Humankapitalbewertung über Informationen aus öffentlich zugänglichen Quellen: Das Beispiel europäischer Luftfahrtunternehmen

Inhaltsverzeichnis

II Abbildungsverzeichnis

III Tabellenverzeichnis

IV Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung der Arbeit
1.3 Vorgehensweise der Untersuchung

2 Theoretische Ansätze zur Humankapitalbewertung in der Luftfahrtindustrie
2.1 Human Capital Management (HCM)
2.1.1 Definition des Begriffs Humankapital
2.1.2 Ansätze zum Human Capital Management
2.1.3 Humankapitalbewertung als wesentlicher Bestandteil des HCM
2.1.4 Klassifizierung verschiedener Ansätze zur HC-Bewertung
2.1.4.1 Aktuelle Klassifizierungen
2.1.4.2 Monetäre vs. Nicht-monetäre Wertmessung
2.1.4.3 Input- vs. Outputmodelle
2.1.5 Bedeutung des Humankapitals
2.1.5.1 Bedeutung für Unternehmen
2.1.5.2 Bedeutung für Mitarbeiter
2.2 Wettbewerb im Luftverkehr
2.2.1 Deregulierung des Luftverkehrs in den USA und Europa
2.2.2 Auswirkungen der Liberalisierung in Europa
2.2.3 Trends und Prognosen für den Luftverkehr in Europa
2.3 Nutzen der HC-Bewertung in einem hoch dynamischen Marktsegment Luftfahrt

3 Untersuchungsrahmen zur Messung über öffentlich zugängliche Quellen
3.1 Untersuchungsbasis
3.2 Ermittlungsmethoden von Berechnungskomponenten
3.3 Beschreibung und Ermittlung der Komponenten
3.3.1 Beschäftigtengruppen
3.3.2 Full Time Equivalent
3.3.3 Gehälter
3.3.4 Markt- und Buchwert
3.3.5 Wissensrelevanzzeit
3.3.6 Betriebszugehörigkeit
3.3.6.1 Unternehmensspezifische Betriebszugehörigkeit
3.3.6.2 Beschäftigtenspezifische Betriebszugehörigkeit
3.3.7 Personalentwicklungsmaßnahmen
3.3.8 Motivation
3.3.8.1 Commitment
3.3.8.2 Context
3.3.8.3 Retention

4 Anwendung auf europäische Luftfahrtunternehmen
4.1 Unternehmensunabhängige Ermittlung der Komponenten
4.1.1 Beschäftigtengruppen
4.1.1.1 Cockpit
4.1.1.2 Kabinen
4.1.1.3 Boden
4.1.1.4 Administration
4.1.2 Gehälter
4.1.2.1 Cockpit
4.1.2.2 Kabine
4.1.2.3 Boden
4.1.2.4 Administration
4.1.3 Wissensrelevanzzeit
4.1.3.1 Cockpit
4.1.3.2 Kabine
4.1.3.3 Boden
4.1.3.4 Administration
4.1.4 Betriebszugehörigkeit
4.1.5 Personalentwicklungsmaßnahmen
4.1.6 Motivation
4.2 Deutsche Lufthansa AG
4.2.1 Full Time Equivalent
4.2.2 Markt- und Buchwert
4.2.3 Betriebszugehörigkeit
4.2.4 Personalentwicklungsmaßnahmen
4.2.5 Motivation
4.2.5.1 Commitment
4.2.5.2 Context
4.2.5.3 Retention
4.2.6 Ermittlungsmethoden der Komponenten
4.3 British Airways Plc
4.3.1 Full Time Equivalent
4.3.2 Markt- und Buchwert
4.3.3 Betriebszugehörigkeit
4.3.4 Personalentwicklungsmaßnahmen
4.3.5 Motivation
4.3.5.1 Commitment
4.3.5.2 Context
4.3.5.3 Retention
4.3.6 Ermittlungsmethoden der Komponenten
4.4 Air France KLM
4.4.1 Full Time Equivalent
4.4.2 Markt- und Buchwert
4.4.3 Betriebszugehörigkeit
4.4.4 Personalentwicklungsmaßnahmen
4.4.5 Motivation
4.4.5.1 Commitment
4.4.5.2 Context
4.4.5.3 Retention
4.4.6 Ermittlungsmethoden der Komponenten
4.5 Berechnung des Humankapitals
4.5.1 Zusammenfassung der Komponenten
4.5.2 Saarbrücker Formel
4.5.3 Human Capital Market Value
4.5.4 Vergleichende Darstellung

5 Fazit

6 Literaturverzeichnis

V Anhang

Eidesstattliche Erklärung

II Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Definition Humankapital

Abbildung 2: Empirische Ergebnisse zur Wertschätzung der Mitarbeiter

Abbildung 3: Klassifizierung der Ansätze zur HC-Bewertung

Abbildung 4: Klassifizierung der Ansätze zur HC-Bewertung nach Scholz u.a

Abbildung 5: Beförderte Passagiere weltweit, 1986 - 2004

Abbildung 6: Luftverkehrs-Wachstum in Europa, 1994 - 2004

Abbildung 7: Prognostiziertes Luftverkehrs- und BIP-Wachstum in Europa

Abbildung 8: Einstellungen und Abgänge im Lufthansa Konzern

Abbildung 9: Mitarbeiter des Lufthansa-Konzerns 2000 - 2004

Abbildung 10: Mitarbeiter bei BA

Abbildung 11: Mitarbeiter bei der AF-Liniengesellschaft

Abbildung 12: FTEs bei KLM

Abbildung 13: Eigenkapital- und Umsatzrendite der Luftfahrtkonzerne

Abbildung 14: Humankapital und wirtschaftliche Kennzahlen pro FTE

III Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Wissensrelevanzzeit nach Aktualisierungsanspruch des Wissens

Tabelle 2: Beispiel zur Betriebszugehörigkeit

Tabelle 3: Beispiel zur beschäftigtenspezifischen Betriebszugehörigkeit

Tabelle 4: Beispiel für Umskalierung EFP auf SFo

Tabelle 5: Wissensrelevanzzeit Cockpit

Tabelle 6: Wissensrelevanzzeit Kabine

Tabelle 7: Wissensrelevanzzeit Boden

Tabelle 8: Beschäftigtenspezifisches Betriebszugehörigkeitsniveau

Tabelle 9: Umskalierung Kündigungen in SFo

Tabelle 10: Umskalierung Absentismus in SFo

Tabelle 11: Beschäftigtenspezifisches Commitment

Tabelle 12: Beschäftigtenspezifische Modifikation der Betriebszugehörigkeit LH

Tabelle 13: Prozentualer Anteil der Kosten für die Cockpitbesatzung

Tabelle 14: Verteilung der Personalentwicklungsmaßnahmen bei LH

Tabelle 15: Umskalierung Lufthansa EFP in SFo

Tabelle 16: Umskalierung Lufthansa EFP II in SFo

Tabelle 17: Commitment bei Lufthansa

Tabelle 18: Retention bei Lufthansa

Tabelle 19: Ermittlungsmethoden der Komponenten bei LH

Tabelle 20: Unternehmensspezifische Modifikation der Betriebszugehörigkeit

Tabelle 21: Beschäftigtenspezifische Modifikation der Betriebszugehörigkeit

Tabelle 22: Prozentualer Anteil der Kosten für die Cockpitbesatzung

Tabelle 23: Verteilung der Personalentwicklungsmaßnahmen bei BA

Tabelle 24: Umskalierung British Airways EFP in SFo

Tabelle 25: Commitment bei British Airways

Tabelle 26: Retention bei British Airways

Tabelle 27: Ermittlungsmethoden der Komponenten bei BA

Tabelle 28: Personalanteil

Tabelle 29: Aufteilung des Bodenpersonals bei AF-KLM

Tabelle 30: Aufteilung des administrativen Personals bei AF-KLM

Tabelle 31: Beschäftigtenspezifische Modifikation der Betriebszugehörigkeit

Tabelle 32: Unternehmensspezifische Modifikation der Betriebszugehörigkeit

Tabelle 33: Beschäftigtenspezifische Modifikation der Betriebszugehörigkeit

Tabelle 34: Prozentuale Aufteilung der Betriebszugehörigkeit bei AF-KLM

Tabelle 35: Prozentualer Anteil der Kosten für die Cockpitbesatzung

Tabelle 36: Prozentualer Anteil der Kosten für die Cockpitbesatzung

Tabelle 37: Verteilung der Personalentwicklungsmaßnahmen bei AF-KLM

Tabelle 38: Umskalierung KLM EFP in SFo

Tabelle 39: Commitment bei Air France

Tabelle 40: Commitment bei KLM

Tabelle 41: Commitment bei Air France-KLM

Tabelle 42: Retention bei Air France

Tabelle 43: Retention bei KLM

Tabelle 44: Retention bei Air France-KLM

Tabelle 45: Ermittlungsmethoden der Komponenten bei AF

Tabelle 46: Ermittlungsmethoden der Komponenten bei KLM

Tabelle 47: HC-Komponenten von LH

Tabelle 48: HC-Komponenten von BA

Tabelle 49: HC-Komponenten von AF-KLM

Tabelle 50: HC mittels Saarbrücker Formel von LH

Tabelle 51: HC mittels Saarbrücker Formel von BA

Tabelle 52: HC mittels Saarbrücker Formel von AF-KLM

Tabelle 53: Marktwertorientierte Humankapitalbewertung der Luftfahrtkonzerne

IV Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Im Wandel von einer industriellen zu einer Wissens- und Dienstleistungsökonomie ist eine der wichtigsten Ressourcen das Wissen. Das immaterielle Vermögen an den Produkten und Dienstleistungen entscheidet letztendlich, ob ein Wettbewerbsvorteil errungen und zukünftige Wertschöpfung erreicht werden kann. „Ein Unternehmen ist nur so gut wie seine Mitarbeiter.“^[1]Mit dieser Aussage wird die zunehmende Bedeutung der Mitarbeiter unterstrichen. Der Mensch muss daher als Kapital, in das es zu investieren gilt, gesehen werden anstatt als Kostenverursacher. Dieser Trend ist quer durch alle Branchen und Unternehmensgrößen festzustellen. Aus Sicht vieler Wissenschaftler setzt sich ein Unternehmenswert nicht nur aus dem reinen Bilanzvermögen zusammen.^[2]Daneben werden Kundenbeziehungen, das Markenimage, Allianzen und das Humankapital als wertsteigernde Faktoren anerkannt. Neuerdings scheinen neben dem Unternehmen auch Kunden, Investoren, Analysten, Wirtschaftsprüfer und Controller auf den Mitarbeiter als Erfolgsfaktor aufmerksam geworden zu sein.^[3]

Unternehmen agieren dabei in vernetzten, immer globaler werdenden Märkten. Neue Absatz- und Arbeitsmärkte werden kontinuierlich erschlossen, die bei allen Beteiligten eine immer größer werdende Flexibilität und Mobilität sowie Innovation und Kreativität erfordern. Um auf diesen schnellen Wandel angemessen reagieren zu können, spielt der Mensch eine entscheidende Rolle. Dabei ist aber nicht nur das Wissen des einzelnen von Bedeutung, sondern auch dessen Fähigkeit, Bereitschaft und Möglichkeit, dieses einzusetzen.^[4]Aus diesem Grund muss das Management der Unternehmen optimale Rahmenbedingungen und Anreizsysteme für die Mitarbeiter schaffen.^[5]Das Human Capital Management hat die Aufgabe, den Wert der Ressource Mensch zu steigern und zu erhalten. Um den Wert zu steigern, muss dieser erkannt und bestimmt werden.^[6]Wichtig scheint dabei, neben den klassischen quantitativen Messgrößen und Werten wie Mitarbeiterzahl, Personalkosten und Fluktuation, auch qualitative Faktoren wie Personalentwicklung und Motivation mit einfließen zu lassen. Diese sollen die oben genannte Fähigkeit, Bereitschaft und Möglichkeit, dass vorhandene Wissen anzuwenden und zu erweitern, widerspiegeln.^[7]

Die Frage, ob Humankapital gemessen werden soll, ist dabei beantwortet. Vielmehr geht es um das „wie“ der Messung. Vor dem Hintergrund, dass nicht nur das eigene Unternehmen an der Messung des Humankapitals interessiert ist, sondern auch Analysten, Kunden, künftige Allianzpartner und Wettbewerber, stellt sich die Frage nach einer externen Bewertung, die den Faktor Mensch, das Humankapital, berücksichtigt.^[8]

1.2 Zielsetzung der Arbeit

Im Rahmen dieser Arbeit wird analysiert, ob eine Humankapitalbewertung von Unternehmen über Informationen aus öffentlich zugänglichen Quellen möglich ist.

Darüber hinaus will diese Arbeit untersuchen, wie diese Unternehmen bewertet werden können und ob man nach einer generellen Ermittlungsmethodik vorgehen kann.

Die Praxisbeispiele der Luftfahrt-Konzerne Deutsche Lufthansa AG, British Airways Plc, Air France S.A. und KLM N.V. untersuchen, ob das Humankapital anhand der entwickelten Methoden ermitteln werden kann.

Der Abschluss der Arbeit zeigt auf, inwiefern eine Korrelation zwischen den extern ermittelten Humankapitalergebnissen und anderen wirtschaftlichen Kennzahlen der Unternehmen besteht.

1.3 Vorgehensweise der Untersuchung

Die Arbeit gliedert sich gemäß den im vorhergehenden Abschnitt formulierten Fragestellungen in vier essentielle Teile mit anschließendem Fazit.

Zunächst wird das Humankapital definiert und beschrieben. Die Humankapitalbewertung wird dabei in den Vordergrund gestellt und deren Nutzen in der Wirtschaft erläutert. Ebenfalls in diesem Kapitel wird die Entwicklung der Luftfahrt in Europa mit zukünftigen Trends aufgezeigt. Daraus resultierend wird die Relevanz der Humankapitalbewertung in der Luftfahrtbranche als hochdynamisches Marktsegment aufgezeigt. Außerdem werden hier Gründe veranschaulicht, warum besonders die Luftfahrt einem starken und schnellen Wandel unterworfen ist.

Das dritte Kapitel zeigt Ermittlungsmethoden für verschiedene Komponenten auf, die zur Humankapitalbewertung genutzt werden können. Dabei werden ausschließlich Informationen aus öffentlich zugänglichen Quellen herangezogen und ausgewertet.

Die praktische Umsetzung der Ermittlungsmethoden wird anhand der Luftfahrtunternehmen Deutsche Lufthansa AG, British Airways Plc, Air France S.A. und KLM N.V. dargestellt. Einige Komponenten werden in diverse Bewertungsformeln eingesetzt und das Humankapital der Unternehmen ermittelt.

Das fünfte Kapitel zieht ein Fazit und zeigt Anknüpfungspunkte zur weiteren Humankapitalbewertung auf.

2 Theoretische Ansätze zur Humankapitalbewertung in der Luftfahrtindustrie

2.1 Human Capital Management (HCM)

Der Begriff Humankapital (HC) dürfte spätestens nach der Wahl zum Unwort des Jahres 2004 an Beachtung und Bekanntheit gewonnen haben.^[9]

Was die Sprachwissenschaftler als Degradierung des „Menschen zu nur noch ökonomisch interessanten Größen“^[10]bezeichnen, stößt bei den Wirtschaftswissenschaftlern auf Unverständnis.^[11]

2.1.1 Definition des Begriffs Humankapital

Human Capital wird in der Literatur oftmals synonym mit den Begriffen Humankapital, Human- und Personalvermögen verwendet.

Der Begriff Humankapital stammt von dem Wirtschaftwissenschaftler Theodore Schultz. Er stellte fest, dass traditionelle ökonomische Konzepte den menschlichen Faktor unberücksichtigt ließen. Nach seiner Auffassung hing eine Steigerung des Wohlstandes und der Produktivität vom Wissen ab. Diesen qualitativen Aspekt bezeichnete er als Humankapital. Schultz, der 1979 mit dem Nobelpreis ausgezeichnet wurde, definierte den Begriff folgendermaßen:

[Es ist] … davon auszugehen, dass alle menschlichen Fähigkeiten entweder angeboren oder erworben sind. Jeder Mensch kommt mit einer genetischen Grundausstattung zur Welt, die seine angeborenen Fähigkeiten bestimmt … In diesem Buch werden die angeborene Bevölkerungsqualität, soweit bewertbar ist, und die geeignete Investitionen erworbene und vermehrte Bevölkerungsqualität zusammen als Humankapital bezeichnet.^[12]

Weitere Definitionen haben im Verlauf der Zeit den Begriff des Humankapitals weiter ausgebaut. Die Kernaussage um das Wissen und die Fähigkeiten des Menschen wird allerdings in allen anderen Definitionen beibehalten.

Der Human-Capital-Club e.V. (HCC) definiert das Humankapital auf drei Säulen stehend. Die erste dieser Säulen sind „die Mitarbeiter des Unternehmens, ihr Wissen, ihre Erfahrung, ihre Kreativität, ihre Integrität, ihre Führungskompetenz, ihr Commitment.“^[13]Unter Commitment versteht man hier das Engagement sich für eine Aufgabe oder die Arbeit einzusetzen.^[14]Schütte ergänzt hierzu noch die Zufriedenheit, Loyalität, Teamfähigkeit und auch die Gesundheit der Mitarbeiter.^[15]Wucknitz bezeichnet diese Säule als das individuelle Humankapital.^[16]

Als zweite Säule sieht der HCC „die Prozesse, die das Humankapital entwickeln und fördern“. Zu diesen Prozessen gehören fördernde Führungsstile, Prozesse der Kommunikation und Kooperation, Veränderung und Innovation und eine „gelebte Unternehmenskultur“^[17]. Unerwünscht dabei erscheinen bürokratische und autoritäre Machtentfaltung. Wucknitz beschreibt die Inhalte dieser Säule unter dem Begriff dynamisches Humankapital.^[18]

Die dritte Säule bilden „die Systeme und Strukturen, die für Sustainability sorgen“^[19], die also die erste und zweite Säule auch nachhaltig stützen. Zu diesem dritten Aspekt gehören eine „unterstützende Personalorganisation, eine proaktive Personalentwicklung, ein modernes Instrumentarium mit ernst genommenen Meinungsbefragungen, konsequenter Vorgesetztenbeurteilung und vor allem einem verpflichtenden und gelebten Führungsleitbild, das sich an den Werten unseres Menschenbilds festmacht.“^[20]Hervorzuheben ist bei der zweiten und dritten Säule, dem strukturellen Humankapital, die Personenunabhängigkeit. Beide bleiben dem Unternehmen erhalten, auch wenn einzelne Personen dieses verlassen.^[21]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 : Definition Humankapital^[22]

Die Europäische Union sieht in Humankapital „…die Fähigkeit und Fertigkeit sowie das Wissen, das in Personen verkörpert ist und das durch Ausbildung, Weiterbildung und Erfahrung erworben werden kann.“^[23]Diese Definition unterstreicht die Wichtigkeit der Aus- und Weiterbildung und zeigt gleichzeitig die Bedeutung der Personalentwicklung in Unternehmen auf.

Für ein besseres Verständnis sollte man zudem den Begriff Human Capital von dem üblichen Personalmanagement und dem Human Ressource Management differenzieren. Die beiden letzteren sehen den Mitarbeiter als Produktionsfaktor oder Ressource.^[24]Das Human Capital Management betrachtet den Mitarbeiter als immaterielles Vermögen, in das es zu investieren gilt, anstatt als Kostenstelle oder gar Verbindlichkeit.^[25]

2.1.2 Ansätze zum Human Capital Management

In der Literatur finden sich verschiedene Ansätze über die Handhabung der Unternehmen bezüglich des HCM. Es geht hierbei um die Erkenntnis der Unternehmensführung, dass die Mitarbeiter eine sehr hohe Bedeutung für den Unternehmenserfolg darstellen. Diese Einsicht ist die Grundvoraussetzung und ein erster Impuls sich mit dem HCM zu beschäftigen und somit für den Erfolg der Personalarbeit.^[26]

Die Problematik besteht laut Heidecker darin, dass „es sich hierbei lediglich um eine Einstellung [dreht], die aber keinen Handlungsbezug aufweist.“^[27]Laut seiner Studie war die Erkenntnis bei den meisten Teilnehmern am stärksten ausgeprägt. Weitere Ergebnisse zeigten ebenfalls, dass die bloße Erkenntnis und die Umsetzung bzw. Optimierung im Personalmanagement noch stark divergieren. Das wiederum kann im Verlauf der Zeit zum Verlust der Glaubwürdigkeit des Managements führen.^[28]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2 : Empirische Ergebnisse zur Wertschätzung der Mitarbeiter^[29]

Die „Pflege und Vermehrung des Humankapitals“^[30]ist die praktische Umsetzung. Scholz sieht hier das eigentliche Personalmanagement, unter dem heute mehr als nur Personalverwaltung verstanden wird.^[31]Das Personalmanagement kann dabei mit verschiedenen Instrumenten und Methoden zur Optimierung des Humankapitals beitragen.^[32]

Zur Optimierung und Steuerung muss das Humankapital bewertet werden, wobei die Meinungen der Experten dabei auseinander gehen. Auf der einen Seite soll Humankapitalbewertung eine Analyse des Personals und seiner Umwelt darstellen, ohne dieses dabei zu quantifizieren.^[33]Auf der anderen Seite wird gefordert, für den Mitarbeiter als Erfolgsfaktor konkrete Kennzahlen zu ermitteln, die gezielt gesteigert werden können.^[34]

Da der Fokus der vorliegenden Arbeit auf der Humankapitalbewertung liegt, wird diese im folgenden Abschnitt ausführlicher erläutert.

2.1.3 Humankapitalbewertung als wesentlicher Bestandteil des HCM

Human Capital ins deutsche übersetzt lautet Humanvermögen. Allerdings sollte man den Begriff nicht mit der Humanvermögensrechnung in Verbindung bringen. Die Humanvermögensrechnung zielt auf eine buchhalterische Betrachtung des Wertes der Mitarbeiter ab.^[35]Anstatt als Kostenstelle soll der Mitarbeiter im Human Capital Management aber als Nutzen und Investition für das Unternehmen gesehen werden. Erhöht man die Investitionen, steigert man somit den Nutzen des Humankapitals für das Unternehmen. Mittels erhobener Werte können Potentiale offen gelegt werden und eine gezielte Optimierung stattfinden.^[36]

Neben der Steigerung des Humankapitals zu Unternehmenszwecken, werden auch vermehrt die Interessen der externen Stakeholder erwähnt. Eine monetäre Größe des Humankapitals kann Aufschlüsse über die Leistungsfähigkeit und zukünftige Ertragskraft eines Unternehmens geben und Entscheidungen von externen Gruppen, wie Wirtschaftsprüfern, Kapitalgebern, Banken, Kunden, Lieferanten, Unternehmensanalysten und Bewerbern beeinflussen.^[37]

Das Problem einer Humankapitalbewertung liegt bei den fehlenden Bewertungsstandards und der Berücksichtigung in der Rechnungslegung, die auch zum Unternehmensvergleich herangezogen werden können. Zur effizienten Steigerung und zur Evaluierung der Investitionen des Humankapitals ist eine standardisierte Methode zur Messung und Bewertung des Humankapitals notwendig.^[38]

2.1.4 Klassifizierung verschiedener Ansätze zur HC-Bewertung

Es gibt zahlreiche Modelle, die das Humankapital ermitteln sollen. Einige Modelle verzichten dabei auf eine monetäre Darstellung des Humankapitals, sondern stützen sich auf verbale Aussagen. Andere Modelle weisen einen Euro-Geldbetrag aus. Die Frage scheint dabei nicht zu sein, „ob“ das Humankapital gemessen werden soll, sondern vielmehr geht es um das „wie“.^[39]An dieser Stelle werden einige Klassifizierungen genannt, ohne dabei auf alle konkreten Messverfahren bzw. Modelle im Detail einzugehen. Modelle, die eine gemeinsame inhaltliche oder rechnerische Aussagelogik verfolgen, werden einer Klasse zugeordnet.^[40]

2.1.4.1 Aktuelle Klassifizierungen

Derzeitige Klassifizierungen sind nicht dichotomisch geordnet, sondern auf Grund der Vielzahl von Berechnungsformeln und deren einfließenden Indikatoren in mehrere Klassen unterteilt. Die Ansätze werden hier nur kurz erläutert, nicht aber ausführlich erklärt.

Eine Klassifizierung der Ansätze stellt eine Einteilung in Input-, Output-, Vergleichswert- und Indikator-Modellen dar. Diese Klassifizierung wird von den meisten Wissenschaftlern herangezogen.^[41]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3 : Klassifizierung der Ansätze zur HC-Bewertung

Die Inputmodelle beinhalten Humankapitalbewertungsformeln, die die Summe der Investitionen in das Personal berechnen (siehe Abschnitt 2.1.4.3).

Die Outputmodelle definieren das Humankapital über Ansätze der künftigen Erträge, die durch das Personal Anteilseigner oder andere Anspruchsgruppen des Unternehmens erwirtschaftet werden (siehe Abschnitt 2.1.4.3).

Die Vergleichswert-Modelle betrachten den Gesamtwert des Personals anhand von Vergleichen mit externen Größen. Der Marktwert ist eine solche Größe. Wucknitz trifft daraus die Schlussfolgerung, dass je höher die Differenz des Marktpreises und den Investitionen in das Personal, desto höher der Personalwert.^[42]

Die meisten Indikatoren-Modelle verzichten darauf, den Wert des Humankapitals insgesamt zu messen. Vielmehr versuchen diese Modelle den Einfluss verschiedener Faktoren wie bspw. Führungsleistung, Qualifikation und Motivation auf das Unternehmensergebnis darzustellen. Schütte spricht hier von einer „Ergebniswirkung von Faktoren des Humankapitals.“^[43]

Scholz, Stein und Bechtel schlagen andere Klassifizierungen vor. Dabei geben sie für jede Klassifizierung eine Basisformel an, die die Rechenlogik verschiedener Ansätze wiedergibt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4 : Klassifizierung der Ansätze zur HC-Bewertung nach Scholz u.a.^[44]

Die Marktwertorientierten Ansätze nehmen eine marktseitige Einschätzung des Humankapitals von Unternehmen vor. Die Ergebnisse sind überwiegend monetär. In der Basisformel enthalten sind der Marktwert, Buchwert und die Mitarbeiterzahl.^[45]

Bei den Accountingorientierten Ansätzen sollen die Humankapitalbewertungen an die traditionelle Rechnungslegungs- und Bilanzierungsverfahren anknüpfen. Sie orientieren sich daher an bekannten Abschreibungsmethoden. Als Basisformel werden Personalaufwandsgrößen und Abschreibungen einbezogen.^[46]

Die Indikatorbasierten Ansätze werden hier wie die vorhergehende Klassifizierung der Indikator-Modelle beschrieben. Als Basisformel geben Scholz, Stein und Bechtel die Summe aus Indikatoren an.^[47]

Die Value Added-Ansätze können durch Angaben der internen Rechnungslegung berechnet werden. Das Humankapital wird durch den Mehrwert, der sich aus der Differenz von Output und Input ergibt, dargestellt.

Ertragsorientierte Ansätze weisen als Ergebnis ein monetäres Humankapital aus. Sie „basieren auf der Ermittlung von Rückflüssen für einen festgelegten Zeitraum, die auf den Netto-Gegenwartswert abgezinst werden.“^[48]Eine Division von Ertragsgröße durch Kapitalkostensatz stellt sie Basisformel dar.^[49]

Die Saarbrücker Formel beinhaltet die Rechenlogiken der marktwert-, accoutingorientierten und indikatorbasierten Ansätze. Sie ist somit eine Sonderform und wird von Scholz, Stein und Bechtel keiner Klassifizierung zugeordnet. Im Rahmen der vorliegenden Arbeit wurde der Klassifizierungspunkt „Mischansätze“ hinzugefügt.

2.1.4.2 Monetäre vs. Nicht-monetäre Wertmessung

Die monetäre Wertmessung setzt sich überwiegend aus quantitativen Werten zusammen und wirft als Ergebnis für das Humankapital einen Geldbetrag aus. Als quantitative Maßstäbe sind Kosten, Kapazität und Zeit zu nennen.^[50]Bei dieser Methode kann eine Veränderung des Humankapitals anhand der Änderung des monetären Wertes direkt abgelesen werden. Dabei fließen monetäre Werte aus den in Abschnitt 2.1.4.1 erläuterten Ansätzen mit ein. Weiche Faktoren, die in die Bewertung eingehen, werden als positiv oder negativ verändernde Multiplikatoren für den Geldbetrag eingesetzt. In der Praxis treten bei der monetären Wertmessung immer dann Schwierigkeiten auf, wenn das, was man messen möchte (Bewertungsobjekt), nicht oder nur teilweise mit dem übereinstimmt, was man messen kann (Indikator).^[51]Scholz sieht in der monetären Wertmessung den Vergleich zu Finanzkennzahlen und so soll auch „der Erfolgsfaktor Human Capital messbar, vergleichbar und unternehmensintern wie unternehmensextern als Entscheidungsgrundlage nutzbar gemacht werden.“^[52]Unternehmen sollen erkennen können, ob sich Investitionen in die Mitarbeiter gelohnt haben.^[53]

Nicht-monetäre Wertmessung verzichtet dabei auf eine Quantifizierung des Humankapitals.^[54]Hierunter sind besonders weiche und qualitative Faktoren zu nennen. Fitz-enz spricht bei qualitativen Maßstäben von Werten und menschlichen Reaktionen.^[55]Heidecker nennt als Beispiele Skill-Datenbanken, in denen die Fähigkeiten und das Leistungspotential der Mitarbeiter systematisch erfasst wird, Zufriedenheitsbefragungen oder subjektive Erhebung des erwarteten Mitarbeiternutzens.^[56]Obwohl in der Rechnungslegung traditionell eine Analyse bzw. Bewertung über monetäre Größen erfolgt, wird bei der Humankapitalbewertung auch nicht-monetären Größen eine Bedeutung beigemessen. Erstens können diese überall verwendet werden, wo monetäre Messgrößen relativ unwichtig für Entscheidungen sind. Zweitens lassen sich nicht-monetäre Messgrößen als Ersatz für monetäre nutzen, beispielsweise wenn der monetäre Wert der Mitarbeiter nicht genau oder nur mit einem großen Aufwand bestimmt werden kann. Und drittens können nicht-monetäre Indikatoren dazu verwendet werden, um daraus später monetäre Messgrößen abzuleiten bzw. als positiv oder negativ wirkender Multiplikator bei monetären Größen zu wirken.^[57]

Sveiby kritisiert sowohl an monetären als auch anderen Messungen die Unsicherheit durch die Abhängigkeit vom Beobachter. Seiner Ansicht nach besteht zudem die Problematik in der Interpretation des Gemessenen.^[58]

2.1.4.3 Input- vs. Outputmodelle

Inputorientierte Ansätze beziehen zur Ermittlung des Humankapitals die eingesetzten Unternehmensressourcen ein, d.h. die „Summe der Investitionen in das Personal des Unternehmens.“^[59]Typische Investitionen sind das Entgelt, Personalnebenkosten, Ausgaben für Weiterbildung, Pensionsrückstellungen und Beschaffungskosten. Synonym zu dem Begriff Inputmodell verwendet man die Begriffe Substanzwertmodell, Gegenwartsmodell, Investitionswert-Modell und Aufwandswert-Modell.^[60]

Den Vorteil inputorientierter Bewertungsmodelle sieht Wucknitz darin, dass eine einfache und verhältnismäßig genaue Ermittlung der einzelnen Wertkomponenten und damit des Personalwerts möglich ist. Die Ergebnisse sind zu dem relativ unabhängig vom jeweiligen Ermittler, da es sich um einen objektiven Aufwand handelt. Auch handelt es sich hierbei um ein verhältnismäßig genaues Verfahren zur Ermittlung der einzelnen Wertkomponenten und damit der Bestimmung des Personalwertes, da die Investitionen abgeschlossen und somit durch entsprechende Recherchen nachweisbar sind. Des Weiteren ist der Bezugszeitpunkt eindeutig bestimmbar und der Bezugszeitraum endlich.^[61]

Den Nachteil sieht man im reinen Gegenwarts- und Vergangenheitsbezug. Die inputorientierten Modelle erfassen nur die Kosten und Investitionen, sagen aber nichts über die potenzial- und wertschöpfende Seite des Humankapitals aus.^[62]Chancen und Risiken für weitere Entwicklungen bleiben somit unberücksichtigt. Zukunftsgerichtete Entscheidungen können nur getroffen werden, wenn eine Kennzahl ermittelt wird, die gegenwartsbezogen und zukunftsgerichtet zugleich ist.^[63]

Outputorientierte Modelle dagegen ermitteln den zukünftigen Wert des Personals als „[…] Summe der künftigen Erträge, die durch das Personal für Anteilseigner oder andere Anspruchsgruppen des Unternehmens erwirtschaftet werden.“^[64]Synonym zu dem Begriff verwendet man die Begriffe Ertragswert-, Zukunftswert- und Nutzenwert-Modell. Zur Berechnung werden der zukünftige personelle Aufwand im Unternehmen und der zukünftige Ertrag, der durch das Personal erwirtschaftet wird, gegenübergestellt.^[65]Der Vorteil dieses Models liegt laut Ackermann in der Zukunftsorientierung.^[66]

Wucknitz kritisiert an Output-Modellen, dass sowohl auf der Aufwandsseite als auch auf der Ertragsseite qualitative Komponenten eingehen, die „nur unter Formulierung von Annahmen verrechenbar sind.“^[67]Als Beispiel für eine qualitative Komponente auf der Aufwandsseite nennt Wucknitz die Opportunitätskosten. Diese entstehen durch die Investition von Zeit in die Einarbeitung und Führung von Personal. Auf der Ertragsseite kann bspw. der Imagegewinn für das Unternehmen genannt werden, der aus der Beschäftigung und dem Verhalten herausragender Leistungsträger entsteht.^[68]

2.1.5 Bedeutung des Humankapitals

Regnet unterstreicht die wichtige Bedeutung des Humankapitals:

Ziel muss es sein - für Arbeitgeber wie Arbeitnehmer -, das Humankapital im Unternehmen optimal zu nutzen, zu erhalten und weiterzuentwickeln. Dazu gehören das Wissen, die Fähigkeit, die Erfahrungen, die Motivation der Mitarbeiter sowie die Mitarbeiterbindung, die Identifikation mit der Organisation. […] …so findet sich überall ein ››Fördern und Fordern‹‹, also das Commitment der Unternehmen zur Investition in die Mitarbeiter und deren Bereitschaft, ihr Können für den Arbeitgeber einzusetzen.^[69]

2.1.5.1 Bedeutung für Unternehmen

„Mitarbeiter sind die einzig Handelnden im Geschäft. […] Alles hängt letzten Endes von den Mitarbeitern ab.“^[70]So beschreibt Sveiby die Relevanz der Mitarbeiter für ein Unternehmen als immaterielle Vermögenswerte.^[71]Erst durch den Mitarbeiter kann das Wissen, welches durch die heutige Computertechnologie vermittelt, gespeichert und verbreitet wird, sinnvoll für das Unternehmen als Produktionsfaktor genutzt werden. In der heutigen Wissensgesellschaft ist es unerlässlich in das intellektuelle Kapital der Mitarbeiter zu investieren, um wettbewerbsfähig zu bleiben und auf Veränderungen der Marktumgebung flexibel und angemessen zu reagieren.^[72]Es wurde wissenschaftlich nachgewiesen, dass durch Investitionen in Weiterbildung und Motivation höhere Umsätze erreicht werden konnten. Fehltage und Fluktuation konnten gesenkt werden. Weitere Forschungen ergaben eine Steigerung der umgesetzten Innovationen und eine verbesserte Nachhaltigkeit.^[73]Friedmann sieht ebenfalls die Notwendigkeit der Investition in den Mitarbeiter, der dadurch an Wert gewinnt anstatt übermäßig hohe Beträge in Maschinen zu investieren, die mit der Zeit an Wert verlieren. Hierin wird noch einmal die Unterscheidung der Begriffe Ressource und Kapital verdeutlicht.^[74]

So wird in der heutigen Wissensgesellschaft dem menschlichen Wissen eine wirtschaftliche Hebelwirkung zugesprochen, die sich, besonders bei Dienstleistungsgesellschaften und Technologieunternehmen, an der Börse niederschlägt. Unternehmen haben oftmals einen deutlich höheren Marktwert als Buchwert, der sich auf den Eigenkapitalwert bezieht. Diese sich ergebende Differenz wird auf das immaterielle Vermögen zurückgeführt. Der Marktwert allerdings unterliegt starken Schwankungen, da dieser von den Schätzungen der Anleger und mit allgemeinen Konjunkturzyklen abhängt.^[75]

2.1.5.2 Bedeutung für Mitarbeiter

Dass Wissen, Erfahrung, Fähigkeiten und Einstellungen der Belegschaft ein Erfolgsunternehmen von durchschnittlichen Wettbewerbern unterscheidet, wurde im vorhergehenden Abschnitt erläutert. In der heutigen Gesellschaft muss sich der Einzelne auf eine Arbeitswelt einstellen, die keine Rücksicht nimmt. So hat laut einer Umfrage jeder zweite Angst um seinen Job. Von Veränderungen im Unternehmen oder dem Markt sind oft ganze Berufsgruppen, Branchen oder Abteilungen betroffen. Jeder Einzelne in einer Gruppe muss für sich und mit den anderen zusammen die eigene Marktfähigkeit überprüfen und ihr Humankapital zu vermarkten wissen. Persönliche Skills, Mehrspurigkeit in beruflicher Funktionalität, Erfahrung, Wissen und Kompetenz bedürfen einer ständigen Weiterentwicklung.^[76]Regnet spricht hier auch von „Employability“, der „Beschäftigungsfähigkeit des Einzelnen und seiner Attraktivität für den betriebsinternen wie externen Arbeitsmarkt“^[77], für die nicht nur die Personalentwicklungsabteilung verantwortlich ist, sondern der Einzelne aufgefordert wird, aktiv zu werden, um seinen Marktwert zu erhalten. So besteht die Chance im Wandel zur Wissensgesellschaft, sich selbst zu entwickeln und einen optimalen Geldwert für das eigene Humankapital zu definieren. Laut Regnet achtet der Nachwuchs vermehrt darauf, inwieweit ein Arbeitgeber bereit ist, in das Humankapital zu investieren. Trotz des Arbeitsplatzmangels in den meisten Branchen, besteht für die besser qualifizierten Mitarbeiter immer eine Alternative, sich zwischen guten Arbeitsplatzangeboten zu entscheiden.^[78]„Qualifikation und Motivation der Mitarbeiter, mithin das Humankapital des Unternehmens, werden immer mehr zu einem strategischen Wettbewerbsfaktor der Unternehmen.“^[79]Die Bedeutung für den Mitarbeiter liegt nun darin, sich selbst einen Wettbewerbsvorteil durch Weiterentwicklung des Humankapitals auf dem Arbeitsmarkt zu schaffen.

Neben dem opportunistischen Nutzen, den Arbeitnehmer aus der zunehmenden Bedeutung des HCM ziehen können, sollte eine kritische Betrachtung nicht ausbleiben. Die entstehende Transparenz birgt in den Köpfen der Mitarbeiter die Gefahr einer Kontrolle ihres Humankapitals. Allerdings werden diese als Individuum nicht herabgesetzt und über den Wert des Einzelnen nichts ausgesagt, da die Gesamtbelegschaft bzw. bestimmte Beschäftigtengruppen als Ganzes bewertet werden. Arbeitnehmer müssen auf ein „transparentes HCM“ sensibilisiert werden. Scholz, Stein und Bechtel empfehlen „HCM zu verstehen, anzunehmen und zum eigenen Vorteil damit umzugehen, als es abzulehnen und es dann doch unter anderem Vorzeichen […] akzeptieren zu müssen.“^[80]

2.2 Wettbewerb im Luftverkehr

2.2.1 Deregulierung des Luftverkehrs in den USA und Europa

In der Vergangenheit war der internationale Luftverkehr stark von einem komplexen System bilateraler Luftverkehrsabkommen, in denen sich Unterzeichnerstaaten gegenseitig vertraglich festgelegte Verkehrsrechte gewährten, bestimmt.^[81]

Der amerikanische Markt unterlag vierzig Jahre einer strengen staatlichen Regulierung hinsichtlich der Lizenzierung von Fluggesellschaften, der Kontrolle des Marktein- und Marktaustritts, sowie der Genehmigung von Tarifen. Seit Beginn der Deregulierung des inneramerikanischen Luftverkehrs im Jahre 1978 befindet sich die ganze zivile Luftfahrt weltweit im Umbruch. Die amerikanische Deregulierung sorgte nicht nur für schwerwiegende Umwälzung im amerikanischen Luftverkehrsmarkt, sondern markierte gleichzeitig den Beginn weltweiter Liberalisierungsbestrebungen. Diese haben, obwohl noch keineswegs abgeschlossen, die Rahmenbedingungen für den Wettbewerb in der zivilen Luftfahrt grundlegend verändert.^[82]

In Europa unterblieben anfangs Bestrebungen zur Liberalisierung, da die Mehrzahl der EU-Mitglieder den Luftverkehr als öffentliche Aufgabe ansahen und somit in einer Liberalisierung den Verlust eines Teils ihrer nationalen Souveränität befürchteten. Liberalisierungsbestrebungen gingen daher im Wesentlichen von der EU-Kommission aus.^[83]Durch die insgesamt positive Erfahrung der US-Deregulierung 1978 und gestärkt durch ein Urteil des Europäischen Gerichtshofs gelang es, den Ministerrat zur Verabschiedung konkreter Liberalisierungsschritte zu veranlassen.^[84]Die Liberalisierung erfolgte in drei Stufen. Die 1987, 1989, sowie 1993 in Kraft getretenen Liberalisierungspakete sahen eine schrittweise Aufhebung aller Beschränkungen hinsichtlich Strecken, Kapazitäten und Tarifen vor.^[85]Der Luftverkehr wird somit frei von jeglichen staatlichen Zwängen und der Markt für neue Wettbewerber öffnet sich, was ein starkes Wachstum zur Folge hatte.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5 : Beförderte Passagiere weltweit, 1986 - 2004^[86]

2.2.2 Auswirkungen der Liberalisierung in Europa

Der europäische Luftverkehr ist seit den Deregulierungsmaßnahmen Mitte der achtziger Jahre im ständigen Wachstum. So konnte das Streckennetz innerhalb der Europäischen Union (EU) seit 1992 bis 2004 nahezu verdoppelt werden. Dieser Prozess der Deregulierung mündete in dem Ergebnis, dass seit 1997 alle Luftfahrtunternehmen von EU-Mitgliedstaaten innerhalb der Union operieren dürfen, ohne weitere Restriktionen.^[87]Mit dem Öffnen der europäischen Märkte stieg die Anzahl der traditionellen Linien- und Charterfluggesellschaften. Daneben erzielten auch die so genannten Low Cost Carrier (LCC)^[88]ein starkes Wachstum.^[89]

[...]

---

^[1]Dürndorfer/Friederichs 2004: 9

^[2]Gierling/Hochstrasser/Hönninger/Vorhauer 2003:

^[3]Wieland 2001: 7; Scholz/Stein/Bechtel 2006: 24

^[4]Wieland 2001: 7; Fitz-enz 2003: 20; Dürndorfer/Friederichs 2004: 9

^[5]Wieland 2001: 8; Friederichs 2004: 34

^[6]Weinberg 2004: 15

^[7]Ackermann 2003: 49

^[8]Ackermann 2003: 46; Dürndorfer/Friederichs 2004: 9

^[9]Schlosser 2005, online

^[10]Schlosser 2005, online

^[11]Zimmermann 2005: 66

^[12]Schultz 1986: 26

^[13]Friederichs 2004: 34

^[14]Scholz 2005: 17

^[15]Schütte 2004: 100

^[16]Wucknitz 2002: 35ff

^[17]Friederichs 2004: 34

^[18]Wucknitz 2002: 38f

^[19]Friederichs 2004: 34

^[20]Friederichs 2004: 34

^[21]Wucknitz 2002: 39f

^[22]Friederichs 2004: 27

^[23]Europäische Union 2005, online

^[24]Wieland 2001: 9

^[25]Marrewijk/Timmers 2002: 174ff

^[26]Heidecker 2003: 249f; Scholz/Stein/Bechtel 2006: 7

^[27]Heidecker 2003: 249

^[28]Heidecker 2003: 250

^[29]Heidecker 2003: 250

^[30]Weinberg 2004: 18

^[31]Scholz 1994: 1f

^[32]Scholz/Stein/Bechtel 2006: 7f

^[33]Wucknitz 2002: 5

^[34]Scholz 2004: 10ff

^[35]Schmidt 1982: 6

^[36]Gierlinger/Hochstrasser/Hönninger/Vorhauer 2003: 80

^[37]Scholz 2004: 10ff

^[38]Sveiby 1998: 21ff

^[39]Ackermann 2003: 46

^[40]Scholz/Stein/Bechtel 2006: 51ff; Wucknitz 2002: 6ff; Ackermann 2003: 46ff

^[41]Wucknitz 2002: 6ff; Schütte 2004: 107ff; Ackermann 2003: 48; Marr/Schloderer 2004: 173

^[42]Wucknitz 2002: 8

^[43]Schütte 2004: 111

^[44]Eigene Darstellung, in Anlehnung an Scholz/Stein/Bechtel 2006: 51

^[45]Scholz/Stein/Bechtel 2006: 54

^[46]Scholz/Stein/Bechtel 2006: 78

^[47]Scholz/Stein/Bechtel 2006: 95

^[48]Scholz/Stein/Bechtel 2006: 192

^[49]Scholz/Stein/Bechtel 2006: 192

^[50]Fitz-enz 2003: 21

^[51]Heidecker 2003: 105

^[52]Scholz/Stein/Bechtel 2006: 15

^[53]Scholz/Stein/Bechtel 2006: 15

^[54]Scholz/Stein/Bechtel 2006: 53

^[55]Fitz-enz 2003: 21

^[56]Heidecker 2003: 104

^[57]Heidecker 2003: 104

^[58]Sveiby o.J., online

^[59]Ackermann 2003: 48

^[60]Wucknitz 2002: 6

^[61]Wucknitz 2002: 6

^[62]Schütte 2004: 110

^[63]Scholz/Stein/Bechtel 2003: 53; Wucknitz 2002: 6

^[64]Ackermann 2003: 48

^[65]Wucknitz 2002: 7

^[66]Ackermann 2003: 46

^[67]Wucknitz 2002: 7

^[68]Wucknitz 2002: 7

^[69]Regnet 2004: 55

^[70]Sveiby 1998: 26

^[71]Sveiby 1998: 26f

^[72]Schütte 2004: 323f

^[73]Friederichs 2004: 34f

^[74]Friedmann 1999: 13

^[75]Fitz-enz 2003: 19

^[76]Friederichs 2004: 33ff

^[77]Regnet 2004: 45

^[78]Regnet 2004: 44ff

^[79]Regnet 2004: 49

^[80]Scholz/Stein/Bechtel 2006: 256

^[81]Höfer 1993: 96ff

^[82]Doganis 2001: 5; Wiezorek 1998: 64

^[83]Button: 171

^[84]Wiezoreck 1998: 103ff

^[85]Krahn 1994: 108ff

^[86]ICAO 2005: 7; ICAO 1996: 8

^[87]European Commission 2004: 2

^[88]Die Begriffe: Billigflieger, Billigfluglinie, No-Frills Airline, No-Service Airline und Low-Cost-Carrier können synonym verwendet werden.

^[89]ICAO 2005: 22; ICAO 2005: 44