Die Entwicklungen in der Weltwirtschaft seit Ende der achtziger Jahre zeigen, dass Unternehmen sich langfristig nur dann erfolgreich behaupten können, wenn sie sich bestmöglich dem Wandel der Umweltbedingungen anpassen. Nachlassende Konjunktur, verkürzte Produktlebenszyklen, sowie ständige Veränderungen auf den Finanzmärkten und in der Politik führen zu einer „Dynamisierung des Unternehmensumfeldes“. Seit den achtziger Jahren kommt im Bereich des operativen Controlling mehr und mehr das Thema des prozessorientierten Kostenmanagements, speziell der Prozesskostenrechnung, in die Diskussion. Oft fehlt es aber den meisten Unternehmen an der nötigen Transparenz der Abläufe, um zu erkennen, wo sich Kosteneinsparungspotentiale auffinden lassen. Die Logistik in einem Unternehmen konzentriert ihre Anwendungen auf den Material- und Warenfluss entlang der gesamten Prozesskette. Logistikdienstleistungen sind allgegenwärtig, können aber durch herkömmliche Kostenrechnungsverfahren nicht ausreichend differenziert verrechnet werden. Durch eine Analyse der Kompetenzen und Anforderungen innerhalb der Wertschöpfungskette, also mit dem Wissen um die Wünsche der Kunden und die Leistungsfähigkeit der Lieferanten, kann sich das Unternehmen auf die Leistungen konzentrieren, die für den Kunden den höchsten Wert schaffen. Diese Arbeit untersucht, ob sich mit der Einführung einer Prozesskostenrechnung (PKR) Prozessverbesserungen für den Bereich der logistischen Dienstleistungen ergeben können. Dafür muss zunächst der Begriff der Logistik und logistischer Dienstleistungen genauer analysiert werden, um eine Eingrenzung des Themas zu ermöglichen. Es wird dargelegt, welche Probleme traditionelle Kostenrechnungsverfahren aufwerfen und inwieweit das Verfahren der Prozesskostenrechnung diese umgehen kann. Danach werden zunächst die drei großen Säulen der Logistik, also die Beschaffungs-, Produktions- und Distributionslogistik, gesondert in ihren Aufgaben erläutert. In einem weiteren Schritt werden die spezifischen Anforderungen an eine PKR im logistischen Bereich aufgezeigt. Zum einen wird dann der Fragestellung nachgegangen, in wieweit sich Verbesserungen erreichen lassen, da die Einführung im Allgemeinen sehr aufwendig und teuer ist und auf interne Widerstände stoßen kann. Zum anderen wird betrachtet, welcher Art die Verbesserungen sein können. Abschließend wird die Hauptidee dieser Arbeit resümiert und ein Ausblick für die Zukunft gegeben.
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
2. Grundlagen
2.1 Begriffsabgrenzungen: Logistik, Prozesse und Logistische Dienstleistungen
2.2 Klassische Kostenverrechnung von logistischen Dienstleistungen
2.3 Anliegen und Funktionsweise der Prozesskostenrechnung (PKR)
3. Prozessabläufe logistischer Dienstleistungen und Anforderungen an eine PKR
3.1 Prozesse der Beschaffung
3.2 Prozesse der innerbetrieblichen Logistik
3.3 Prozesse der Distributionslogistik
3.4 Anforderungen an eine Prozesskostenrechnung
4. Verbesserungsmöglichkeiten durch die PKR
5. Zusammenfassung und Ausblick
Zielsetzung & Themen
Diese Arbeit untersucht, ob durch die Implementierung der Prozesskostenrechnung (PKR) eine effizientere Prozessgestaltung und fundiertere Kostenkontrolle im Bereich logistischer Dienstleistungen erreicht werden kann, um der zunehmenden Dynamik und Komplexität des Unternehmensumfelds zu begegnen.
- Analyse der Grenzen traditioneller Kostenrechnungssysteme in der Logistik
- Darstellung der Funktionsweise und Einführungsschritte einer Prozesskostenrechnung
- Charakterisierung logistischer Kernprozesse (Beschaffung, Produktion, Distribution)
- Aufzeigen von Rationalisierungspotenzialen und Möglichkeiten zur Prozessoptimierung
- Verknüpfung von Prozessmanagement mit strategischen Unternehmenszielen
Auszug aus dem Buch
2.3 Anliegen und Funktionsweise der Prozesskostenrechnung (PKR)
Wie bereits erwähnt, wird in heutigen Unternehmen ein wachsender Anteil der Kosten von indirekten und fertigungsunterstützenden Aktivitäten verursacht, darunter auch der Leistungsbereich der Logistik. Die Prozesskostenrechnung zielt auf eine Anpassung der traditionellen Kostenrechnungsverfahren an geänderte Rahmenbedingungen ab: dem Prinzip der bekannten Vollkostenrechnung folgend sollen indirekte Produktionsbereiche besser als bislang den Erzeugnissen zugerechnet werden. Obwohl die PKR ursprünglich entwickelt wurde, um in Fertigungsunternehmen eine genaue Verrechnung der indirekten Kosten auf die Erzeugnisse zu ermöglichen, lässt sie sich jedoch problemlos auch auf Dienstleistungen übertragen. Dies liegt darin begründet, dass die eigentliche Verwendung der PKR im Fertigungsunternehmen für die Verrechnung jener Bereiche entwickelt wurde, welche fertigungsunterstützende Dienstleistungen an die Produktionsabteilungen abgeben, als Beispiele seien die Verwaltung, der Vertrieb, die Einkaufsabteilung und die innerbetriebliche Logistik genannt.
Allgemein werden mehrere Schritte zum Aufbau einer Prozesskostenrechnung durchlaufen. Sie bedürfen einer exakten Planung und eines organisierten Projektmanagements, „da die Einführung sehr aufwendig ist und sich über einen längeren Zeitraum erstreckt“.
Zusammenfassung der Kapitel
1. Einleitung: Die Einleitung beleuchtet die Notwendigkeit prozessorientierten Kostenmanagements in der Logistik angesichts wirtschaftlicher Dynamik und unzureichender Transparenz traditioneller Systeme.
2. Grundlagen: Hier werden logistische Begriffe definiert, die Unzulänglichkeiten klassischer Zuschlagskalkulationen kritisch hinterfragt und die methodischen Ansätze der Prozesskostenrechnung theoretisch hergeleitet.
3. Prozessabläufe logistischer Dienstleistungen und Anforderungen an eine PKR: Dieses Kapitel strukturiert die logistischen Teilbereiche Beschaffung, Produktion und Distribution und leitet daraus die spezifischen Anforderungen an ein prozesskostenorientiertes Steuerungsinstrument ab.
4. Verbesserungsmöglichkeiten durch die PKR: Es werden Ansätze aufgezeigt, wie durch Kostentransparenz und Prozessverantwortung Ineffizienzen abgebaut und die Produktivität entlang der Wertschöpfungskette gesteigert werden kann.
5. Zusammenfassung und Ausblick: Das Fazit resümiert die Potenziale der PKR und ordnet diese in den übergeordneten Kontext des Supply Chain Managements ein.
Schlüsselwörter
Prozesskostenrechnung, Logistik, Prozessmanagement, Kostentransparenz, Wertschöpfungskette, Zuschlagskalkulation, Prozessoptimierung, Leistungsverrechnung, Kostentreiber, Supply Chain Management, Ressourcenverbrauch, Effizienzsteigerung, Logistikdienstleistungen.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit?
Die Arbeit analysiert, inwiefern die Prozesskostenrechnung dazu beitragen kann, logistische Dienstleistungen transparenter zu kalkulieren und Prozesse innerhalb der gesamten Wertschöpfungskette effizienter zu gestalten.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Im Fokus stehen die Bereiche der Beschaffungs-, Produktions- und Distributionslogistik sowie die Methoden des prozessorientierten Kostenmanagements.
Was ist das primäre Ziel der Untersuchung?
Das Hauptziel ist es aufzuzeigen, wie durch eine verursachungsgerechte Kostenverrechnung Verbesserungspotenziale in indirekten Logistikbereichen identifiziert und realisiert werden können.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Es wird ein theoretischer Analyserahmen genutzt, der Fachliteratur zum Logistik-Controlling auswertet und die Methodik der Prozesskostenrechnung durch ein konkretes Zahlenbeispiel in der Anlage veranschaulicht.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in die theoretischen Grundlagen, die detaillierte Darstellung logistischer Teilprozesse sowie die Analyse konkreter Möglichkeiten zur Prozessverbesserung durch PKR.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Die Arbeit lässt sich primär über Begriffe wie Prozesskostenrechnung, Logistik-Controlling, Wertschöpfungskette und Kostentransparenz beschreiben.
Warum reicht die traditionelle Kostenrechnung für die Logistik oft nicht aus?
Traditionelle Zuschlagskalkulationen vernachlässigen den kausalen Zusammenhang zwischen Logistikprozessen und deren Kostenverursachung, was bei indirekten Leistungsbereichen häufig zu Fehlkalkulationen führt.
Welche Rolle spielen die "Kostentreiber" in diesem Modell?
Kostentreiber bilden die Bezugsgrößen für die Verrechnung der Prozesskosten und machen den Ressourcenverbrauch messbar, indem sie die Mengenabhängigkeit der Tätigkeiten widerspiegeln.
Was unterscheidet lmi-Prozesse von lmn-Prozessen?
Leistungsmengeninduzierte (lmi) Prozesse sind direkt an das Leistungsvolumen gekoppelt und quantifizierbar, während leistungsmengenneutrale (lmn) Prozesse unabhängig von der Leistungsmenge anfallen.
Wie ist der Übergang von PKR zum Supply Chain Management zu verstehen?
Die Prozesskostenrechnung dient als instrumentelle Basis, während das Supply Chain Management als ganzheitliches Konzept die unternehmensübergreifende Optimierung der gesamten Waren- und Informationsflüsse anstrebt.
- Quote paper
- Tanja Dittrich (Author), 2006, Prozessverbesserungen von Logistikdienstleistungen durch Prozesskostenrechnung, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/56788
