Welche Elemente innerhalb des M&A-Prozesses erhöhen die Erfolgswahrscheinlichkeit für Unternehmensakquisitionen?

Inhaltsangabe:

1. Einleitung

2. Begriffliche Definition
2.1. Mergers & Acquisitions (M&A)
2.2. Due Diligence (DD)

3. Unternehmenakquisition
3.1. Motive für eine Unternehmensakquisition
3.1.1. Synergieerzielung als marktwertsteigerndes Motiv
3.1.2. Portfoliomanagement als marktwertsteigerndes Motiv
3.1.3. Restrukturierung als marktwertsteigerndes Motiv
3.1.4. Spekulative Motive für Unternehmensakquisitionen
3.1.5. Nicht marktwertsteigernde Motive
3.2. Phasen der Unternehmensakquisition und ihre spezifischen Aufgaben
3.2.1. Strategische Analyse- und Konzeptionsphase
3.2.2. Transaktionsphase
3.2.3. Integrationsphase

4. Ergebnisse empirischer Erfolgsmessungen bei Unternehmensakquisitionen

5. Erfolgsfaktoren bei Unternehmensakquisitionen

6. Schlussbetrachtung

7. Literatur

Webseiten:

1. Einleitung

Verschiedene Untersuchungen seit den 70er Jahren haben übereinstimmend ergeben, dass im Durchschnitt bis zu Zwei Drittel aller durchgeführten Mergers and Acquisitions (M&A) nicht den erwünschten Erfolg hinsichtlich Synergien, Kostenreduktion, Umsatzsteigerung und Rentabilität erzielten (Balzer/Hirn/Wilhelm 2000). So benennt Jansen, nach einer vergleichenden Untersuchung von 18 Studien über Akquisitionserfolg aus den Jahren 1983 bis 1992, die branchenübergreifende Erfolgswahrscheinlichkeit von M&A mit einer „40:60 Formel“ (Jansen 2001: S.240).

Umso verwunderlicher scheint, dass trotz zunehmend professioneller M&A-Beratung, bei Untersuchungen zur Erfolgswahrscheinlichkeit von M&A nach 1992, weiterhin eine Misserfolgsrate um die 60% nachzuweisen ist (vgl. Jansen 2001: S.240).

Auch wenn sich die oben benannten Studien hinsichtlich ihres Zeitraumes, Länderauswahl, Methodik und Erfolgsdefinition teils stark unterscheiden, belegen sie alle die gleiche erschreckende Erkenntnis. Nämlich, dass trotz der bereits hohen Erfahrung und Professionalisierung im Feld der M&A, weiterhin zwei von drei Transaktionen nicht den gewünschten Erfolg^[1] erzielen, den sie eigentlich erzielen sollten. Teilweise sind die Misserfolge so gravierend für ein Unternehmen, dass Transaktionen mit hohen Verlusten rückabgewickelt werden müssen. Als eines von vielen Beispielen wäre hier der Autoproduzent BMW zu nenne, der im Jahre 2000, den nur sechs Jahre vorher erworbene Konzern MG-Rover für symbolische fünf Pfund verkaufen musste (http://de.wikipedia.org/wiki/Bmw).

Nun stellt sich zwangsläufig die Frage: Warum kommt es immer wieder zu Misserfolgen bei M&A? Was sind die Gründe? Welche Fehler werden gemacht? Auf was muss man achten, damit eine Transaktion erfolgreich ist? In welchen Phasen einer M&A sind für den Erfolg einer M&A ausschlaggebend?

Diesen Fragen soll in dieser Arbeit mit Hilfe von bereits veröffentlichten empirischen Studienergebnissen nachgegangen werden. Der Fokus soll aber nicht auf der Frage „Was waren oder sind die Gründe für einen Misserfolg bei M&A?“ liegen, sondern vielmehr auf der Frage:

„Welche Elemente innerhalb des M&A-Prozesses erhöhen die Erfolgswahrscheinlichkeit für Unternehmensakquisitionen?“

Um diesem Vorhaben gerecht zu werden, werden in einem ersten Abschnitt übergeordnete Begrifflichkeiten definiert, um nachfolgend die Motive und einzelne Phasen einer Unternehmensakquisition anzusprechen. Nach Betrachtung einiger empirischer Studien zum Unternehmensakquisitionserfolg erfolgt abschließend Zusammenstellung von erfolgswahrscheinlichkeitsfördernden Elemente für eine M&A.

2. Begriffliche Definition

In diesem ersten Abschnitt sollen die übergeordneten Begriffe „Mergers & Acquisitions“ sowie „Due Diligence“ erklärt werden, um einen Überblick über die Thematik zu gewinnen.

2.1. Mergers & Acquisitions (M&A)

Der Begriff „Mergers & Acquisitions“ (M&A) entstammt der angelsächsischen Wirtschaftswissenschaft und wird heutzutage weltweit als ein Sammelbegriff für eine Vielzahl von strategischen Unternehmensentscheidungen in Hinblick auf Übernahme- und Kooperationsformen benutzt. Ins Deutsche übersetzt, bedeutet der Begriff „Merger“ soviel wie Fusion oder Verschmelzung und der Begriff „Acquisition“ soviel wie Übernahme, Erwerb oder 100-prozentiger Anteilserwerb eines Unternehmens (vgl. Berens/Brauner/Strauch 2005).

Während in der angelsächsischen Literatur, M&A hinreichend abgegrenzt und relativ früh um weitere Elemente der unternehmerischen Strukturierung und Kontrolle erweitert wurde, kann man hingegen in der deutschen Literatur noch keine einheitliche Benutzung oder Erweiterung feststellen (vgl. Jansen 2001: S.43).

Dieses mag mit der Anzahl der möglichen Formen von Unternehmensverbindungen und der sprachlichen Barriere zusammenhängen. Jedoch kristallisiert sich eine Unterscheidung von M&A-Aktivitäten in zwei Bereiche heraus; nach rechtlicher Selbständigkeit der Unternehmen vor und nach der Aktivität (Jansen 2001: S.44).

Somit fasst die deutsche Literatur, Joint Ventures und jede Art von Kooperation unter dem Begriff „Merger“ zusammen, da die agierenden Unternehmen ihre wirtschaftliche und gesellschaftsrechtliche Souveränität nach der Transaktion beibehalten. Sobald das Unternehmen aber die wirtschaftliche und/oder gesellschaftsrechtliche Souveränität teilweise oder ganz verliert, handelt es sich um „Acquisition“ (Jansen 2001: S.44).

Damit zählen zu diesem Bereich: Unternehmenskäufe, Unternehmensverkäufe, Unternehmenszusammenschlüsse, Börsengänge/ IPOs, Umwandlungen, Restrukturierungen, Management Buy-Out und Management Buy-In (vgl. http://www.mergers-and-acquisitions.de/).

2.2. Due Diligence (DD)

Die Due Diligence bezeichnet die "gebotene Sorgfalt" (Koch/Wegmann 2002: S.5), mit der beim Kauf bzw. Verkauf von Unternehmensbeteiligungen das Vertragsobjekt im Vorfeld der Transaktion geprüft wird. Diese „Due-Diligence-Prüfungen“ bestehen aus einer systematischen Stärken-/Schwächen-Analyse des Kaufobjekts, einer Analyse der mit dem Kauf verbundenen Risiken sowie eine abschließende fundierte Bewertung des Objekts.

Gegenstand der Prüfungen sollten demnach alle Bereiche eines Kaufobjektes sein. Dieses beinhaltet die Bilanzen, personelle und sachliche Ressourcen, strategische Positionierung, rechtliche und finanzielle Risiken, Umweltlasten und vieles mehr.^[2]

Gezielt wird nach Sachverhalten gesucht, die einem Kauf entgegenstehen könnten, da ein zukünftiger Mehrwert nur mit kalkulierbaren und/oder unkalkulierbaren Risiken verbunden ist; wie z.B., Altlasten auf Grundstücken, hohe Steuerschulden, ungedeckte Pensionsansprüche, offenen Gerichtsverfahren oder ungeklärte Markenrechte.

Sollten riskante oder beeinträchtigende Sachverhalte gefunden werden, können diese entweder Auslöser für einen Abbruch der Verhandlungen oder Grundlage einer vertraglichen Berücksichtigung in Form von Preisabschlägen oder Garantien sein (vgl. Koch/Wegmann 2002).

3. Unternehmenakquisition

In dem vorangegangenen Abschnitt wurde bereits die große Bandbreite von M&A skizziert. Da eine allumfassende Betrachtung aller existierenden M&A-Formen den Rahmen dieser Arbeit sprengen würde, soll die Konzentration alleinig auf Unternehmensakquisition liegen.

Nachfolgend soll auf Hauptmotive einer Unternehmensakquisition und die drei typischen Phasen des M&A-Prozesses, sowie ihre spezifischen Aufgaben, eingegangen werden.^[3]

3.1. Motive für eine Unternehmensakquisition

In der Literatur lassen sich eine große Anzahl von Motiven für Unternehmensakquisitionen finden. Grundsätzliches Motiv hierbei ist die Suche nach potentiellen Wettbewerbsvorteilen durch einen Unternehmensverbund.

So beobachtet man meistens Motive, die für die aktuelle und zukünftige Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens als strategisch wichtig betrachtet werden.

Auch wenn sich die strategische Zielrichtung, je nach vorherrschender Theorie der Wettbewerbsfähigkeit, in einem ständigen Wandel befindet, existieren fünf primäre Erklärungsansätze (Jansen 2001: S.71).

Diese werden unterteilt in „marktwertsteigernde“ und „nicht-marktwertsteigernde“ Motive (Berens/Strauch 2005: S.42), und sollen im Folgenden näher betrachtet werden.

3.1.1. Synergieerzielung als marktwertsteigerndes Motiv

Bei den Motiven einer Synergieerzielung ist die Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit auf Geschäftsbereichsebene durch ein stärkeres und besseres Zusammenwirken der Tochtergesellschaften das eigentliche Ziel (Berens/Strauch 2005: S.45).

Ansatzpunkte für ein besseres und stärkeres Zusammenwirken kann in allen primären als auch unterstützenden Tätigkeitsbereichen der „Wertschöpfungskette“ (Porter 1996, S.62) gesucht werden. Somit wären dieses Geschäftsbereiche wie Eingangslogistik, Marketing&Vertrieb, Produktion, Ausgangslogistik, Kundendienst, Technologieentwicklung, Beschaffung, Personalwirtschaft, Kapitalwirtschaft, Controlling und innerhalb der Unternehmensinfrastruktur.

Innerhalb dieser Bereiche, können durch materielle und unternehmerische Verflechtung, Differenzierungsvorteile, Zeitgewinne und Kosteneinsparungen generiert werden.^[4]

3.1.2. Portfoliomanagement als marktwertsteigerndes Motiv

Kennzeichnend für das Portfoliomanagement ist eine weitgehende Autonomie der einzelnen Geschäftseinheiten. So werden attraktive Unternehmen mit einem ‚fähigen Management’, welches deshalb auch nach einem Eigentümerwechsel im Amt bleibt, erworben, um eine Diversifikation auf Konzernebene vorzunehmen (vgl. Porter 1987).

Ausgangspunkt für den Erwerb eines Unternehmens ist eine für die Zukunft günstig erscheinende Marktaussicht. So sucht die Konzernleitung attraktive Unternehmen, die unterbewertet scheinen und stellt die für einen Erwerb nötigen Mittel zur Verfügung.

Nicht die Beziehung zwischen den einzelnen Geschäftbereichen spielt eine Rolle, sondern eine Ertragssteigerung, eine Risikoreduzierung, eine Kapitalreduzierung sowie ein Finanzierungsausgleich des Mutterkonzerns (vgl. Berens/Strauch 2005: S.43).

Somit entstehen Konglomerate, deren Ziel es ist, die höchst mögliche Rendite durch diversifikativ-angelegte Mittel auf Konzernebene zu erzielen. Da durch diese Mittel eine risikominimierende Gewinnerzielung angestrebt wird, ist dieses Motiv vergleichbar mit den in der Finanzwelt existierenden Portfoliostrategien.

[...]

^[1] Mit Erfolg ist im Rahmen dieser Arbeit immer eine Erhöhung des Unternehmenswert zum Vortransaktionszustand gemeint

^[2] Eine ausführliche Auflistung ist zu finden bei Koch/Wegmann 2002, Praktiker Handbuch Due Diligence.

^[3] Die Betrachtung erfolgt hier ausschließlich aus Sicht des Käufers.

^[4] Ausführlich bei Jansen (2001) Mergers & Acquisition