Das Assessment Center als Instrument der Personalauswahl und dessen ökonomische Güte

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Theoretische Grundlagen des Assessment Centers
2.1 Begriffsdefinition
2.2 Historische Entwicklung
2.3 Zielsetzung und Einsatzmöglichkeiten
2.4 Aufbau und Struktur eines Assessment Centers
2.4.1 Charakteristika
2.4.2 Ausgewählte Elemente
2.5 Beteiligte Personen

3. Die Güte eines Selektionsverfahrens
3.1 Diagnostische Güte
3.1.1 Objektivität
3.1.2 Reliabilität
3.1.3 Validität
3.2 Ökonomische Güte

4. Beurteilung des Assessment Centers anhand der Gütekriterien
4.1 Diagnostische Güte des Assessment Centers
4.1.1 Objektivität des Assessment Centers
4.1.2 Reliabilität des Assessment Centers
4.1.3 Validität des Assessment Centers
4.2 Ökonomische Güte des Assessment Centers

5. Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Eidesstattliche Erklärung

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Verlauf eines Assessment Centers

Abbildung 2: Veranschaulichung des Prinzips einer Konstruktvalidierung

eines psychologischen Tests oder Prüfverfahrens zur Erfas- sung der Fahrtüchtigkeit

Abbildung 3: Aspekte der sozialen Validität

Abbildung 4: Ökonomische Effizienz von Selektionsverfahren

Abbildung 5: Bestimmung der Inhaltsvalidität

Abbildung 6: Kostenaufstellung in Personalstunden

Abbildung 7: Kosten Interview vs. AC

Abbildung 8: Verdeutlichung des Zusammenhangs zwischen Basisrate, Auswahlquote und Validität

1. Einleitung

Die Qualifikation und das Verhalten der Mitarbeiter eines Unternehmens tragen entscheidend zum Erfolg der Organisation bei. Die Auswahl und Fortbildung von Personal ist eine der bedeutsamsten Aufgaben im Bereich der Personalentwicklung eines Unternehmens. Es liegt hauptsächlich in ihrem Interesse, Mitarbeiter zu gewinnen, die sowohl fachlich, unternehmerisch als auch sozial kompetent sind. Mit der Auswahl des richtigen Personals, das am richtigen Ort eingesetzt wird, kann Fehlbesetzungen vorgebeugt und somit das Schadenspotenzial vermindert werden.

Demnach begnügt sich heute eine Reihe von Unternehmen nicht mehr mit einem einfachen Bewerbungsgespräch, sondern perfektioniert ihre Auswahlmethoden und testet die Bewerber auf „Herz und Nieren“. Um aus einer Vielzahl von Kandidaten den Bestmöglichen herauszufiltern, nutzen seit geraumer Zeit immer mehr Organisationen ein aufwendiges eignungsdiagnostisches Verfahren, das Assessment Center (AC). Dieses gilt als härtestes Personalauswahlverfahren.^[1]

Jedoch ist die Entwicklung und Durchführung eines ACs sehr aufwendig und kostspielig. Daher wird es vorrangig bei Besetzungsentscheidungen im Managementbereich eingesetzt, kommt aber auch zum Beispiel bei Beamten und Nachwuchskräften zum Tragen.

In der vorliegenden Arbeit soll das AC insbesondere als Mittel der Personalauswahl näher vorgestellt werden. In diesem Zusammenhang wird analysiert, ob das Verfahren wirtschaftlich ist und welchen Nutzen der Einsatz des ACs für das Unternehmen bringt.

Um die Analyse vorzunehmen, werden anfangs die theoretischen Grundlagen des ACs im Kapitel zwei dargestellt. Zuerst wird auf den Begriff und die Geschichte des Selektionsverfahrens eingegangen, anschließend werden die Bandbreite von Zielen sowie die Einsatzschwerpunkte und -möglichkeiten des ACs vorgestellt. Als letzter Teil des zweiten Kapitels werden Aufbau und Struktur anhand von charakteristischen Merkmalen des eignungsdiagnostischen Verfahrens und drei ausgewählten Elementen beschrieben. Später erfolgt eine Schilderung der beteiligten Personengruppen am AC, die sich in Teilnehmer, Beobachter und Moderatoren unterscheiden lassen.

Anschließend werden im Kapitel drei die wichtigsten Gütekriterien, Objektivität, Reliabilität und Validität, die aus der Testtheorie resultieren, unterteilt und vorgestellt. Hierbei spielt die Validität wegen ihrer inhaltlichen Bedeutung und ihrer Beziehung zu den anderen Gütekriterien eine besonders große Rolle. Diese Hauptgütekriterien gehören zur diagnostischen Güte eines Selektionsverfahrens. Diese alleine ist zwar sehr wichtig für ein gutes Selektionsverfahren, jedoch nicht ausreichend. Daher beschäftigt sich diese Arbeit im zweiten Teil des Kapitels mit der ökonomischen Güte.

Das AC als eines der vielen Selektionsverfahren wird im Kapitel vier beurteilt und auf seine Sinnhaftigkeit hin untersucht. Dies geschieht auf der Basis der im Kapitel drei vorgestellten diagnostischen und ökonomischen Gütekriterien von Auswahlverfahren. Die ökonomische Güte des ACs steht bei dieser Ausarbeitung im Mittelpunkt. Demnach beschäftigt sich die Arbeit hauptsächlich mit der Frage, ob die Hauptgütekriterien, insbesondere eine hohe Validität ausreichen, um über einen qualitativ guten Test zu verfügen. Die Einsatzmöglichkeiten eines ACs müssen vorab hinreichend bestimmt werden. Hierbei darf die Fragestellung nach dem ökonomischen Aspekt nicht außer Acht gelassen werden. Mit einer Zusammenfassung der Ergebnisse wird die Arbeit abgeschlossen.

2. Theoretische Grundlagen des Assessment Centers

2.1 Begriffsdefinition

Der Begriff „Assessment Center“ (AC) stammt aus dem Englischen

(to assess = einschätzen, bewerten, beurteilen,^[2] center = Mittelpunkt^[3] ) und bedeutet wörtlich übersetzt „Einschätzungs-, Bewertungs- und Beurteilungszentrum“.^[4]

Das AC ist eine multiple Verfahrenstechnik, die aus mehreren eignungsdiagnostischen Instrumenten oder leistungsrelevanten Aufgaben besteht.^[5] Sie dient der Beurteilung des Führungspotentials externer oder interner Bewerber um Führungspositionen in einem Unternehmen.^[6] Dieses Verfahren gilt als härteste Personalauswahlmethode und wird heutzutage nicht nur bei Führungskräften und Führungsnachwuchskräften angewandt, sondern auch bei angehenden Auszubildenden in bestimmten Berufen, wie Bank- oder Versicherungswesen.^[7]

Definition von Fennekels:

„Das Assessment-Center-Verfahren ist ein systematisches und flexibles Verfahren zur kontrollierten und qualifizierten Feststellung von Verhaltensleistungen und -defiziten, das von mehreren Beobachtern gleichzeitig für mehrere Teilnehmer in bezug auf vorher festgelegte Übungen und bestimmte Anforderungen vornehmlich zur Mitarbeiterauswahl und -weiterentwicklung von vielen Personalentwicklungsabteilungen in Großunternehmen mit Erfolg und steigender Tendenz eingesetzt wird.“^[8]

Eine Reihe von Firmen setzt zwar AC ein, verändert allerdings seinen ursprünglichen Namen um bei den Teilnehmern gegebenenfalls bestehende Ängste vor dieser Prüfung zu verhindern.^[9] Demnach werden von vielen Unternehmen mitunter folgende Bezeichnungen gebraucht:^[10]

- Mitarbeiterentwicklungsprogramm
- Personalentwicklungsseminar
- Analyse-Entwicklungs-Center
- Workshop zur Karriereentwicklung
- Qualifikationslehrgang Förderkreise
- Leistungsprüfstand Personal
- Auswahlverfahren

2.2 Historische Entwicklung

Die Herkunft des ACs liegt im militärischen Bereich. Es wurde von deutschen Wehrmachtspsychologen entwickelt und ab 1927 zuerst zur Auslese des Offiziernachwuchses eingesetzt. Dieses so genannte heerespsychotechnische Auswahlverfahren musste jeder Offizier der deutschen Wehrmacht vor seiner Ernennung erfolgreich absolvieren.^[11] Bei der Einsetzung der „neuen“ ganzheitlich ausgerichteten Prüfmethode wurde angestrebt, die Offiziere nicht mehr nach ihrer sozialen Herkunft, sondern vor allem nach deren Befähigung auszuwählen.^[12] Bereits in den fünfziger Jahren wurde das Verfahren in den USA weiterentwickelt, kam in den siebziger Jahren zurück nach Deutschland und wird seitdem sehr häufig zur Beurteilung und Auswahl von Führungskräften und Führungsnachwuchskräften genutzt.^[13]

2.3 Zielsetzung und Einsatzmöglichkeiten

Die Bandbreite von Zielen, die man mit dem AC erreichen kann, ist sehr vielfältig und lässt sich wie folgt darstellen:^[14]

- Auswahl interner und externer Bewerber
- Trainingsbedarfsanalyse
- Potentialsuche und -beratung
- Beobachterentwicklung
- Sensibilisierung der Teilnehmer
- Erfolgskontrolle
- Laufbahnplanung
- Teamentwicklung
- Berufliche Rehabilitation
- Arbeitsplatzgestaltung

Einsatzschwerpunkte dieses eignungsdiagnostischen Verfahrens liegen hauptsächlich in der Auswahl neuer Mitarbeiter, die den Anforderungen der künftigen Aufgabe entsprechen^[15] sowie in der gezielten Förderung aktueller Mitarbeiter. Es hilft ebenso dabei, die Kandidaten auf ihre Verwendungsmöglichkeiten für höherwertigere Aufgaben oder Spezialistenlaufbahnen zu überprüfen. Die bestehenden Kompetenzen lassen sich mit Hilfe eines ACs erkennen und können gegebenenfalls erhöht werden.^[16]

Insbesondere werden Eigenschaften wie soziale Kompetenz, systematisch-zielorientiertes Denken und Handeln, Aktivitätspotential sowie verbale und schriftliche Ausdrucksfähigkeit der Kandidaten unter die Lupe genommen, damit eine ideale Führungskraft bzw. ein guter, fähiger und loyaler Mitarbeiter zur Verfügung steht.^[17]

Dient das AC der Potentialeinschätzung von Mitarbeitern oder externen Bewerbern im Hinblick auf ein vorgegebenes Anforderungsprofil im Rahmen der Personalauswahl, spricht man von Auswahl-AC. Soll eher die Kompetenzeinschätzung der im Unternehmen tätigen Personen als Grundlage für eine systematische Personalentwicklung vorgenommen werden, so bezeichnet man dies als Entwicklungs-AC.^[18] Nachfolgend wird insbesondere das Auswahl-AC in Betracht gezogen.

2.4 Aufbau und Struktur eines Assessment Centers

2.4.1 Charakteristika

Die klassische Form des ACs ist eine Reihe von Gruppenprüfverfahren, in denen meistens acht bis zwölf Kandidaten von mehreren geschulten Beobachtern über einen längeren Zeitraum von meist zwei bis drei Tagen nach festgelegten Regeln beurteilt werden. Dies geschieht in einer Vielzahl von Beurteilungssituationen, wie Übungen, Tests und Interviews im Hinblick auf wichtige Managementkriterien, wie das Durchsetzungsvermögen, die Initiative oder das komplexe Denken.^[19]

Eine Sonderform des ACs ist das Einzel-Assessment, das mit nur einem Teilnehmer, oftmals der Diskretion wegen, durchgeführt wird. Hierbei können alle Tests wie bei Gruppen-AC, ausgenommen die gruppenbezogenen Tätigkeitssimulationen, ausgeübt werden.^[20]

Besonders charakteristisch für AC sind nachfolgend genannte Prinzipien anhand derer die Entwicklungspotenziale in Bezug auf bestimmte Anforderungs- und Aufgabenprofile eines Bewerbers leichter eingeschätzt werden können. Seine Bewährung für das künftige Aufgabenfeld kann damit ebenfalls vorhergesagt werden:^[21]

Prinzip der Simulation: Damit der Kandidat seine mögliche Tätigkeit gut nachempfinden und erleben kann, wird kein Gespräch über die kritischen Inhalte der zukünftigen Position geführt, sondern eine Simulation der erfolgsentscheidenden Aufgabensituation nachgebildet.

Prinzip der Methodenvielfalt: Alle in der Anforderungsanalyse erstellten Kriterien müssen im Verlauf eines ACs beobachtet werden können. Dabei hilft eine Kombination aus unterschiedlichen Methoden und Verfahren, die in einzelnen Übungen mehrfach und voneinander unabhängig erfasst werden können.

Prinzip der Anforderungsanalyse: Hierbei erfolgt eine sorgfältige Ermittlung der Aufgaben und Anforderungen der Zielposition sowie die zu ihrer Bewältigung erforderlichen Verhaltensweisen. Die Übungen werden von den Kandidaten simuliert und die Verhaltensweisen anhand eines Katalogs beobachtet und anschließend bewertet.

Prinzip der Beobachtung durch Führungskräfte: Personen, die die Kultur eines Unternehmens selbst erleben oder prägen und selbst Führungskräfte sind, sollen die Teilnehmer beobachten und bewerten. Dies erfolgt nach Absolvierung eines entsprechenden Trainings und auf Basis der festgelegten Kriterien, die für alle Kandidaten in gleicher Weise gelten.

Prinzip der Transparenz: Damit die Teilnehmer die gesamte Prozedur nachvollziehen können und die Akzeptanz eines solchen Verfahrens größer ist, werden ihnen die Anforderungskriterien und Übungen offen gelegt. Darüber hinaus findet ein Feedback-Gespräch statt, das dem Kandidaten seine Stärken und Schwächen aufzeigt und ihm verdeutlicht, ob er zu dem ausgesuchten Unternehmen und der Zielposition passt.^[22]

Es gibt drei Phasen, in die der Ablauf des klassischen AC eingeteilt ist:^[23]

- Vorbereitung
- Durchführung
- Abschluss und Rückmeldung

Die nachstehende Abbildung lässt die Abfolge der Teilschritte erkennen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Verlauf eines Assessment Centers^[24]

Um einen reibungslosen Ablauf sicherzustellen sowie die Zeit der Beteiligten effizient zu nutzen, sollte ein AC gründlich geplant und detailliert vorbereitet werden.^[25] Dabei ist es besonders wichtig, das AC spezifisch auf das jeweilige Unternehmen abzustimmen.^[26]

Für die „tatsächliche“ Durchführung des ACs steht eine Vielzahl von Übungen zur Verfügung, welche die Bewerber bewältigen müssen. Typische Tests und Aufgaben eines ACs sind:^[27]

- Gruppendiskussion
- Interview
- Postkorbübung
- Rollenspiel
- Präsentation
- Persönlichkeits-, Intelligenz-, Leistungs-, Konzentrationstests
- Überprüfung von Tischmanieren und Benimmregeln

Nach der Durchführung aller Übungen und einer genauen Auswertung der Ergebnisse wird mit den Kandidaten ein vertrauliches Feedback-Gespräch geführt, in dem das Resultat sämtlicher Tests mitgeteilt wird. Der Teilnehmer kann danach seine Leistung einordnen und seine Selbsteinschätzung verbessern. Die Schwächen können korrigiert und die Stärken selbstmotiviert weiterentwickelt werden.^[28]

Die Abbildung 1 macht deutlich, dass die Durchführung nur ein Teilabschnitt im gesamten Ablauf ist und ausschließlich in Verbindung mit einer gründlichen und zielgerechten Vor- und Nachbereitung stichhaltige Ergebnisse lieferbar sind.^[29]

2.4.2 Ausgewählte Elemente

Gruppendiskussion

An der Gruppendiskussion nehmen vier bis sechs oder mehr Bewerber teil, sie dauert circa 15 bis 45 Minuten. Dabei wird den Teilnehmern ein berufsbezogenes oder allgemein gesellschaftliches Thema zur Diskussion vorgegeben. Bei dieser Übung wird weniger das perfekte Endergebnis, als vielmehr die Argumentationen sowie die Wortwahl der Kandidaten beurteilt. Das Schlüsselwort bei dieser Übung heißt „Soziale Kompetenz“. Die Beobachter prüfen bei der Diskussion die Kooperationsfähigkeit innerhalb der Gruppe und das allgemeine Verhalten der Teilnehmer in Teamsituationen. Das Assessorengremium beurteilt die Erfassung und Steuerung sozialer Prozesse, das systematische Denken und Handeln, das erkennbare Aktivitätspotential sowie die Ausdrucksmöglichkeiten der Bewerber.^[30]

Postkorbübung

Der Postkorb gehört zu den klassischen und neben der Gruppendiskussion zu den am häufigsten eingesetzten Übungen im AC. Die Prüflinge müssen innerhalb einer vorgegebenen Zeit, meist in einer dreiviertel Stunde,^[31] eine Reihe von unterschiedlichen Posteingängen, wie z. B. Briefe, Anfragen und Notizen einzeln bearbeiten und sich dabei in die Rolle einer Führungskraft hineinversetzen. Bei dieser Aufgabe ist es sehr wichtig, Prioritäten zu setzen und sein Organisationstalent unter Beweis zu stellen. Auf die Belastbarkeit, das systematische Denken und Handeln sowie das Leistungs- und Führungsverhalten eines Bewerbers wird besonders geachtet.^[32]

Rollenspiel

Das Rollenspiel ist ein 10 bis 30 minütiges Gespräch, das zwischen einem der AC-Beobachter oder dem Moderator und dem Prüfling geführt wird. Dabei werden Kunden-, Mitarbeiter-Vorgesetzten-, Überzeugungs- oder auch Verkaufsgespräche simuliert, in denen sich der AC-Bewerber einer Konfliktsituation stellen muss. Vor dem Dialog hat der Teilnehmer 5 bis 15 Minuten Zeit zur Vorbereitung. Er erhält eine genaue Rollen- und Situationsbeschreibung der vorgegebenen Sachlage, auf deren Basis er ein Gespräch führen soll. Hierbei wird der Prüfling hinsichtlich seiner Kontaktfähigkeit, seines Einfühlungsvermögens und seines Verhandlungsgeschickes sowie einer Mischung aus Überzeugungskraft und Durchsetzungsvermögen beobachtet und beurteilt.^[33]

2.5 Beteiligte Personen

Insgesamt lassen sich drei Personengruppen, die am AC beteiligt sind, unterscheiden:^[34]

- Teilnehmer
- Beobachter
- Moderatoren

Die Teilnehmer sind entweder interne Bewerber (Mitarbeiter des Unternehmens) oder externe Bewerber (Kandidaten von außerhalb), die sich im Wettbewerb um neue Stellen oder Führungspositionen einer Prüfung unterziehen.^[35] Die Prüfung besteht aus nichtsituativen und situativen Verfahren. Zu den nichtsituativen Übungen gehören beispielsweise „Paper-und Pencil-Tests“, die der Erkundung der geistigen und willensbezogenen Potentiale dienen. Bei den situativen Übungen trifft man auf Tests wie die Gruppendiskussion, wo es vorrangig um die Abschätzung des individuellen Verhaltens in realistischen und praxisnahen Situationen geht.^[36] Die Anzahl der Prüflinge liegt bei der Durchführung von Gruppenassessment in der Regel zwischen acht und zwölf Personen.^[37] Sie werden über einen bestimmten Zeitraum hinweg von einer Prüfungskommission beobachtet, verglichen und anschließend beurteilt.^[38]

Die Kommission der Beobachter besteht hauptsächlich aus drei bis sechs besonders ausgebildeten Führungskräften des Unternehmens,^[39] die in der Hierarchie über der zu besetzenden Stelle stehen. Darüber hinaus können externe Berater und Psychologen als Assessoren (Beobachter) hinzugezogen werden. Jeder Assessor ist während der Übungen zur Beobachtung von meist zwei Teilnehmern eingeplant. Danach erfolgt die Beurteilung der Kandidaten in Form eines Gutachtens.^[40] Dies geschieht mit Hilfe von Beobachtungsbögen, in denen das Verhalten jedes Teilnehmers in allen Situationen festgehalten wird und erlaubt so anhand einer Skala den Vergleich der Teilnehmer untereinander.^[41] Um möglichst wenig subjektiven Einflüssen zu unterliegen, wird zwischen Beobachtung und Bewertung getrennt.^[42] Weiterhin sind die Prüfungen so strukturiert, dass die Beobachter innerhalb der verschiedenen Übungen rotieren und somit nicht jeder Assessor jeden Teilnehmer in jeder Prüfung erlebt.^[43] Anschließend führen die Beobachter ein vertrauliches Feedback-Gespräch mit den Prüflingen.^[44]

Nicht nur die Teilnehmer, sondern auch die Assessoren stehen unter der Supervision eines oder zweier Moderatoren,^[45] deren Aufgabe es ist, das AC zu konzipieren, für einen reibungslosen Ablauf zu sorgen und die abschließende Beobachterkonferenz zu leiten. In ihrer Zuständigkeit liegt ebenfalls der störungsfreie Verlauf des ACs. Demnach sollen sie bei Meinungsverschiedenheiten und Spannungen eingreifen und vermitteln, wobei sie stets unparteiisch sein müssen. Voraussetzung für die Übernahme einer Moderation, ist es, sich gut mit der AC-Technik auszukennen und über psychologische Kenntnisse zu verfügen.^[46] Ein Moderator kann ebenfalls die Rolle des Beobachters einnehmen. Auch dieser sollte spezielle Schulungen absolvieren, die es erlauben, möglichst frei von Beobachtung- und Beurteilungsfehlern die Leistung der Teilnehmer zu erfassen und ein objektives Urteil zu fällen.^[47]

3. Die Güte eines Selektionsverfahrens

3.1 Diagnostische Güte

In der Testtheorie bezeichnet der Test „...ein wissenschaftliches Routineverfahren zur Untersuchung eines oder mehrerer empirisch abgrenzbarer Persönlichkeitsmerkmale mit dem Ziel einer möglichst quantitativen Aussage über den relativen Grad der individuellen Merkmalsausprägung.“^[48]

[...]

---

^[1] Vgl. Hesse/Schrader, 2000, S. 10.

^[2] Vgl. www.personalseite.de, 2005.

^[3] Vgl. Hesse/Schrader, 1999, S. 10.

^[4] Vgl. de.wikipedia.org, 2005.

^[5] Vgl. Etzel/Küppers, 2002, S. 31.

^[6] Vgl. www.wissen.de, 2005.

^[7] Vgl. Hesse/Schrader, 1999, S. 8.

^[8] Fisseni/Fennekels, 1995, S. 15.

^[9] Vgl. de.wikipedia.org, 2005.

^[10] Vgl. Kompa, 2004, S. 31f.

^[11] Vgl. Hesse/Schrader, 1998, S. 15.

^[12] Vgl. Sarges, 2001, S. VII.

^[13] Vgl. Hesse/Schrader, 1998, S. 15.

^[14] Vgl. Kompa, 2004, S. 33f.

^[15] Vgl. Kompa, 2004, S. 34.

^[16] Vgl. Fisseni/Fennekels, 1995, S. 17.

^[17] Vgl. Hesse/Schrader, 2003, S. 33.

^[18] Vgl. Fisseni/Fennekels, 1995, S. 12.

^[19] Vgl. Sarges, 2001, S. VII.

^[20] Vgl. Sarges, 2001, S. XXI.

^[21] Vgl. Obermann, 2002, S. 12ff.

^[22] Vgl. Obermann, 2002, S. 13ff.

^[23] Vgl. Fisseni/Fennekels, 1995, S. 75.

^[24] Vgl. Fisseni/Fennekels, 1995, S. 76.

^[25] Vgl. Paschen/Weidemann/Turck/Stöwe, 2003, S. 257.

^[26] Vgl. Fisseni/Fennekels, 1995, S. 24.

^[27] Vgl. Hesse/Schrader, 1999, S. 10f.

^[28] Vgl. Fisseni/Fennekels, 1995, S. 153ff.

^[29] Vgl. Fisseni/Fennekels, 1995, S. 75ff.

^[30] Vgl. Hesse/Schrader, 1998, S. 38ff.

^[31] Vgl. Hesse/Schrader, 1999, S. 39.

^[32] Vgl. Fisseni/Fennekels, 1995, S. 64.

^[33] Vgl. Hesse/Schrader, 1999, S. 43ff.

^[34] Vgl. Fisseni/Fennekels, 1995, S. 23.

^[35] Vgl. www.wissen.de, 2005.

^[36] Vgl. Kompa, 2004, S. 46.

^[37] Vgl. www.4managers.de, 2005.

^[38] Vgl. Hesse/Schrader, 1998, S. 22.

^[39] Vgl. Hesse/Schrader, 1998, S. 22.

^[40] Vgl. www.4managers.de, 2005.

^[41] Vgl. Engels, 2005, S. 1.

^[42] Vgl. www.4managers.de, 2005.

^[43] Vgl. Paschen/Weidemann/Turck/Stöwe, 2003, S. 309.

^[44] Vgl. www.4managers.de, 2005.

^[45] Vgl. Fisseni/Fennekels, 1995, S. 23.

^[46] Vgl. Fisseni/Fennekels, 1995, S. 77f.

^[47] Vgl. Neges, 1999, S. 420ff.

^[48] Vgl. Lienert, 1969, S. 7.