Segmentskosten
Abbildung 3: Ablaufschritte zur Einführung der PKR
Abbildung 4: Tätigkeitsanalyse
Abbildung 5: Warenfluss innerhalb der Unternehmenslogistik
Abbildung 6: Input-Output-Beziehung des Logistikprozesses
III Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Teilprozesse der Beschaffung
Tabelle 2: Teilprozesse der Produktionslogistik
Tabelle 3: Teilprozesse der Distributionslogistik
IV Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
1. Einleitung
Die Entwicklungen in der Weltwirtschaft seit Ende der achtziger Jahre zeigen, dass Unternehmen sich langfristig nur dann erfolgreich behaupten können, wenn sie sich bestmöglich dem Wandel der Umweltbedingungen anpassen. Nachlassende Konjunktur[1], verkürzte Produktlebenszyklen, sowie ständige Veränderungen auf den Finanzmärkten und in der Politik führen zu einer „Dynamisierung des Unternehmensumfeldes“[2]. Seit den achtziger Jahren kommt im Bereich des operativen Controlling mehr und mehr das Thema des prozessorientierten Kostenmanagements, speziell der Prozesskostenrechnung, in die Diskussion. Oft fehlt es aber den meisten Unternehmen an der nötigen Transparenz der Abläufe, um zu erkennen, wo sich Kosteneinsparungspotentiale auffinden lassen.
Die Logistik in einem Unternehmen konzentriert ihre Anwendungen auf den Material- und Warenfluss entlang der gesamten Prozesskette[3]. Logistikdienstleistungen sind allgegenwärtig, können aber durch herkömmliche Kostenrechnungsverfahren nicht ausreichend differenziert verrechnet werden. Durch eine Analyse der Kompetenzen und Anforderungen innerhalb der Wertschöpfungskette, also mit dem Wissen um die Wünsche der Kunden und die Leistungsfähigkeit der Lieferanten, kann sich das Unternehmen auf die Leistungen konzentrieren, die für den Kunden den höchsten Wert schaffen[4].
Diese Arbeit untersucht, ob sich mit der Einführung einer Prozesskostenrechnung (PKR) Prozessverbesserungen für den Bereich der logistischen Dienstleistungen ergeben können. Dafür muss zunächst der Begriff der Logistik und logistischer Dienstleistungen genauer analysiert werden, um eine Eingrenzung des Themas zu ermöglichen. Es wird dargelegt, welche Probleme traditionelle Kostenrechnungsverfahren aufwerfen und inwieweit das Verfahren der Prozesskostenrechnung diese umgehen kann. Danach werden zunächst die drei großen Säulen der Logistik, also die Beschaffungs-, Produktions- und Distributionslogistik, gesondert in ihren Aufgaben erläutert. In einem weiteren Schritt werden die spezifischen Anforderungen an eine PKR im logistischen Bereich aufgezeigt. Zum einen wird dann der Fragestellung nachgegangen, in wieweit sich Verbesserungen erreichen lassen, da die Einführung im Allgemeinen sehr aufwendig und teuer ist und auf interne Widerstände[5] stoßen kann. Zum anderen wird betrachtet, welcher Art die Verbesserungen sein können. Abschließend wird die Hauptidee dieser Arbeit resümiert und ein Ausblick für die Zukunft gegeben.
2. Grundlagen
2.1 Begriffsabgrenzungen: Logistik, Prozesse und Logistische Dienstleistungen
Jürgen Weber beschreibt die Logistik als „Management von Prozessen und Potentialen zur koordinierten Realisierung unternehmensweiter und unternehmensübergreifender Materialflüsse und der dazugehörigen Informationsflüsse“[6]. Hans-Ulrich Küpper ergänzt, dass der Logistik wichtigste Bestandteile die „Auftragsabwicklung, die Lagerung mit Lagerhaltung, Warenumschlag und Lagerhaus, der Transport und die Verpackung“[7] seien. Hans-Christian Pfohl ist der Ansicht, dass hierbei Transport-, Umschlags- und Lagervorgänge als Kernprozesse des Güterflusses betrachtet werden können, und Verpackungsprozesse diesen Güterfluss unterstützen[8]. Klaus Heinz nennt als weiteren Unterstützungsprozess die Signierung und kennzeichnet darüber hinaus als Informationsprozesse die Auftragsübermittlung und Auftragsbearbeitung[9]. Die Auffassungen zur Definition der Logistik sind in der Literatur ähnlich und ergänzen einander sinnvoll. Die Logistik begleitet den gesamten Prozess der Leistungserstellung im Unternehmen und stellt eine Querschnittsfunktion über alle betrieblichen Funktionen dar[10].
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Kundenorientierte Prozesskette
Quelle: nach Koppelmann/ Lumbe (1994), S. 158
Die Abbildung zeigt, dass der Kunde die Unternehmensprozesse induziert und dass diese in einer Prozesskette bzw. einem Prozessnetz[11] wieder beim Kunden enden. Hierbei ist ein Prozess als eine logische Folge von Aufgaben zu verstehen, welche einen messbaren Input und Output besitzt und den Zweck hat, einen Wert für den Kunden zu schaffen[12]. Die für den Kunden erzeugten Produkte der betrieblichen Leistungserstellung bilden einen Teil des Outputs der ausgelösten Prozesskette. In Dienstleistungsunternehmen sind die „Produkte“ folglich die Dienstleistungen, wobei eine Dienstleistung „ein Realgut mit immateriellen Charakter“[13] ist. Hans Corsten identifiziert die Inputfaktoren von Dienstleistungen als derivative Produktionsfaktoren[14]. Diese umfassen nach Nebl die Planung, Organisation und Kontrolle[15].
Ausgehend von dieser Grundbetrachtung lässt sich schlussfolgern, dass Logistik-Dienstleistungen Tätigkeiten umfassen, welche erstens der effizienten Planung, Steuerung, Durchführung und Kontrolle aller unternehmensinternen und unternehmensübergreifenden Güter- und Informationsflüsse entlang der logistischen Kette dienen. Des Weiteren müssen dabei Kundenanforderungen erfüllt werden. Logistikdienstleistungen unterstützen den Herstellungsprozess von Produkten, sind aber nicht direkt an deren Herstellung beteiligt. Zum einen beinhaltet dies das Angebot von Dienstleistungen, die „unmittelbar die Realisierung der Güterverteilung“[16] betreffen. Zum anderen können dies auch die Logistik betreffende, beratende Leistungen sein. Im Folgenden soll jedoch vordergründig auf die Kostenbetrachtung der Koordinierung der Waren- und Informationsflüsse in Unternehmen eingegangen werden.
[...]
[1] Beßlich/ Lumbe (1994), S. 27.
[2] Lückefeldt/ Anders (1994), S.86.
[3] Vgl. Weber (1995), S. 16/ 17.
[4] Burghard, F. et al. (2004), S. 30.
[5] Siehe Graßhoff (2003), S. 391.
[6] Vgl. Weber (1993a), S. 110.
[7] Vgl. Küpper (1993), S. 39.
[8] Vgl. Pfohl (2000), S. 8.
[9] Vgl. Heinz et al. (1997), S.7.
[10] Vgl. von Unger (1994), S. 158; Heinz et al.(1997), S.7.
[11] Vgl. Schuderer (1996), S.43.
[12] Vgl. Mau (2003), S. 49.
[13] Zit. nach Nebl (2001), S. 73.
[14] Vgl. Corsten (1990), S. 17.
[15] Siehe dazu auch Nebl (2001), S. 9.
[16] Vgl. Pfohl (2000), S. 286.
- Quote paper
- Tanja Dittrich (Author), 2006, Prozessverbesserungen von Logistikdienstleistungen durch Prozesskostenrechnung, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/56788
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