Potenzialanalyse des strategischen Geschäftsfelds betriebliche Altersvorsorge aus Sicht der Lebensversicherer


Hausarbeit (Hauptseminar), 2002
22 Seiten, Note: 2,3

Leseprobe

Inhalt

1. Problemstellung

2. Abgrenzung und Formen der betrieblichen Altersvorsorge
2.1. Bergriff und Hintergrund der betrieblichen Altersvorsorge
2.2. Durchführungswege der betrieblichen Altersvorsorge

3. Strukturanalyse des Wettbewerbs anhand der Triebkräfte nach Porter
3.1. Theoretische Kurzdarstellung des Modells
3.2 Anwendung des Modells
3.2.1 Grad der Rivalität innerhalb der Branche
3.2.2 Verhandlungsstärke der Abnehmer
3.2.3. Substitutionsprodukte
3.2.4. Gefahr und Chancen des Markteintritts
3.3. Zusammenfassendes Ergebnis der Strukturanalyse und Handlungsempfehlungen

Anhang

Literaturverzeichnis

1. Problemstellung

Diese wissenschaftliche Arbeit gibt einen Einblick in mögliche Potenziale der betrieblichen Altersvorsorge aus Sicht eines Lebensversicherers in Deutschland. Nicht erst seit der Rentenreform des Jahres 2001 hat das Thema Altersvorsorge an Bedeutung gewonnen. Die betriebliche Altersvorsorge befindet sich im Wandel und die Lebensversicherer sehen sich neuen Möglichkeiten in diesem strategischen Geschäftsfeld gegenüber.

Die unterschiedlichen Ausgestaltungen der betrieblichen Altersvorsorge werden im Rahmen dieser Arbeit kurz dargestellt, ohne auf die sehr komplexen steuerlichen Unterschiede sowohl aus Arbeitnehmer- als auch aus Arbeitgebersicht einzugehen. Die Möglichkeit der freiwilligen Höherversicherung in der gesetzlichen Rentenversicherung bleibt aufgrund ihrer geringen praktischen Bedeutung unberücksichtigt. Im Anschluss wird eine Potenzialanalyse in Form einer Strukturanalyse anhand des Modells der Triebkräfte nach Porter der Branche aus betriebswirtschaftlicher Sicht der Lebensversicherer vorgenommen. Die private Altersvorsorge als mögliches Substitut wird aufgrund des begrenzten Rahmens der Arbeit nicht behandelt. Geltendes Recht mit der neu eingeführten Gehaltsumwandlungspflicht stellt hierbei die Basis dar und bestehende Vereinbarungen mit freiwillig gezahlten Vorsorgeleistungen des Arbeitgebers werden nicht gesondert behandelt. Der Schwerpunkt der Anwendung des Modells ist hierbei auf die Gefahr bzw. Chancen möglicher Markteintritte unter Berücksichtigung der Eintrittsbarrieren, insbesondere auf die sich neu ergebene Möglichkeit der Gründung eines Pensionfonds für Lebensversicherer und andere Unternehmen, gelegt. Die Zusatzversorgung des öffentlichen Dienstes bleibt ebenfalls unberücksichtigt. Im Anschluss werden die Ergebnisse der Strukturanalyse kurz zusammengefasst und Handlungsmöglichkeiten aufgezeigt.

2. Abgrenzung und Formen der betrieblichen Altersvorsorge

2.1. Bergriff und Hintergrund der betrieblichen Altersvorsorge

Die betriebliche Altersvorsorge ist als zweite Säule neben der umlagefinanzierten gesetzlichen Rentenversicherung (erste Säule) und der privaten Altersvorsorge (dritte Säule) Bestandteil der Alterssicherung in Deutschland.[1] wegen demographischer und finanzieller Probleme der gesetzlichen Rentenversicherung wurden mit der Rentenreform 2001 umfangreiche Änderung zur Schließung der Versorgungslücke und Stabilisierung der Alterssicherungssysteme vorgenommen, die insbesondere die betriebliche und private Altersvorsorge betreffen.[2]

Die betriebliche Altersvorsorge finanziert künftige Zahlungen der Versorgungszusage durch regelmäßige Prämienzahlungen, die den Kapitalstock darstellen und der Deckung der künftigen Ansprüche dienen.[3] Enthalten sind "alle Leistungen der Alters-, Invaliditäts- und / oder Hinterbliebenenversorgung, die ein Betrieb oder ein sonstiger Arbeitgeber - in der Regel zusätzlich zu den Pflichtbeiträgen zur gesetzlichen Rentenversicherung - aus Anlass eines Arbeitsverhältnisses für Arbeitnehmer und deren Hinterbliebene erbringt."[4] Hier ist eine Unterscheidung in vom Arbeitgeber freiwillig gezahlte Leistungen als Instrument der Personalpolitik, um Mitarbeiter durch zusätzliche finanzielle Anreize stärker zu binden und eine Identifikation mit dem Unternehmen aufzubauen,[5] und der neu eingeführten Gehaltsumwandlung ist möglich. Die Gehaltsumwandlung, die staatlich gefördert wird, jedoch in ihrer Höhe begrenzt ist, bedeutet einen Barlohnverzicht für den Arbeitnehmer, der als Prämie in den Kapitalstock eingeht, um im Versorgungsfall Leistungen zu erhalten.[6] Das Gehaltsumwandlungsrecht ist auf Pflichtversicherte der gesetzlichen Rentenversicherung beschränkt.[7] Der Umwandlung liegt eine Vereinbarung zugrunde, die zwischen den Tarifparteien, durch Betriebsvereinbarung oder individuell getroffen wird.[8]

Die Finanzierung der betrieblichen Altervorsorge kann unmittelbar oder über rechtlich eigenständige Versorgungsträger, die zu den Leistungen verpflichtet sind, erfolgen.[9] Die unterschiedlichen Formen der Ausgestaltung als Direktversicherung, Direktzusage, Unterstützungskasse, Pensionskasse und Pensionsfonds werden im folgenden in Kurzform dargestellt.

2.2. Durchführungswege der betrieblichen Altersvorsorge

"Die Direktversicherung ist eine auf das Leben des Arbeitnehmers abgeschlossene Lebensversicherung des Arbeitgebers mit einer Versicherungsgesellschaft, aus der der Arbeitnehmer oder dessen Angehörige bezugsberechtigt sind."[10] Die Versicherungen, die in der Praxis häufig als Gruppenversicherungsverträge abgeschlossen werden, stellen also rechtlich einen Vertrag zugunsten Dritter (Arbeitnehmer) dar, bei dem der Arbeitgeber die Prämien zahlt und das Versicherungsunternehmen als Träger fungiert (Zur Verdeutlichung siehe Abb. I im Anhang).[11] Die Versicherung kann als Kapital-, Renten- oder als reine Risikoversicherung abgeschlossen werden.[12] Rückdeckungsversicherungen als Absicherung z.B. einer Direktzusage des Arbeitgebers durch ein Versicherungsunternehmen sind als Direktversicherung rechtlich nicht anerkannt.[13]

Bei einer Direktzusage verpflichtet sich der Arbeitgeber, bei Eintritt des Versorgungsfalls die Versorgungsleistungen aus dem Unternehmensvermögen unmittelbar zugunsten des Berechtigten zu erbringen.[14] Es ist der einzige Durchführungsweg, bei dem kein anderer Risikoträger zwischengeschaltet wird, weshalb die Abwicklung unternehmensintern stattfindet.[15] Die Finanzierung wird durch Bildung von Pensionsrückstellungen gewährleistet, für die handels- und steuerrechtlich derzeit eine Passivierungspflicht besteht.[16] Das Risiko durch rechtliche und wirtschaftliche Änderungen trägt somit das Unternehmen.[17] Das Deckungskapital kann auf Spezialfonds übertragen werden, die durch Kapitalanlagegesellschaften oder Versicherungsgesellschaften aufgelegt oder vom Unternehmen selbst angelegt werden. .[18] Außerdem können zur Absicherung des Risikos des Unternehmens Rückdeckungsversicherungen abgeschlossen werden, was gängige Praxis ist, da seitens der Arbeitnehmer ein Rechtsanspruch auf die Versorgungsleistung besteht ((Zur Verdeutlichung siehe Abb. II im Anhang)).[19]

"Die Unterstützungskasse ist eine rechtlich selbständige Versorgungseinrichtung, die betriebliche Altersversorgung ohne Rechtsanspruch gewährt."[20] Der entscheidende Unterschied zu anderen Durchführungsformen liegt also in dem fehlenden Rechtsanspruch des Arbeitnehmers (Zur Verdeutlichung siehe Abb. III im Anhang). Eine Schlechterstellung des Arbeitnehmers liegt jedoch nicht vor, da bei Ausfall der Leistung ein direkter Versorgungsanspruch gegenüber dem Unternehmen entsteht und im Insolvenzfall ein Ausfall der Forderung nicht droht., da nach §§ 7 bis 15 BetrAVG[21] eine gesetzliche Insolvenzsicherung besteht.[22] Die Unterstützungskasse unterliegt somit auch nicht der Versicherungsaufsicht.[23]

Die Unterstützungskassen können als Betriebs- (ein Unternehmen), Gruppen- (überbetrieblich) oder Konzernunterstützungskassen (ein Konzern) je nach Anzahl der beteiligten Unternehmen in Rechtsform der GmbH, des eingetragenen Vereins oder der Stiftung errichtet werden.[24]

"Pensionskassen sind rechtlich selbständige, i.d.R. vom Arbeitgeber getragene Versorgungseinrichtungen, die bei Eintritt des Versorgungsfalls Leistungen der betrieblichen Altersversorgung bereitstellen."[25] Es kann gleichermaßen in Betriebs-, Gruppen- oder Konzernunterstützungskassen unterschieden werden. In Abgrenzung zur Unterstützungskasse besitzt der Arbeitnehmer gegenüber der Pensionskasse einen Rechtsanspruch auf die Versorgungsleistung und die Pensionskasse unterliegt der Versicherungsaufsicht.[26] Die Pensionskasse stellt folglich ein für den Versorgungszweck der Arbeitnehmer gegründetes Versicherungsunternehmen im Sinne des § 1 VAG[27] dar und unterliegt deshalb den versicherungs-aufsichtsrechtlichen Bestimmungen.[28]

Seit der Rentenreform des Jahres 2001 können auch Pensionsfonds als Durchführungsweg der steuerlich geförderten betrieblichen Altersvorsorge genutzt werden.[29] "Der Pensionsfonds ist eine rechtlich selbständige Einrichtung, die gegen Zahlung von Beiträgen kapitalgedeckte betriebliche Altersvorsorge für den Arbeitgeber durchführt."[30] Der Begünstigte erwirbt einen Rechtsanspruch gegenüber dem Pensionsfonds. Daher können schon bestehende Versorgungszusagen, z.B. bei Wechsel des Arbeitgebers, auf den Pensionsfonds übertragen werden.[31] Der Pensionsfonds ist rechtlich in den §§ 112 bis 118 des Versicherungsaufsichtsgesetzes[32] geregelt und nicht im Betriebsrentengesetz und unterliegt dem Bundesaufsichtsamt für das Versicherungswesen, obwohl er in seinen Grundzügen eher der Kapitalanlagegesellschaft ähnelt.[33] Der Hauptunterschied zur Pensionskasse besteht darin, dass der Versicherungsschutz und die Kapitalanlage ähnlich einer Vermögensverwaltung durch Dritte gewährleistet werden.[34] Durch liberale Anlagevorschriften, die dem angelsächsischen Prudent-Man-Prinzip folgen und im § 115 VAG[35] geregelt sind, sind höhere Renditen bei höherem Risiko möglich.[36] Durch die genannten Charakteristika des Pensionsfonds werden die Richtlinien des Europäischen Parlaments zur betrieblichen Altersvorsorge erfüllt, so dass ein europataugliches Instrument zur kapitalgedeckten Altervorsorge geschaffen wurde.[37]

3. Strukturanalyse des Wettbewerbs anhand der Triebkräfte nach Porter

3.1. Theoretische Kurzdarstellung des Modells

Um die Attraktivität der Branche und deren Gewinnpotenzial bei möglichem Markteintritt zu beurteilen, ist eine intensive Strukturanalyse notwendig, um im Anschluss eine Wettbewerbsstrategie zu formulieren. Der von Porter verwandte Begriff der Strukturanalyse ist im Folgenden als Synonym für den Begriff der Potenzialanalyse anzunehmen. Porter unterscheidet in horizontalen (auf gleicher Wertschöpfungsstufe) und vertikalen (auf vor- oder nachgelagerter Wertschöpfungsstufe) Wettbewerb, wobei die fünf Triebkräfte der Rivalität innerhalb der Branche, nämlich bestehende bzw. potenzielle neue Konkurrenten, Substitutionsprodukte und Verhandlungsstärke der Käufer bzw. Zulieferer, lediglich die Attraktivität auf der horizontalen Ebene beeinflussen (Zur Verdeutlichung siehe Abb. IV im Anhang).[38]

Alle fünf Wettbewerbskräfte bestimmen die Attraktivität der Branche, wobei sich die Strategieformulierung an der bzw. den stärksten Triebkräften orientieren sollte.[39]

Die Gefahr der starken Rivalität innerhalb der Branche unter bestehenden Wettbewerbern macht die Branche unattraktiv.[40] Wechselseitige Maßnahmen vieler starker oder aggressiver Wettbewerber erhöhen die Wettbewerbsintensität und lassen die Gewinne abnehmen.[41]

Die Branche ist zudem nicht attraktiv, wenn Gefahr durch neue Konkurrenten droht. Die Wahrscheinlichkeit, dass Konkurrenten mit zusätzlicher Kapazität und entsprechenden Ressourcen in den Markt eintreten, sollte möglichst gering sein. Die Markteintrittsbarrieren sowie die möglichen Reaktionen der bestehenden Konkurrenten spielen hierbei eine entscheidende Rolle.[42]

Substitutionsprodukte, die ebenfalls als negatives Strukturmerkmal der Branche zu sehen sind, begrenzen die Preise und somit die Gewinne.[43] Sie machen sich in der Preiselastizität der Nachfrage bemerkbar.[44]

Die Gefahr der zunehmenden Verhandlungsstärke der Käufer ist u.a. größer, je besser die Käufer organisiert sind. Preisdruck und Einforderung verbesserter Qualität seitens der Käufer sind dann die Folge und mindern die Attraktivität der Branche.[45]

Die Gefahr der zunehmenden Verhandlungsstärke der Zulieferer als eine Triebkraft ist im Markt für betriebliche Altersvorsorge nicht existent und wird daher im folgenden nicht behandelt.

3.2 Anwendung des Modells

3.2.1 Grad der Rivalität innerhalb der Branche

Die Wettbewerber im Markt für betriebliche Altersvorsorge sind die Unternehmen, die Direktzusagen tätigen bzw. Pensionskassen gründen und gleichzeitig auch als Kunden in Betracht kommen sowie Lebensversicherer und Unternehmen, die zukünftig Pensionfonds zu gründen planen. Zudem erwägen die Gewerkschaften, ob Gründung eines eigenen Pensionsfonds für ihre Mitglieder sinnvoll ist, um Transaktionskosten zu sparen.[46]

Der Grad der Rivalität hängt entscheidend vom Marktwachstum ab.[47] Je höher das Wachstum, desto geringer die Wettbewerbsintensität. Im Jahre 1999 vereinnahmten die Pensionsrückstellungen 59%, die Pensionskassen 21,2%, die Direkt-versicherungen 13% und die Unterstützungskassen 6,8% der betrieblichen Altervorsorge.[48] Der Markt für betriebliche Altersvorsorge befand sich bis Mitte der 90er Jahre in der Stagnation und war in manchen Bereichen sogar rückläufig.[49] Erwähnenswert ist das Wachstum der Stückzahlen der Direktversicherung, die hauptsächlich durch steuerliche Begünstigungen des BetrAVG von 1980 bis 1992 jährlich bis zu 8% anstiegen.[50] Zu beobachten ist ebenfalls, dass das Aufkommen für betriebliche Altersvorsorge mit zunehmender Betriebsgröße ansteigt.[51]

Durch die Rentenreform 2001 wird mit einem signifikanten Anstieg der Wachstumsrate gerechnet, wodurch die Wettbewerbsintensität zumindest temporär abnehmen dürfte. Begründet ist dieses enorme Wachstum durch staatliche Förderung des Altersvorsorgevermögens. Das alljährliche Beitragsaufkommen für die Förderrente insgesamt wird von Experten für 2002/2003 auf EUR 6-8 Mrd. geschätzt. Für 2008 werden EUR 30 Mrd. erwartet, wobei ca. ein Drittel auf die betriebliche Altersvorsorge entfallen wird.[52]

[...]


[1] Vgl. Heubeck1988, S. 77

[2] Vgl. Schnabel / Wagner 1999, S. 2

[3] Vgl. Sprengel / Schmidt 1997, S. 44

[4] Heubeck1988, S. 1

[5] Vgl. Schnabel / Wagner 1999, S. 10

[6] Vgl. Albert / Schumann / Sieben / Menzel 2002, S. 69

[7] Vgl. Albert / Schumann / Sieben / Menzel 2002, S. 116

[8] Vgl. Albert / Schumann / Sieben / Menzel 2002, S. 119

[9] Vgl. Heubeck1988, S. 75

[10] Werner / Hagen 1994, S. 40

[11] Vgl. Schoden 1994, S. 52

[12] Vgl. Melchiors / Escher 1997, S. 34

[13] Vgl. Schoden 1994, S. 53

[14] Vgl Esser / Sieben S. 20

[15] Vgl. Werner / Hagen 1994, S. 20

[16] Vgl. Melchiors / Escher 1997, S. 39-40

[17] Vgl. Sprengel / Schmidt 1997, S. 60

[18] Vgl. Esser / Sieben S. 20

[19] Vgl. Schoden 1994, S. 41

[20] § 1 Abs. 4 Satz 1 BetrAVG

[21] Vgl. §§ 7 bis 15 BetrAVG

[22] Vgl. Melchiors / Escher 1997, S. 37

[23] Vgl. Werner / Hagen 1994, S. 119

[24] Vgl. Esser / Sieben S. 21-22

[25] Esser / Sieben S. 21

[26] Vgl. Esser / Sieben S. 21-22

[27] Vgl. § 1 VAG

[28] Vgl. Werner / Hagen 1994, S. 109

[29] Vgl. Albert / Schumann / Sieben / Menzel 2002, S. 80

[30] Albert / Schumann / Sieben / Menzel 2002, S. 80

[31] Vgl. Buttler 2001, S. 175

[32] Vgl. §§ 112 bis 118 VAG

[33] Vgl. Buttler 2001, S. 167-169

[34] Vgl. Albert / Schumann / Sieben / Menzel 2002, S. 81

[35] Vgl. §§ 115 VAG

[36] Vgl. Pensionsfonds 2001a

[37] Vgl. Albert / Schumann / Sieben / Menzel 2002, S. 82

[38] Vgl. Kotler / Bliemel 2001, S. 664-665

[39] Vgl. Porter 1999, S. 36

[40] Vgl. Kotler / Bliemel 2001, S. 665

[41] Vgl. Porter 1999, S. 50

[42] Vgl. Kotler / Bliemel 2001, S. 665

[43] Vgl. Kotler / Bliemel 2001, S. 666

[44] Vgl. Porter 1999, S. 57

[45] Vgl. Kotler / Bliemel 2001, S. 666

[46] Vgl. Neininger2001, S.21

[47] Vgl. Porter 1999, S. 51

[48] Vgl. Altersvorsorge 2001

[49] Vgl. Paul 1999, S. 54

[50] Vgl. Schoden 1994, S.27-29

[51] Vgl. Schnabel / Wagner, S. 8-9

[52] Vgl. Bräuninger 2001, S.17

Ende der Leseprobe aus 22 Seiten

Details

Titel
Potenzialanalyse des strategischen Geschäftsfelds betriebliche Altersvorsorge aus Sicht der Lebensversicherer
Hochschule
Universität zu Köln  (Lehrstuhl für allgemeine BWL und Versicherungsbetrieblehre)
Veranstaltung
Seminar mit dem Generalthema Altersvorsorge
Note
2,3
Autor
Jahr
2002
Seiten
22
Katalognummer
V5736
ISBN (eBook)
9783638135283
Dateigröße
549 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Betriebliche Altersvorsorge, Pensionsfonds, Betrieblicher Altersversorgung
Arbeit zitieren
Jens Gehrmann (Autor), 2002, Potenzialanalyse des strategischen Geschäftsfelds betriebliche Altersvorsorge aus Sicht der Lebensversicherer, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/5736

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