Prozessverbesserungen von Logistikdienstleistungen durch Prozesskostenrechnung

Inhaltsverzeichnis

II Abbildungsverzeichnis

III Tabellenverzeichnis

IV Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Grundlagen
2.1 Begriffsabgrenzungen: Logistik, Prozesse und Logistische Dienstleistungen
2.2 Klassische Kostenverrechnung von logistischen Dienstleistungen
2.3 Anliegen und Funktionsweise der Prozesskostenrechnung (PKR)

3. Prozessabläufe logistischer Dienstleistungen und Anforderungen an eine PKR
3.1 Prozesse der Beschaffung
3.2 Prozesse der innerbetrieblichen Logistik
3.3 Prozesse der Distributionslogistik
3.4 Anforderungen an eine Prozesskostenrechnung

4. Verbesserungsmöglichkeiten durch die PKR

5. Zusammenfassung und Ausblick

6. Literaturverzeichnis

Anlage 1: Beispiel einer Prozeßkostenstellenrechnung für die Kostenstelle Einkauf

II Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Kundenorientierte Prozesskette

Abbildung 2: Traditionelle Kostensysteme verzerren Produkt-, Kunden- und Segmentskosten

Abbildung 3: Ablaufschritte zur Einführung der PKR

Abbildung 4: Tätigkeitsanalyse

Abbildung 5: Warenfluss innerhalb der Unternehmenslogistik

Abbildung 6: Input-Output-Beziehung des Logistikprozesses

III Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Teilprozesse der Beschaffung

Tabelle 2: Teilprozesse der Produktionslogistik

Tabelle 3: Teilprozesse der Distributionslogistik

IV Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Die Entwicklungen in der Weltwirtschaft seit Ende der achtziger Jahre zeigen, dass Unternehmen sich langfristig nur dann erfolgreich behaupten können, wenn sie sich bestmöglich dem Wandel der Umweltbedingungen anpassen. Nachlassende Konjunktur^[1], verkürzte Produktlebenszyklen, sowie ständige Veränderungen auf den Finanzmärkten und in der Politik führen zu einer „Dynamisierung des Unternehmensumfeldes“^[2]. Seit den achtziger Jahren kommt im Bereich des operativen Controlling mehr und mehr das Thema des prozessorientierten Kostenmanagements, speziell der Prozesskostenrechnung, in die Diskussion. Oft fehlt es aber den meisten Unternehmen an der nötigen Transparenz der Abläufe, um zu erkennen, wo sich Kosten­einsparungspotentiale auffinden lassen.

Die Logistik in einem Unternehmen konzentriert ihre Anwendungen auf den Material- und Warenfluss entlang der gesamten Prozesskette^[3]. Logistik­dienstleistungen sind allgegenwärtig, können aber durch herkömmliche Kostenrechnungs­verfahren nicht ausreichend differenziert verrechnet werden. Durch eine Analyse der Kompetenzen und Anforderungen innerhalb der Wertschöpfungskette, also mit dem Wissen um die Wünsche der Kunden und die Leistungsfähigkeit der Lieferanten, kann sich das Unternehmen auf die Leistungen konzentrieren, die für den Kunden den höchsten Wert schaffen^[4].

Diese Arbeit untersucht, ob sich mit der Einführung einer Prozesskostenrechnung (PKR) Prozessverbesserungen für den Bereich der logistischen Dienstleistungen ergeben können. Dafür muss zunächst der Begriff der Logistik und logistischer Dienstleistungen genauer analysiert werden, um eine Eingrenzung des Themas zu ermöglichen. Es wird dargelegt, welche Probleme traditionelle Kostenrechnungsverfahren aufwerfen und inwieweit das Verfahren der Prozess­kostenrechnung diese umgehen kann. Danach werden zunächst die drei großen Säulen der Logistik, also die Beschaffungs-, Produktions- und Distributionslogistik, gesondert in ihren Aufgaben erläutert. In einem weiteren Schritt werden die spezifischen Anforderungen an eine PKR im logistischen Bereich aufgezeigt. Zum einen wird dann der Fragestellung nachgegangen, in wieweit sich Verbesserungen erreichen lassen, da die Einführung im Allgemeinen sehr aufwendig und teuer ist und auf interne Widerstände^[5] stoßen kann. Zum anderen wird betrachtet, welcher Art die Verbesserungen sein können. Abschließend wird die Hauptidee dieser Arbeit resümiert und ein Ausblick für die Zukunft gegeben.

2. Grundlagen

2.1 Begriffsabgrenzungen: Logistik, Prozesse und Logistische Dienstleistungen

Jürgen Weber beschreibt die Logistik als „Management von Prozessen und Potentialen zur koordinierten Realisierung unternehmensweiter und unternehmensübergreifender Materialflüsse und der dazugehörigen Informationsflüsse“^[6]. Hans-Ulrich Küpper ergänzt, dass der Logistik wichtigste Bestandteile die „Auftragsabwicklung, die Lagerung mit Lagerhaltung, Warenumschlag und Lagerhaus, der Transport und die Verpackung“^[7] seien. Hans-Christian Pfohl ist der Ansicht, dass hierbei Transport-, Umschlags- und Lagervorgänge als Kernprozesse des Güterflusses betrachtet werden können, und Verpackungsprozesse diesen Güterfluss unterstützen^[8]. Klaus Heinz nennt als weiteren Unterstützungsprozess die Signierung und kenn­zeichnet darüber hinaus als Informationsprozesse die Auftragsübermittlung und Auftragsbearbeitung^[9]. Die Auffassungen zur Definition der Logistik sind in der Literatur ähnlich und ergänzen einander sinnvoll. Die Logistik begleitet den gesamten Prozess der Leistungserstellung im Unternehmen und stellt eine Querschnittsfunktion über alle betrieblichen Funktionen dar^[10].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Kundenorientierte Prozesskette

Quelle: nach Koppelmann/ Lumbe (1994), S. 158

Die Abbildung zeigt, dass der Kunde die Unternehmensprozesse induziert und dass diese in einer Prozesskette bzw. einem Prozessnetz^[11] wieder beim Kunden enden. Hierbei ist ein Prozess als eine logische Folge von Aufgaben zu verstehen, welche einen messbaren Input und Output besitzt und den Zweck hat, einen Wert für den Kunden zu schaffen^[12]. Die für den Kunden erzeugten Produkte der betrieblichen Leistungserstellung bilden einen Teil des Outputs der ausgelösten Prozesskette. In Dienstleistungsunternehmen sind die „Produkte“ folglich die Dienstleistungen, wobei eine Dienstleistung „ein Realgut mit immateriellen Charakter“^[13] ist. Hans Corsten identifiziert die Inputfaktoren von Dienstleistungen als derivative Produktions­faktoren^[14]. Diese umfassen nach Nebl die Planung, Organisation und Kontrolle^[15].

Ausgehend von dieser Grundbetrachtung lässt sich schlussfolgern, dass Logistik-Dienstleistungen Tätigkeiten umfassen, welche erstens der effizienten Planung, Steuerung, Durchführung und Kontrolle aller unternehmensinternen und unternehmensübergreifenden Güter- und Informationsflüsse entlang der logistischen Kette dienen. Des Weiteren müssen dabei Kunden­anforderungen erfüllt werden. Logistikdienstleistungen unterstützen den Herstellungs­prozess von Produkten, sind aber nicht direkt an deren Herstellung beteiligt. Zum einen beinhaltet dies das Angebot von Dienstleistungen, die „unmittelbar die Realisierung der Güterverteilung“^[16] betreffen. Zum anderen können dies auch die Logistik betreffende, beratende Leistungen sein. Im Folgenden soll jedoch vordergründig auf die Kostenbetrachtung der Koordinierung der Waren- und Informationsflüsse in Unternehmen eingegangen werden.

[...]

^[1] Beßlich/ Lumbe (1994), S. 27.

^[2] Lückefeldt/ Anders (1994), S.86.

^[3] Vgl. Weber (1995), S. 16/ 17.

^[4] Burghard, F. et al. (2004), S. 30.

^[5] Siehe Graßhoff (2003), S. 391.

^[6] Vgl. Weber (1993a), S. 110.

^[7] Vgl. Küpper (1993), S. 39.

^[8] Vgl. Pfohl (2000), S. 8.

^[9] Vgl. Heinz et al. (1997), S.7.

^[10] Vgl. von Unger (1994), S. 158; Heinz et al.(1997), S.7.

^[11] Vgl. Schuderer (1996), S.43.

^[12] Vgl. Mau (2003), S. 49.

^[13] Zit. nach Nebl (2001), S. 73.

^[14] Vgl. Corsten (1990), S. 17.

^[15] Siehe dazu auch Nebl (2001), S. 9.

^[16] Vgl. Pfohl (2000), S. 286.