Mikropolitik im Lean Management


Hausarbeit, 2006
23 Seiten, Note: 2,3

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung und Aufbau

2 Begriffsbestimmung und Anwendung von Mikropolitik
2.1 Definition
2.2 Mikropolitisches Verhalten

3 Begriffsbestimmung und Strategie von Macht
3.1 Definition
3.2 Macht durch Mikropolitik
3.3 Verliehene Macht in Organisationen

4 Neuordnung der Unternehmensstruktur durch Lean Management

5 Problemstellung: Mikropolitik im Lean Management und im Taylorismus
5.1 Soll-Zustand
5.2 Ist-Zustand
5.3 Hindernisse bei der Umwandlung in Lean Management
5.4 Einzelelemente des Lean Management
5.4.1 Hierarchieabbau
5.4.2 Teamarbeit
5.4.3 Qualitätszirkel (KVP)
5.5 Mind Map Mikropolitik im Lean Management
5.6 Einflussmatrix
5.7 Wirkungszusammenhänge
5.8 Portfolioanalyse

6 Problemlösung
6.1 Chancen und Risiken von Mikropolitik
6.2 Wege zur erfolgreichen Reorganisation
6.2.1 Teamfähigkeit und Qualifikation von Gruppen
6.2.2 Reduzierung von Widerständen
6.2.3 Partizipation
6.3 Arbeitsrechtliche Rahmenbedingungen

7 Schlussbetrachtung

8 Zusammenfassung in Thesenform

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Mind Map Mikropolitik im Lean Management

Abb. 2: Operationalisierung der Wirkungselemente

Abb. 3: Einflussmatrix der Mikropolitik im Lean Management

Abb. 4: Portfolio der Wirkungsintensität

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung und Aufbau

Der Begriff Mikropolitik taucht zum ersten Mal in einer Untersuchung von T.R. Burns aus dem Jahre 1961 auf.1 Er wurde in den 1970er Jahren von H. Bosetzky in den deutschsprachigen Raum eingeführt und ist seitdem gebräuchlich. Hintergrund waren ökonomische Krisen und die steigende Komplexität in Organisationen.

Dieser Teil der Seminararbeit befasst sich mit der Betrachtung der Reorganisation eines tayloristisch geführten Unternehmens zu einem Lean Management (LM) gelenkten Unternehmen. Im Mittelpunkt der Betrachtung wird dabei insbesondere das mikropolitische Verhalten der Mitarbeiter und des mittleren Managements stehen, da dies eines der elementarsten Hindernisse bei der Neuordnung sein kann.

Der Bereich, dem dabei die meiste Bedeutung zukommt, ist das „Human Resource Management“. Es wird durch das LM neu entwickelt und besagt, dass Mitarbeiter erstmals mit ihren managementdienlichen Fähigkeiten und Fertigkeiten angesehen werden.2 Weitere wichtige Bereiche die hier eine Rolle spielen, sind der „kontinuierliche Verbesserungsprozess“ (KVP) sowie das „Total Quality Management“ (TQM).3

Die neue Machtstruktur, die veränderten Aufgabenbereiche sowie die Verstärkung mikropolitischer Strategien führen zu Disharmonie, Anspannung und Rivalität zwischen den Organisationsteilnehmern. Ziel dieser Ausarbeitung ist, nach einer umfassenden Analyse, die Hindernisse bei der Umsetzung von LM zu verstehen und Ansätze zur Problemeliminierung darzustellen.

2 Begriffsbestimmung und Anwendung von Mikropolitik

2.1 Definition

Mikropolitik ist nach „Neuberger“ „das Arsenal jener alltäglichen ‚kleinen’ Machtmethoden, mit denen innerhalb von Organisationen Macht aufgebaut und eingesetzt wird“.4 Mikropolitik befasst sich daher mit unauffälligen Techniken die besonders darauf abzielen, den Handlungsspielraum der Organisationsteilnehmer zu erweitern und sich so der Kontrolle zu entziehen.5 Hierbei wird davon ausgegangen, dass Unternehmen nicht vollständig durchorganisiert sind, sondern dass es immer Spielraum für individuelles machtorientiertes Handeln gibt. Um Erfolge zu erzielen ist es daher für Arbeitnehmer aber auch für Führungskräfte wichtig, Mikropolitik auszuüben.6

Der Soziologe „Bosetzky“ definiert den Begriff Mikropolitik als „die Bemühung, die systemeigenen materiellen und menschlichen Ressourcen zur Erreichung persönlicher Ziele, insbesondere des Aufstiegs im System selbst und in anderen Systemen zu verwenden sowie zur Sicherung und Verbesserung der eigenen Existenzbedingungen“.7

Wesentlicher Bestandteil der Mikropolitik ist das so genannte „Spielkonzept“8. Entscheidenden Einfluss an diesem Ansatz hatten die Organisationssoziologen „Crozier & Friedberg“.9 Für sie ist das Spiel eine Möglichkeit mit der Menschen ihre Machtbeziehungen ordnen und steuern können ohne sich dabei persönliche Freiräume nehmen zu lassen. In ihrer Betrachtung ist Organisation das Ergebnis einer größeren Anzahl von Spielen, die das persönliche Handeln durch formelle oder informelle Spielregeln steuert. Die Spielregeln können von den Mitspielern missachtet, verändert, ersetzt oder erweitert werden. Man darf sich hier aber nicht täuschen lassen. Es handelt sich sehr oft um „blutigen Ernst“. Die Spiele bedeuten ein Kräftemessen der Mitspieler, die sowohl durch Freiheit als auch durch Zwang verbunden sind. Es ist erwähnenswert, dass es sich um unfaire Spiele handelt, da bestimmte Spieler von vornherein benachteiligt werden. Entziehen können sich die Menschen diesem Spiel aber nicht, da sie gezwungen sind daran teilzunehmen.10

Mikropolitik stellt für „Mintzberg“ eine endlose Aneinanderreihung von Machtspielen dar. Von besonderer Bedeutung sind folgende Typen:11

- Autoritätsspiele (sich einer Autorität widersetzen).
- Machta ufbauspiele (Erringung von Macht, beispielsweise durch Aufbau von Koalitionen). x Rivalitätsspiele (Bekämpfung von Rivalen).
- Veränderungsspiele (Nutzung von Veränderungen um Macht zu erringen).

Nach der Theorie von „Burawoy“ haben diese Spiele einen komplexeren Sinn. Bei ihm bedeuten sie mehr als den Versuch von Arbeitern durch Akkordarbeit mehr Lohn zu erhalten.12 „Making out“ ist für „Burawoy“ ein Spiel, das die Organisationsteilnehmer herausfordert, ihnen Zähigkeit und Qualifikationen abverlangt und Chancen bietet sich selbst zu beweisen. Dies erzeugt die Spannung eines Wettrennens. Es werden gute und schlechte Akkordarbeit, gute und schlechte Arbeitsbeziehungen und gute und schlechte Mitarbeiter definiert. In diesem Sinne erzeugt das „Making out“ nach „Burawoy“ Übereinstimmung, da es den Bedürfnissen der Organisationsteilnehmer entgegenkommt. Die hieraus entstehende Funktionsfähigkeit der Organisation ist deutlich stabiler als durch direkten Zwang, Befehl und Kontrolle.13

2.2 Mikropolitisches Verhalten

Organisationsteilnehmer, die mikropolitisches Verhalten zeigen, werden als „Mikropolitiker“ bezeichnet. Ihr Handeln findet nicht öffentlich statt, sondern wird in kleinerem Rahmen einer Organisation praktiziert. „Mikropolitiker“ sind Personen, die die Organisation zur Erreichung ihrer persönlichen Ziele nutzen. Sie sind keine ängstlichen Menschen, die sich beispielsweise von Vorgesetzten herumkommandieren lassen. Um ihre Ziele zu erreichen bilden sie Koalitionen mit anderen Machtgruppen. Im Krisenfall können sie mit deren Unterstützung rechnen. Dieses Phänomen wird in der Literatur als „geliehene Autorität“ bezeichnet.14

Mikropolitische Verhaltensweisen sind zum Beispiel: sich bei anderen einschmeicheln, Gefälligkeiten erweisen, Informationen bewusst zurückhalten, Druck ausüben, Interessengruppen bilden oder gegen Einzelne intrigieren. Primäre Ziele von Mikropolitikern sind, die persönliche Machtposition im Unternehmen zu stärken, die eigene Karriere zu fördern, Widersachern zu schaden oder Mitarbeiter mit weniger Macht bewusst abhängig zu halten.15

In der Praxis lässt sich das Spiel um Macht und Karriere kaum verhindern. Dies kann dem Unternehmen leicht Schaden zufügen, wenn die persönlichen Interessen wichtiger sind, als die Ziele des Unternehmens. Wenn das Spiel frühzeitig vom leitenden Management erkannt wird, kann der Schaden begrenzt werden. Verschiedentlich kann mikropolitisches Verhalten aber auch förderlich sein, beispielsweise wenn es darum geht starre Strukturen in einem Unternehmen aufzubrechen.16

3 Begriffsbestimmung und Strategie von Macht

3.1 Definition

Nach Max Weber wird unter Macht „jede Chance, innerhalb einer sozialen Beziehung den eigenen Willen auch gegen Widerstreben durchzusetzen“ verstanden.17 Sie ist die direkte Einflussnahme auf ein anderes Individuum mit dem Ziel, dieses im eigenen Interesse zu beeinflussen.18 Macht und Mikropolitik sind daher nicht voneinander zu trennen.

3.2 Macht durch Mikropolitik

Machtgewinnung durch Mikropolitik benötigt eigene Strategien. Bosetzky hat dazu verschiedene Möglichkeiten dargestellt:19

- Aufgabenbezogener Aktivismus: Organisationsteilnehmer tun mehr als andere um die persönlichen Ziele (beispielsweise Beförderung) schneller zu erreichen.
- Innovatorische Expansion: Organisationsteilnehmer werden aktiv, um beispielsweise neue Produkte zu entwickeln oder neue Märkte vorzuschlagen.
- Innovatorische Rezeption: Organisationsteilnehmer übernehmen neue Managementtechniken oder Führungskonzepte zur Erreichung persönlicher Ziele.
- Verkomplizierung von Tatbeständen: Die persönliche Kompetenz erscheint höher als sie tatsächlich ist.
- Bilden von Bündnissen: Koalitionen sind geeignet, um größere Macht zu erlangen oder seine Macht zu festigen.

Es existieren konkurrierende Machtkämpfe zwischen den Koalitionen. Zwei typische Merkmale von Mikropolitik in Organisationen sind:20

- Bündnisse (Koalitionen), die um die Erlangung von Einfluss und Autorität kämpfen. Ein Bündnis vertritt dabei gemeinsam eine Meinung.

Bündnisse die versuchen, ihre persönlichen Interessen gegen die der Konkurrenten durchzusetzen. Sie tragen zur Veränderung der sozialen Struktur bei. Dies kann beispielsweise durch Manipulationen anderer Organisationsteilnehmer erfolgen.

3.3 Verliehene Macht in Organisationen

Um das Funktionieren einer großen Organisation über einen längeren Zeitraum zu gewährleisten, ist es wichtig Macht anzuwenden oder wenigstens mit ihrer Anwendung zu drohen. Es kann nicht immer von einer Bereitschaft der Mitarbeiter zur Unterwerfung ausgegangen werden. Organisationen statten daher verschiedene Vorgesetztenpositionen mit unterschiedlichen Machtbefugnissen aus, um das Verhalten der Arbeitnehmer zu steuern. Diese Form der Macht nennt man Autorität, eine Macht, die sich rechtfertigt. Organisationsteilnehmer, die das Unternehmensziel stärker im Sinne der Eigentümer und Manager vertreten werden mit mehr Autorität ausgestattet. Dies wird als legitim angesehen.21

Wenn in einer Organisation alle Positionen mit der gleichen Macht ausgestattet wären, käme es innerhalb kurzer Zeit zu Behinderungen oder sogar zum Zusammenbrechen der ablaufenden Prozesse.22

Die durch Vorgesetzte ausgeübte Macht unterscheidet sich nach folgenden Kriterien:23

- Macht durch Vergabe oder Verweigerung von Belohnungen (reward power): Weigert sich beispielsweise ein Organisationsteilnehmer, eine durch seinen Vorgesetzten aufgetragene Arbeit zu erledigen, so hat der Vorgesetze die Möglichkeit die „Belohnung“ zu verweigern, bzw. die Beförderung zu verhindern.
- Macht durch die Anwendung von Zwangsmitteln (coercive power): Der Vorgesetze kann bei Weigerung des Organisationsteilnehmers drohen, ihm eine besonders schwierige Arbeit zu erteilen oder dem Abteilungsleiter sein Verhalten zu melden.
- Macht durch Monopolisierung von Informationen: Der Vorgesetze kann den Organisationsteilnehmer zukünftig bei neuen Informationen übergehen. Gerade hier besteht die Gefahr, dass Fehler mit weit reichenden Konsequenzen für das Unternehmen gemacht werden.

Mitarbeiter, denen es gestattet wird Macht über andere auszuüben, erlangen durch ihr Handeln Genugtuung. Sie werden sich daher auch zukünftig bemühen die Leistungsanforderungen ihrer Organisation zu erfüllen, damit sie mit weiterer Macht belohnt werden. Für Organisationsmitglieder, die Macht besitzen, hat es daher eine Art „erotische Anziehungskraft“24, ihre Energie für zielgerichtetes Handeln einzusetzen. Dieses Machtstreben wird unter dem Begriff „power motivation“25 zusammengefasst.

Personen mit Macht sind besonders bestrebt, diese zu verteidigen und zu erhalten. Sie sind sich darin einig, mit Recht an der Macht zu sein und streben danach, diese durch Prestigeobjekte zu verdeutlichen, um sich so von anderen abzuheben. Dies kann beispielsweise durch den akademischen Grad, das größere Auto, die bessere Kleidung oder die Mitgliedschaft in einem besonderen Verein geschehen.26 Daneben gibt es noch die betriebsinternen Statussymbole, die angestrebt werden, wie beispielsweise größeres Büro, bessere Raumausstattung, eigenes Firmenfahrzeug beziehungsweise besserer Parkplatz.

4 Neuordnung der Unternehmensstruktur durch Lean Management

Eine Umwandlung tayloristischer Arbeitsformen hin zum LM wird meist als Dezentralisierung bezeichnet.27 In der tayloristischen Arbeitsstruktur war es üblich, durch Anweisung und Kontrolle die Arbeit zu verrichten. LM eröffnet den Organisationsteilnehmern die Möglichkeit ihre Arbeitsbedingungen zu verbessern. Die Mitarbeiter sollen aufgrund eigener Überzeugung aktiv und eigenverantwortlich für die

Ziele des Unternehmens motiviert werden.28 LM bietet dazu die Möglichkeiten durch:

- Abbau von Hierarchieebenen und Verlagerung der Kompetenzen auf eine breitere Basis.29 Dadurch werden Ressourcen des mittleren Managements nicht mehr oder nur noch eingeschränkt benötigt.
- Einführung von Gruppenarbeit und Qualifizierung der Organisationsteilnehmer.30 Was bisher vom mittleren Management koordiniert und delegiert wurde, geht nun auf die selbst steuernden Arbeitsgruppen über.31 Diese Verlagerung der Kompetenzen bedeutet gleichzeitig höhere Anforderungen an die Arbeitskräfte.
- Persönliche Beteilung an Verbesserungen mittels KVP sowie TQM.32 Mitarbeiter sollen sich bewusst darüber Gedanken machen, was ihre Arbeit erschwert, was ihnen unlogisch erscheint und wie man die Arbeit erleichtern kann.

5 Problemstellung: Mikropolitik im Lean Management und im Taylorismus

Veränderungen in Organisationen gehen immer mit Schwierigkeiten einher. Durch die Einführung von Gruppenarbeit und den Abbau von Hierarchien entstehen beim mittleren Management Abwehrmechanismen, Widerstände und Interessenkonflikte. Es können sich Koalitionen gegen die Veränderung bilden. Dagegen kann bei den Organisationsteilnehmern in den Gruppen die Arbeitszufriedenheit und Motivation steigen. Es kann aber auch zu Gruppendruck, Stress oder sogar Mobbing kommen. Zur erfolgreichen Veränderung der Organisationsstruktur ist es zunächst wichtig, den Soll-Zustand im Sinne von LM zu definieren und dem Ist-Zustand gegenüberzustellen.33 Die größte Schwierigkeit besteht dann allerdings in der Umsetzung und der Überwindung von Hindernissen. Negative, weil störende Faktoren gilt es dabei zu verändern oder zu beseitigen.

5.1 Soll-Zustand

- Weitestgehende Eigenverantwortung im Produktionsprozess: Erhöhung von Motivation, Steigerung des Selbstwertgefühles.
- Mehr Eigenverantwortung durch Anreize: Beförderung und höheres Gehalt.
- Höherstellung in der Hierarchie durch höhere Qualifikation der Organisationsteilnehmer: Steigerung des Ansehens und des Selbstbewusstseins.
- Persönlicher Spielraum und Aktivismus erzeugt Kreativität im Sinne des Unternehmens, KVP/TQM werden zugelassen.

[...]


1 Vgl. KÜPPER/ORTMANN 1992, S. 18.

2 Vgl. STAEHLE 1994, S. 38.

3 Vgl. FAUST/et al. 1999, S. 23.

4 http://de.wikipedia.org/wiki/Mikropolitik

5 Vgl. NEUBERGER 1995 [A], S. 14.

6 Vgl. BOSETZKY/HEINRICH 1994, S. 210.

7 NEUBERGER 1995 [A], S. 16.

8 KÜPPER/ORTMANN 1992, S. 21.

9 Vgl. NEUBERGER 1995 [A], S. 192.

10 Vgl. BOSETZKY/HEINRICH 1994, S. 212-213.

11 Vgl. STAEHLE 1994, S. 386.

12 Vgl. KÜPPER/ORTMANN 1992, S. 22.

13 Vgl. KÜPPER/ORTMANN 1992, S. 23.

14 Vgl. BOSETZKY/HEINRICH 1994, S. 210.

15 Vgl. STAEHLE 1994, S. 385.

16 Vgl. FAUST/et al. 1999, S. 14.

17 BOSETZKY/HEINRICH 1994, S. 174.

18 Vgl. NEUBERGER 1995 [A], S. 52.

19 Vgl. STAEHLE 1994, S. 386.

20 Vgl. STAEHLE 1994, S. 385.

21 Vgl. STAEHLE 1994, S. 377.

22 Vgl. BOSETZKY/HEINRICH 1994, S. 175.

23 Vgl. BOSETZKY/HEINRICH 1994, S. 174.

24 DOPPLER/LAUTERBURG 1994, S. 122.

25 BOSETZKY/HEINRICH 1994, S. 185.

26 Vgl. DOPPLER/LAUTERBURG 1994, S. 122.

27 Vgl. FAUST/et al. 1999, S. 9.

28 Vgl. BEYER/FEHR/NUTZINGER 1995, S. 34.

29 Vgl. FAUST/et al. 1999, S. 14.

30 Vgl. FAUST/et al. 1999, S. 14.

31 Vgl. BEYER/FEHR/NUTZINGER 1995, S. 35.

32 Vgl. FAUST/et al. 1999, S. 23.

33 Vgl. DOPPLER/LAUTERBURG 1994, S. 307.

Ende der Leseprobe aus 23 Seiten

Details

Titel
Mikropolitik im Lean Management
Hochschule
Hochschule für Angewandte Wissenschaften Hamburg
Note
2,3
Autor
Jahr
2006
Seiten
23
Katalognummer
V57292
ISBN (eBook)
9783638517911
ISBN (Buch)
9783638721516
Dateigröße
474 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Mikropolitik, Lean, Management
Arbeit zitieren
David Pieper (Autor), 2006, Mikropolitik im Lean Management, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/57292

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