Die lernende Organisation in projektorientierten Unternehmen

Inhaltsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung
1.2 Aufbau und Methodik der Arbeit

2 Definitionen und Grundlagen
2.1 Projekt und Projektmanagement
2.1.1 Definitionen
2.1.2 PM-Kompetenz
2.1.3 Projektorganisationsformen
2.2 Lernende Organisation
2.2.1 Definition
2.2.2 Erwachsenenlernen
2.2.3 Organisationales Lernen
2.3 „Lernende Projektorganisation“

3 Förderliche Rahmenbedingungen für organisationales Lernen in Projektorganisationen
3.1 Lernfähigkeit von (Projekt-)Organisationen
3.2 Qualitätsmanagement in Projekten
3.3 Kontinuierliche Verbesserung der Projektarbeit
3.4 Messung der Leistungsfähigkeit im Projektmanagement
3.4.1 PM-Diagnose – am Beispiel des Projectmanagement Maturity Modells
3.4.2 Balanced Scorecard im Projektmanagement
3.4.3 Zusammenfassung
3.5 Teambildung und Teamarbeit in Projekten
3.6 Kommunikation in Projekten
3.7 Erfahrungssicherung und –nutzung im Projekt
3.8 Wissensmanagement in Projektorganisationen
3.8.1 Grundlagen des Wissensmanagements
3.8.2 EDV-Systeme
3.8.3 Wissensmanagement in Projekten
3.8.4 Exkurs: Die Fallmethode und die Verknüpfung von Wissenselementen

4 Die Gestaltung der lernenden Projektorganisation
4.1 Interventionen der Personalentwicklung
4.2 Integration von Lernprozessen im Projektlebenszyklus
4.3 Erfolgsfaktoren für das Lernen im Projektmanagement
4.4 Aufbau einer lernenden Projektorganisation
4.5 Positive Effekte durch eine lernende Projektorganisation

5 Zusammenfassung und Schlussbetrachtung

Anhang

Literaturverzeichnis

I Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Projektorganisationsformen

Tabelle 2: Die fünf Leistungsstufen im PMMM

Tabelle 3: Phasen des Teamentwicklungsprozesses

Tabelle 4: Die Frage der Verknüpfung von Wissenselementen

II Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Single Loop Learning

Abbildung 2: Double Loop Learning

Abbildung 3: Die fünf Leistungsstufen der PM-Prozesse im PMMM nach PMI

Abbildung 4: Bewertung des Ist-Zustandes der PM-Teilbereiche

Abbildung 5: BSC

Abbildung 6: Anwendung der Ursache-Wirkungsketten der BSC auf der Projektportfolioebene

Abbildung 7: Anwendung der Ursache-Wirkungsketten der BSC auf der Einzelprojektebene

Abbildung 8: PTCA-Problemlösezyklus (Deming-Rad)

III Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1
Einleitung

1.1 Problemstellung und Zielsetzung

Aufgrund des permanenten Wandels der Umwelt von Unternehmen sowie die sich ständig ändernden internen Anforderungen sollten zukünftige Veränderungen nicht als Risiko oder Gefahr, sondern als Chance zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit genutzt werden. Die Notwendigkeit organisationalen Lernens besteht daher auch für den Projektbereich der Unternehmen. Die Projektorganisation muss optimale Rahmendbedingungen schaffen, damit ein effektives und umfangreiches Lernen der Mitarbeiter ermöglicht wird. (vgl. Salzmann 2001, S.42)

Obwohl Projektmanagement in vielen Unternehmen ein immer stärkeres Gewicht für die Leistungserbringung bekommen hat, konzentrierte sich die Personalentwicklung in der Vergangenheit vorwiegend auf die Linienkarriere. Projektmanagement diente lediglich zur Befähigung für eine Linienkarriere. Der Aufbau von PM-Kompetenzen muss daher als strategische Managementaufgabe gesehen werden, die auf allen Ebenen, vom Projektmitarbeiter über das zentrale Controlling bis zum Top Management, ansetzt. (vgl. Schott/ Ahlborn 2004, S. 176f)

Die erfolgreiche Umsetzung von Projekten hängt vorwiegend ab von:

- „... einer projekteffizienten (Ablauf-)Organisation,
- einer projektorientierten Unternehmenskultur (Projektmanagement-Kultur),
- qualifizierten Mitarbeitern im Projektmanagement“ (Schott/ Ahlborn 2004, S. 178).

Das Konzept der lernenden Organisation stellt hier eine Möglichkeit dar, die Projektorganisation hinsichtlich ihrer Methoden und Standards kontinuierlich zu verbessern und geht über die Förderung von einzelnen Fähigkeiten des Projektpersonals hinaus.

Ziel der Untersuchung ist es die Möglichkeiten des organisationalen Lernens in Projektorganisationen zu beleuchten und Vorgehensweisen des Modells der lernenden Organisation auf Projektorganisationen zu übertragen.

1.2 Aufbau und Methodik der Arbeit

Die Arbeit ist so aufgebaut, dass im ersten Kapitel die Problemstellung und Zielsetzung sowie die Methodik und der Aufbau der Arbeit einleitend vorgestellt werden. Im zweiten Kapitel werden die Begrifflichkeiten und Grundlagen zu den Themengebieten „Projektmanagement“ und „lernende Organisation“ dargestellt. Im dritten Kapitel werden förderliche Rahmenbedingungen für organisationales Lernen in Projektstrukturen, die in den Unternehmen in unterschiedlichen Reifegraden bereits existieren bzw. durch Projektmanagement-Standards festgelegt sind, beschrieben. Die Möglichkeiten zur Gestaltung einer lernenden Projektorganisation werden im vierten Kapitel erarbeitet. In einem abschließenden Fazit werden im fünften Kapitel die Ergebnisse bewertet. Der Arbeit nachgestellt ist ein Literaturverzeichnis der verwendeten Literatur sowie ein Anhang, in welchem die Liste der befragten Personen und der Gesprächsleitfaden aufgeführt werden.

Methodisch wurde im ersten Schritt aufgrund eines Literaturstudiums das Themengebiet evaluiert und die theoretischen Grundlagen der lernenden Organisation, der Methoden des organisationalen Lernens sowie der Projektmanagementorganisationen erfasst. Weiterhin wurden halbstandardisierte Interviews mit Experten aus der Praxis über die aktuelle Anwendung von organisationalem Lernen in Projektorganisationen geführt (Anlage 1, S. 49). Die Ergebnisse der Interviews wurden nicht direkt verwertet, sondern dienten der Beschaffung von Informationen über das Themengebiet sowie zur Reflektion der in der Literatur dargestellten Möglichkeiten zur Integration von organisationalem Lernen in Projektorganisationen.

2 Definitionen und Grundlagen

In dem folgenden Kapitel sollen die wichtigsten Begriffe kurz erläutert und definiert werden.

2.1 Projekt und Projektmanagement

2.1.1 Definitionen

„Ein Projekt ist ein zeitlich begrenztes Vorhaben zur Schaffung eines einmaligen Produkts oder einer Dienstleistung (PMBOK)“ (Süß 2002, S. 7). Die DIN 69901 definiert ein Projekt als „ein Vorhaben, das im wesentlichen durch eine Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist“ (Wolf 2000a, S. 1).

Die Abgrenzung eines Projektes gelingt am Besten durch die Betrachtung der folgenden Eigenschaften eines Projektes:

- Zeitliche Begrenzung: Projektstart und -ende müssen festgelegt sein.
- Zielvorgabe: Das Projektziel muss eindeutig formuliert sein.
- Einmaligkeit: Zielsetzung und Häufigkeit grenzen das Projekt zum Tagesgeschäft deutlich ab.
- Gliederung: Es existieren klar abgrenzbare Einzelaufgaben, die koordiniert und aufeinander abgestimmt werden müssen.
- Projektspezifische Organisation: Es existiert eine eigene Projektorganisation, die auf interdisziplinärer Zusammenarbeit basiert.
- Das Projekt benötigt zeitliche, finanzielle und personelle Ressourcen. (vgl. Wolf 2000a, S. 1 und vgl. Krämer-Stürzl 2001, S. 3f)

„Projektmanagement ist die Anwendung von Wissen, Fähigkeiten, Werkzeugen und Verfahren auf Projektvorgänge, um die Bedürfnisse und Erwartungen der Stakeholder an ein Projekt zu erfüllen oder zu übertreffen (PMBOK)“ (Süß 2002, S. 6). Die DIN 69901 definiert Projektmanagement als „die Gesamtheit von Führungsaufgaben, Führungsorganisation, Führungstechniken und Führungsmitteln für die Abwicklung eines Projektes“ (Wolf 2000b, S. 1). Über das Einzelprojektmanagement hinaus werden mehrere Projekte in Multiprojektmanagementorganisationen durchgeführt. Hierbei bestehen zwischen den einzelnen Projekten fachliche, personelle und technische Abhängigkeiten, die eine übergeordnete Projektorganisation erforderlich machen.

2.1.2 PM-Kompetenz

Zum erfolgreichen Management eines Projektes werden Qualifikationen in den folgenden fünf Kompetenzbereichen benötigt:

1. Projektmanagement-Kompetenz
2. Betriebswirtschaftliche Kompetenz
3. Systemkompetenz
4. Führungsqualifikation
5. Persönliche Qualifikation (vgl. Angermeier 2002, S. 3ff)

Diese PM-Kompetenzen sind z. B. durch das Project Management Institut (PMI) und die International Project Management Association (IPMA) international und durch den Ableger der IPMA, der Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement (GPM), in Deutschland beschrieben.

2.1.3 Projektorganisationsformen

Wie bereits beschrieben, ist eine wichtige Eigenschaft eines Projektes die Schaffung einer projektspezifischen Organisation. Im Folgenden werden einige der Organisationsformen kurz vorgestellt.

Klassische Formen der Projektrahmenorganisation sind die „Reine Projektorganisation“, die Projektkoordination, die Matrix-Projektorganisation und die Linienprojektorganisation (vgl. Süß 2002, S. 7 und vgl. Gruber 2003, Kap. 6.3, S. 1). Neuere Formen der Projektorganisation sind hingegen die Poolorganisation oder die Kundenprojektorganisation (vgl. Gruber 2003, Kap. 6.3, S. 1).

Grundsätzlich kann eine Projektorganisation mit folgenden Merkmalen beschrieben werden:

- „Die Lebensdauer der Organisation ist auf die Projektdauer begrenzt.
- Mitglieder des Projektteams werden (teilweise) von anderen Aufgaben freigestellt.
- Die hierarchische Stellung im Projektteam ist unabhängig von der betrieblichen Position.
- Die qualitative und die quantitative Zusammensetzung des Teams kann sich im Verlauf des Projekts ändern.“ (Wolf 2000c, S. 2)

Im Folgenden möchte ich die klassischen Organisationsformen kurz vorstellen, um die Einbindung der jeweiligen Projektorganisation in die Gesamtorganisation zu verdeutlichen:

Tabelle 1: Projektorganisationsformen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(Quelle: Eigene Darstellung zit. n. Gruber 2003, Kap. 6.3.1.1, S. 1ff)

In der Praxis werden häufig Mischformen aus diesen Organisationsformen gebildet und diese an die spezielle Organisation des Unternehmens angepasst (vgl. Angermeier 2002, S. 3).

2.2 Lernende Organisation

2.2.1 Definition

“Lernende Organisation ist ein Unternehmen, das sich permanent an relevante Umweltveränderungen anpasst und durch die konsequente Entwicklung von unternehmensindividuellen Kernkompetenzen die Basis für dauerhafte Wettbewerbsfähigkeit schafft“ (Krämer-Stürzl 2000, S. V).

„Grundsätzlich kann man sagen, eine Organisation lerne, wenn sie sich Informationen (Wissen, Verständnis, Know-How, Techniken oder Praktiken) jedweder Art auf welchem Weg auch immer aneignet. In diesem übergeordneten Sinn lernen alle Organisationen im guten wie im schlechten immer dann, wenn sie ihren Informationsstand erweitern, und es gibt keine Einschränkungen dafür, wie diese Erweiterungen zustande kommen. Das allgemeine Schema für das organisationale Lernen schließt einen gewissen Informationsgehalt ein, ein Lernergebnis, sodann einen Lernprozeß, der darin besteht, Informationen zu erwerben, zu verarbeiten und zu speichern, und schließlich einen Lernenden, dem der Lernprozeß zugeschrieben wird.“ (Argyris/ Schön 2002, S. 19)

,,Organisationen lernen nur, wenn die einzelnen Menschen etwas lernen. Das individuelle Lernen ist keine Garantie dafür, dass die Organisation etwas lernt, aber ohne individuelles Lernen gibt es keine lernende Organisation." (Senge 2003, S. 171)

2.2.2 Erwachsenenlernen

Da in Projekten Erwachsene miteinander arbeiten, müssen zur Förderung des Lernens in Projekten auch die Erkenntnisse der Erwachsenenbildungsforschung berücksichtigt werden. Das Lernen von Erwachsenen kann gefördert werden,

- indem die Lernenden den Lerninhalt mit Erfahrungen und konkreten Lebenssituationen verbinden können,
- wenn die Erwachsenen die Ziele und Inhalte der Lernprozesse aktiv mitbestimmen können,
- wenn den Lernenden individuelle Lernwege ermöglicht werden,
- wenn soziales und kommunikatives Handeln gefördert wird,
- indem Lernen und Arbeiten integriert werden.

(Krämer-Stürzl 2000, S. 16ff)

Im Rahmen der vorliegenden Arbeit soll nicht tiefer in das Thema eingestiegen werden.

2.2.3 Organisationales Lernen

Im Bereich des organisationalen Lernens gibt es nach Argyris/ Schön vier zentrale Fragen:

1. „Was ist eine Organisation (wie ist eine Organisation beschaffen), dass sie lernen kann?
2. Auf welche Weise, wenn überhaupt, können real bestehende Organisationen lernen?
3. Welche von den Arten des Lernens, zu denen Organisationen in der Lage sind oder sein könnten, sind wünschenswert?
4. Mit welchen Mitteln können Organisationen ihre Fähigkeiten zu den Arten des Lernens entwickeln, die sie für erstrebenswert halten?“ (Argyris/ Schön 2002, S. 11)

Zielsetzung des organisationalen Lernens ist, die bessere Erfüllung der Aufgaben durch die Organisation im Zeitablauf zu ermöglichen, daher sprechen Argyris/ Schön auch von produktivem Lernen.

Dem organisationalen Lernen geht logischerweise das organisationale Handeln voraus. Organisationales Handeln besteht nicht nur aus dem Handeln aller Einzelpersonen, obwohl es nicht ohne individuelles Handeln möglich ist. Argyris/ Schön haben daher drei Bedingungen definiert, die erfüllt sein müssen, damit die Mitglieder der Gesamtheit zu einer Organisation werden und Entscheidungen treffen und umsetzen kann:

1. Maßnahmen müssen gemeinsam vereinbart werden, damit Entscheidungen im Namen der Gesamtheit getroffen werden können.
2. Einzelne haben die Berechtigung für die Gesamtheit zu handeln.
3. Die Grenzen zwischen der Organisation und ihrer Umwelt müssen definiert sein.

Wenn die Mitglieder für die Organisation handeln können, „kann man sagen, sie lerne, wenn ihre Mitglieder für sie lernen, in ihrem Namen einen Untersuchungsprozeß durchführen, der zu einem Lernergebnis führt“ (Argyris/ Schön 2002, S. 26). Um das individuelle Wissen der Mitglieder der gesamten Organisation zur Verfügung stellen zu können, können Aktions- oder Handlungstheorien eingesetzt werden.

Grundsätzlich kann man sagen, dass organisationales Lernen unscharfe Grenzen hat. (Argyris/ Schön 2002, S. 19ff)

„Organisationales Lernen findet statt, wenn einzelne in einer Organisation eine problematische Situation erleben und sie im Namen der Organisation untersuchen. Sie erleben eine überraschende Nichtübereinstimmung zwischen erwarteten und tatsächlichen Aktionsergebnissen und reagieren darauf mit einem Prozeß von Gedanken und weiteren Handlungen; dieser bringt sie dazu, ihre Vorstellungen von der Organisation oder ihr Verständnis organisationaler Phänomene abzuändern und ihre Aktivitäten neu zu ordnen, damit Ergebnisse und Erwartungen übereinstimmen, womit sie die handlungsleitende Theorie von Organisationen ändern. Um organisational zu werden, muß das Lernen, das sich aus Untersuchungen in der Organisation ergibt, in den Bildern der Organisation verankert werden, die in den Köpfen ihrer Mitglieder und/ oder den erkenntnistheoretischen Artefakten existieren (den Diagrammen, Speichern und Programmen), die im organisationalen Umfeld angesiedelt sind.“ (Argyris/ Schön 2002, S. 31f)

Allgemein werden vier Ebenen des Lernens unterschieden:

- „Lernen von Individuen;
- Lernen von Gruppen;
- Lernen im Sinne von geteiltem Wissen in der gesamten Organisation;
- Schaffung und Weiterentwicklung einer Lernkultur der Organisation („Lernen lernen“).“ (vgl. Zink/ Steinmetz 2002, S. 99)

Hieraus können drei Entwicklungsstufen organisationalen Lernens abgeleitet werden:

Stufe 1: Single Loop Learning

Durch Anpassungslernen sind die Organisationsmitglieder in der Lage Fehler zu erkennen und die notwendigen Problemlösungsstrategien zu entwickeln und umzusetzen. Es werden lediglich Fehler korrigiert und Handlungsweisen an veränderte Umweltbedingungen angepasst, die Normen und Regeln werden dagegen nicht verändert und auch die Ziele werden nicht hinterfragt. (vgl. Salzmann 2001, S. 44 und vgl. Zink/ Steinmetz 2002, S. 99)

Abbildung 1: Single Loop Learning

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(Quelle: Salzmann 2001, S. 44 zit. n. Probst 1994, S. 35)

Stufe 2: Double Loop Learning

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