Möglichkeiten und Grenzen des Relationship Marketing und One-to-One-Marketing bei Direktbanken


Diplomarbeit, 2002
75 Seiten, Note: 2,0

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Begriffsdefinitionen

A. One to One Marketing

B. Relationship Marketing

C. Direktbank

II. Einführung

III. Grundlagen des Relationship Marketing
A. Das Relationship Marketing Konzept
1. Der Relationship Marketing Ansatz der Cranfield University,
Großbritannien
2. Bescheibung der Märkte :
i. Kundenmärkte:
ii. Referenzmärkte
iii. Lieferantenmärkte
iv. Personalbeschaffungsmärkte
v. Einflussmärkte
vi. Interne Märkte
3. Positionierung eines Unternehmens im Relationship Marketing Ansatz
B. Kundenstrategien im Relationship Marketing
i. Kundenzufriedenheit = Loyalität ?
1. Loyalitätsmanagement
i. Messsysteme zur Bewertung von Geschäftsbeziehungen
a. ABC - Analyse des Kundenwertes
b. Kundenlebenszyklusanalyse
c. Kundenkapitalwert
d. Kundenportfolioanalyse
ii. Loyale Kunden sind profitable Kunden
iii. Service Qualität und Profitabilität
a. Konzeptbeschreibung für das Profitabilitätsmodell von Geschäftsbeziehungen
nach Storbacka/Strandvik/Grönroos:
C. Kunden und Qualit ä tsmanagement im Relationship Marketing
1. Diagnostische Ebenen zur Bewertung und Gestaltung von
Dienstleistungssystemen nach Ballantyne/Christopher/Payne
i. Umfeld
ii. Prozesse
iii. Aufgabenbereiche (Job Design)
iv. Beteiligte Personen

IV. Technische Instrumente
A. Database Marketing
1. Definition Database Marketing
i. Daten :
ii. Datenbeschaffung
iii. EDV:
iv. Regelkreis (systematisches Vorgehen)
2. Database Marketing vs. Direktmarketing
3. Database Marketing und Data Warehouses
4. Data Mining
i. Autonome Identifizierung von Mustern in Daten
ii. Data Mining ist Kern eines komplexen Prozesses
a. Planungsphase
b. Vorbereitungsphase
c. Miningphase
1) Neuronale Netze
2) Entscheidungsb ä ume
3) Assoziationsverfahren
4) Clusterverfahren
d. Auswertungsphase
B. Nutzen des Internet f ü r das Relationship Marketing
1. Das sechs Märkte System und das Internet
2. Merkmale und Potentiale des Internet
C. personalisierte Websites
1. Selbstselektion durch den Nutzer
2. Eindeutige Identifizierung
3. Individualisierungstechnologien
i. Schlüsselbegriffe (Keywords)
ii. Filtertechniken (Collaborative Filtering)
iii. Regelbasierte Personalisierung
iv. Fallbasierte Personalisierung

V. Das magische Dreieck des bankbetrieblichen
Wertschöpfungs- Prozesses
A. Spezialisierung als Intermedi ä r (Kundenschnittstelle)
B. Spezialisierung als Produktlieferant
C. Spezialisierung als Industriedienstleister / Servicegesellschaft
A. Multichannel Vertrieb
B. One to One Marketing bei Direktbanken
1. Die ibi-Finanztypologie
2. Kundensegmentabhängige Internetgestaltung
3. Probleme der Individualisierung
4. Komponenten einer individualisierten Bank-Website
5. Datenschutz und Transparenz

VI. Fazit : Chancen des One to One Marketings bei

Direktbanken

VII. Abbildungsverzeichnis

VIII. Literaturverzeichnis

Begriffsdefinitionen

A. One to One Marketing

“Beim One to One Marketing wird nicht allgemein eine anonyme Masse,

sondern gezielt der einzelne Kunde angesprochen. Ihm werden speziell auf seine Bedürfnisse zugeschnittene Werbebotschaften, Informationen, und Angebote präsentiert. Ziel ist es, solvente Kunden an das Unternehmen zu binden und die mit dem einzelnen Verbraucher erzielbaren Umsätze zu maximieren”1

B. Relationship Marketing

“Der Relationship Marketing Ansatz fokussiert auf die Entwicklung und

Verbesserung bestehender Kundenbeziehungen während ihrer gesamten Lebenszeit, anstatt den Schwerpunkt auf die Akquisition neuer Kunden zu legen”

C. Direktbank

Eine Direktbank bietet ausschließlich die Vertriebswege Telefonbanking, Internetbanking, Fax und Brief an. Auf Filialen und damit auch persönliche Kontakte zwischen Kunde und Bankmitarbeiter wird verzichtet, lässt man die telefonischen Kontakte außer Acht. Damit wird die kostenintensive Filialstruktur zugunsten einer für die Kunden günstigen Konditionsgestaltung aufgegeben.

II. Einführung

Die explosionsartige Verbreitung des Internet in den letzten Jahren aber auch in der Zukunft bietet für bestehende Kreditinstitute aber auch für “Newcomer” ein erhebliches Potential, neue Kunden zu gewinnen oder das Geschäft mit bestehenden Kunden zu rationalisieren und auszuweiten. Gerade der unkomplizierte und anonyme Umgang mit der Bank als Geschäftspartner im Internet birgt aber auch die Gefahr von wechselnden Kunden und den unangekündigten Verlust von Kundenbeziehungen. Studien wie die “Cybercitizens Finance Study” von Cyber Dialogue und Booz Allen & Hamilton bestätigen, dass Internetnutzer weniger loyal ihrer Bank gegenüber sind, als Kunden, die das Internet nicht nutzen.2

Dies bietet gerade für Direktbanken, die das Internet als ihren Hauptvertriebsweg nutzen, besondere Chancen im Sinne der Kundengewinnung , aber es dürfen Risiken im Hinblick auf den Verlust von lukrativen Kundenverbindungen nicht außer Acht gelassen werden .

Vielversprechend in diesem Zusammenhang ist der Ansatz des “One to One Marketing” bzw. des “Relationship Marketings”. Online Produkte und Websitedesigns, die nicht auf Kundengruppen zielen, sondern jeden Kunden als Individuum betrachten, mit ganz speziellen Bedürfnissen und damit einem individuellen Bedarf. Besonderer Wert wird dabei auf die Kundenzufriedenheit mit dem Ziel einer langfristigen Kundenverbindung gelegt.

In der vorliegenden Arbeit werden zunächst Grundlagen des Relationship

Marketing bzw. des One to One Marketing dargestellt. Es wird unter anderem gezeigt, wie wichtig eine lange Kundenbeziehung für die Profitabilität des Unternehmens ist. Die technischen Möglichkeiten zur Unterstützung werden beleuchtet und schließlich wird die Umsetzbarkeit bei Direktbanken betrachtet.

III. Grundlagen des Relationship Marketing

A. Das Relationship Marketing Konzept

Die Orientierung in Richtung Kunden ist in den letzten Jahren wieder deutlicher in den Vordergrund gerückt. Während früher bei den Unternehmen ein Hauptaugenmerk auf den Produktverkauf gelegt wurde, geht es mehr und mehr um den zufriedenen Kunden als Ziel von Marketingaktivitäten.

Der Markt , auf dem sich Unternehmen heute bewegen, zeichnet sich durch eine Produktübersättigung aus. Nach einer Untersuchung von Prof.DR.Kroeber-Riel aus dem Jahr 1987 erreichen darüber hinaus rund 95% aller Werbebotschaften via Massenmedien ihr Ziel nicht.3 Langfristige Erfolge lassen sich nur durch konsequentes Relationship Marketing erreichen. Das “Ein-Personen-Segment” als selektives Kundenbetreuungsobjekt erlangt eine hohe Wertigkeit anstelle von Massenmarketing für gleich (-gemachte) Kundengruppen.

Der Relationship Marketing Ansatz konzentriert sich auf die Entwicklung und die Verbesserung einer Kundenbeziehung während ihrer gesamten Lebenszeit, anstatt den Schwerpunkt auf die Akquisition neuer Kunden zu legen.

1. Der Relationship Marketing Ansatz der Cranfield University, Großbritannien

I. Die Abwendung von bereichsbezogenem (funktionalen) Marketing hin zu bereichsübergreifendem (ganzheitlichem) Marketing.

Im Gegensatz von Marketingaktivitäten, die nur in einem Organisationsbereich konzipiert und umgesetzt werden, liegt hier der Schwerpunkt in der Organisation von bereichsübergreifenden, integriert ablaufenden Prozessen.

II. Eine Gewichtsverlagerung von Marketingaktivitäten, die auf die Kundenakquisition fokussiert sind sind, zu Marketingaktivitäten, die sich auf den Erhalt bestehender Kunden konzentrieren.

Der Erhalt bestehender Kundenbeziehungen ist das Hauptanliegen von Relationship Marketing. Dabei wird nicht außer Acht gelassen, dass Neukunden wichtig für die Entwicklung eines Unternehmens sind, ein hoher Anteil an loyalen Kunden aber erst eine langfristig stabile Position im Wettbewerb um erfolgreiche Kundenbeziehungen ermöglicht.

III. Einen Ansatz, der insgesamt sechs Kernmärkte umfasst,

anstatt den Focus auf nur den traditionellen Endkundenmarkt zu legen.

Um den Kunden in einer umfassenden Prozesskette zufriedenstellend bedienen zu können, muss eine Reihe zentraler Marktbeziehungen in die Betrachtung einbezogen werden. Wichtig in diesem Zusammenhang ist auch das interne Marketing und Marketingaktivitäten über den reinen Endkundenmarkt hinaus. Die dabei zu betrachtenden Märkte sind natürlich zunächst die bestehenden bzw. potentiellen Kundenmärkte, die im Mittelpunkt stehen, daneben aber auch Lieferantenmärkte, Personalbeschaffungsmärkte, Einflussmärkte, Referenzmärkte und interne Märkte. Die folgende Grafik verdeutlicht dies :

Abbildung 1: Das Relationship Marketing Sechs-Märkte Modell

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

5

2. Bescheibung der Märkte :

i. Kundenmärkte:

Mittelpunkt des Sechs-Märkte Systems sind die Kundenmärkte, sie bleiben Hauptzielgruppe des Marketing. Die Aktivitäten beziehen ich jedoch weniger auf transaktionsorientiertes Marketing als vielmehr auf den Aufbau einer langfristigen Kundenbeziehung.

Kennzeichen von transaktionsorientiertem Marketing :

- Fokussierung auf Einzelverkäufe
- Schwerpunkt auf Produkteigenschaften
- Kurzfristigkeit
- Geringe Bedeutung des Kundenservice
- Beschränktes Engagement für Kundenbelange
- Unregelmäßiger, geringer Kundenkontakt

Kennzeichen von Relationship Marketing :

- Fokussierung auf den Erhalt bestehender Kundenbeziehungen
- Schwerpunkt auf Kundenwerte
- Langfristigkeit
- Hohe Bedeutung des Kundenservice
- Häufiger, kontinuierlicher Kundenkontakt
- Qualität als Anliegen aller Beteiligten

Obwohl es seit langem bekannt ist, dass es einfacher und

profitabler ist, Verkäufe an bestehende Kunden zu tätigen, bzw. wie teuer es sein kann ehemalige Kunden zu ersetzen, liegt das Augenmerk bei Führungskräften häufig auf der Neukundenakquisition, während der Umsatz mit Bestandskunden eher als selbstverständlich hingenommen wird. Erst wenn die Kunden das Unternehmen verlassen, wird versucht mit kurzfristigen Maßnahmen gegenzusteuern. Dies führt jedoch häufig nicht zu einer veränderten Unternehmensstrategie, so dass es absehbar ist, wann die nächsten Einbrüche durch den Weggang unzufriedener Bestandskunden zu verzeichnen sein werden.

Das Unternehmen muss nach den Prinzipien des Relationship Marketing versuchen seine Kunden von Neukunden hin zu “Verfechtern” oder gar “Partnern” zu entwickeln, die sich langfristig an das Unternehmen binden. Dies kann an der folgenden Grafik verdeutlicht werden :

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Die Relationship-Marketingleiter der Kundenloyalität6

Je höher der Kunde auf dieser Leiter nach oben kommt, desto stärker ist er an das Unternehmen gebunden und desto weniger wird er auf Wettbewerber des Unternehmens “umsteigen” bzw. zur Konkurrenz wechseln Das Unternehmen kann die Entwicklung eines Kunden vom Neukunden zum kontinuierlichen Kunden stark mitbeeinflussen, dies macht die Konzentration auf langfristige, kundenerhaltende Marketingmaßnahmen so wichtig.

ii. Referenzmärkte

Dass die beste Werbung für ein Unternehmen die “Mund zu Mund Propaganda” ist, ist keine neue Erkenntnis. In der Relationship Marketing Betrachtungsweise wird sie unter dem Begriff der “Referenzmärkte” zusammengefasst. Deshalb ist im vorigen Absatz geschilderte Entwicklung der Kunde hin zu “Verfechtern” so wichtig. Neben den eigenen Kunden können weitere Referenzquellen Agenturen, Vermittler oder Verbindungspersonen sein, die Geschäfte vermitteln aber auch verhindern können.

Aufgrund des starken Potentials , das in den Referenzmärkte liegen kann , muss ein Unternehmen diese pflegen und betrachten, um die effektivsten Referenzmärkte zu bestimmen.

iii. Lieferantenmärkte

Die von Lieferanten zur Herstellung des eigenen Produktes

gelieferten Güter stellen einen nicht zu vernachlässigenden Anteil an der Qualität des Produktes und damit an der Kundenzufriedenheit dar.

In der Vergangenheit wurde stark darauf Wert gelegt, soviel wie möglich aus seinem Lieferanten “herauszupressen” zu minimalem eigenen Aufwand , finanziell oder logistisch. Beispiel ist hier die Automobilindustrie oder Lebensmitteldiscounter. Ergebnis waren mangelnde Qualität, Lieferantensterben und geringe Investitionen in Forschung und Entwicklung bei den Lieferanten.

Dies schlägt sich unweigerlich auf den Endkunden und dessen Zufriedenheit mit dem Produkt durch, betrachtet man zum Beispiel die Vielzahl an Rückrufaktionen.

Aus Marketingsicht ist daher empfehlenswert, ein partnerschaftliches Verhältnis mit dem Lieferanten zu gestalten und ihn in die Diskussion um Kundenzufriedenheit einzubinden, möglicherweise eine gemeinsame Analyse der beteiligten Prozessketten zu erarbeiten um so eine für alle Seiten gewinnbringende Abwicklung zu erreichen. Der Endkunde wird dies letztlich durch Umsatzsteigerungen honorieren, die auch der Lieferant spüren wird. Dieser Ansatz wird im allgemeinen als “Vendorship Partnership” oder “Reverse Marketing” bezeichnet.

iv. Personalbeschaffungsmärkte

Fachkräftemangel trotz hoher Arbeitslosenzahlen ist derzeit ein Problem, dass im öffentlichen Bewusstsein einen wichtigen Platz eingenommen hat. Qualifiziertes Personal ist eines der knappsten Ressourcen in den meisten Unternehmen, gleichzeitig aber ein wesentliches Element im Kundenservice.

Rekrutierungsmassnahmen von hochqualifiziertem Fachpersonal sind daher ein wesentlicher Erfolgsfaktor für ein Unternehmen. Die Knappheit dieses Personals macht Anstrengungen im Personalbereich unumgänglich um mit dem richtigen Personal im Wettbewerb um loyale Kunden erfolgreich zu sein.

v. Einflussmärkte

Eine ganze Reihe von Marktbeziehungen können die Kundenbeziehung mitbeeinflussen. So sind z.B. für ein börsennotiertes Unternehmen die Finanzmärkte in ihren Erscheinungsformen Börsenmakler, Analysten, Finanzjournalisten; für Unternehmen , die Infrastrukturgüter verkaufen sind wichtige Einflussmärkte Regulierungsabteilungen und Regierungsbehörden.

Es ist wichtig, diesen, oft als “Public Affairs/Investor Relations” geführten Bereich als Teil der Gesamt-Marketing Aktivitäten zu begreifen, der in einen Marketingplan zur Kundengewinnung einbezogen wird.

vi. Interne Märkte

Die bisher aufgeführten Märkte waren stets extern. Zusätzlich müssen aber zwei weitere Hauptaspekte des Relationship Marketing betrachtet werden:

1. Die Mitarbeiter und Abteilungen jedes Unternehmens sind zugleich interne Kunden wie Lieferanten. Organisationsabläufe müssen so gestaltet werden , dass jedes beteiligte Individuum und jede Abteilung ein optimales Maß an Service sowohl leistet als auch erhält.
2. Die Mitarbeiter müssen in die Unternehmensphilosophie eingebunden sein und diese bei Kundenkontakten bestmöglich widerspiegeln und repräsentieren.
Die internen Märkte sind wichtig bei der Motivation der Mitarbeiter und dem Erhalt der Mitarbeiter. Internes Marketing, dass auf die Kundenfokussierung setzt und im Einklang mit dem externen Marketing steht, stellt ein einheitliches Relationship Marketing sicher.
3. Positionierung eines Unternehmens im Relationship Marketing Ansatz

Das Unternehmen muss entscheiden, auf welchen Märkten sie welchen Grad an Aufmerksamkeit legen möchte, dazu kann man durch die folgenden Schritte gelangen :

- Identifizieren von Kernmitgliedern jedes Marktes
- Untersuchungen, um Erwartungen und Bedürfnisse jedes Kernmitgliedes zu identifizieren
- Übersicht über aktuellen und geplanten Fokussierungsgrad auf jeden Markt
- Formulierung der angestrebten Relationship-Strategie und Entscheidung, ob ein formeller Marketingplan notwendig ist. Am Beispiel der British Airways zeigt die folgende Grafik7 deren

Positionierung in den 70-ern, den frühen 90-ern, sowie die geplante Positionierung Mitte der 90-er Jahre an .

Abbildung 3: Relationship Marketing-Netzwerkdiagramm für British Airways8

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die Abbildung zeigt die Gewichtung der einzelnen Märkte innerhalb der Marketingaktivitäten des Unternehmens. Deutlich ist die Ausweitung der Konzentration auf Einfluss- und Referenzmärkte und die Neu-Kundenmärkte als Planung für die Mitte der 90-er Jahre.

B. Kundenstrategien im Relationship Marketing

Wie bereits in der Einleitung zu dieser Arbeit angesprochen, ist ein großes Problem der Direktbanken die unsichere Kundenbindung, die durch die einfache Entstehung einer Kundenbeziehung und eines einfach gemachten, anonymen Wechsels von Kundenverbindungen im anonymen Internet begründet ist. Einer Studie des Beratungsunternehmens Bain &Co. zufolge legen Unternehmen mit den höchsten Erfolgsquoten besonderen Wert auf die Loyalität ihrer Kunden, Mitarbeiter und Investoren und pflegen sie dementsprechend9.

Nach Reichheld ist “der wahre Feind des Profits Fluktuation, die sich in extrem preisbewussten Kunden, ständig den Arbeitsplatz wechselnden Mitarbeitern sowie Investoren, die nur daran interessiert sind eine schnelle Mark zu machen, manifestiert.” Diese Aussage umschreibt exakt das Problem, dem sich die Direktbanken gegenübersehen. Auf die gleiche Weise wie sie möglicherweise ihre Kunden bekamen, durch besonders attraktive Zinsen beispielsweise, können sie ihre Kunden wieder verlieren, tritt ein Mitbewerber an, der noch bessere Konditionen bietet und den Wechsel für den Kunden so einfach wie möglich gestaltet. Im folgenden wird gezeigt wie wenig profitabel es ist, sich in einem Markt unsicherer und kurzer, bzw. sporadischer Kundenbeziehungen zu bewegen.

Da die Kunden gewöhnlich wenig emotionale und finanzielle Investitionen in das Unternehmen getätigt haben, muss die Kundenloyalität durch erfolgreiches Marketing erzielt werden. Das erfolgreiche Management von Kundenloyalität gehört daher zu den zentralen Herausforderungen an den Marketingbereich.

i. Kundenzufriedenheit = Loyalität ?

Die Kundenzufriedenheit eine Garantie für den loyalen Kunden ? Ohne Zweifel ist ein zufriedener Kunde loyaler als ein unzufriedener Kunde. Doch wie kann die Zufriedenheit gemessen werden ? Und weiter : Wird ein Kunde , der von sich selbst sagt, zufrieden mit dem Unternehmen zu sein, auch tatsächlich ihm gegenüber loyal sein ? Nach Reichheld geben “ 60-80% der Kunden, die die Geschäftsbeziehung beenden, in der letzten Studie vor ihrem Wechsel an, dass sie “zufrieden” oder “sehr zufrieden” sind.” Letztendlich ist die sicherste Messmethode das tatsächliche Kundenverhalten oder wie Dave Illingsworth, der erste Generaldirektor von Lexus USA es ausdrückte: “Die einzige Messmethode für Kundenzufriedenheit ist ein erneuter Auftrag”10. Im Finanzdienstleistungsbereich haben sich die Rahmenbedingungen durch Einführung des EURO und die weitgehende Harmonisierung der gültigen Rechtsnormen derart verändert, dass es unerheblich ist in welchem Land ein Bankinstitut seinen Sitz hat und wo dessen Kunde. Der Kunde hat also eine unglaublich große Auswahl an Banken, die ihm die vielversprechendsten Angebote unterbreiten. Für den Kunden bedeutet es oft nur ein paar Mausklicks und schon wird er Kunde einer neuen Bank. War er unzufrieden mit seiner “alten” Bankverbindung ? Nun, sicher wird dies manchmal der Fall sein, oft zählen aber auch die Prozente Habenzinsen, die es bei der einen Bank mehr gibt für einen Wechsel, zumal es nicht notwendig ist , bei seinem langjährigen Kundenberater zu kündigen, der existiert höchstens als freundlicher Avatar auf dem Bildschirm.

Verstärkend zu diesem Bankkundenverhalten kommt hinzu, dass es zu Brüchen im Konsumverhalten gekommen ist. “ der Konsument aus früheren Zeiten war von der Marktforschung recht gut in seinem Verhalten fassbar über soziodemografische Clusterbildungen. Heute wird er immer unberechenbarer, er folgt sich stark verkürzenden Modetrends. zudem erfolgt derzeit zu Lasten der Mittelschicht eine stärkere Polarisierung der Verbraucher in solche mit hohem und mit niedrigem Einkommen. Dies geht einher mit einer Erodierung der mittleren Preissegmente: einerseits verlangt der Konsument nach “Discount”, andererseits nach “Komfort”. Bei Gütern des täglichen Bedarfs wählt er meist das günstigste Angebot und kauft nicht mehr als er braucht. Mit der dadurch gewonnenen Kaufkraft leistet er sich dann oft das, wovon er glaubt, das Leben besser genießen zu können .”11

Dabei wächst das Angebot für preisbewusste und wechselfreudige Internet Nutzer rasant: Nach einer Untersuchung der BlueSky International Marketing wuchs in Europa die Anzahl Internetseiten von Banken von November 1998 bis Juni 1999 von 863 auf 1845 Seiten, aktive Finanztransaktionen konnten auf anfangs 448 Seiten im Juni 99 schon auf 1245 Seiten getätigt werden, ein Zuwachs von 280 %.12

Da es also für den Kunden kein Problem, kein Hindernis darstellt, zu

eine Wettbewerber zu wechseln, muss um so mehr auf die Loyalität des Kunden Wert gelegt werden und die Marketingaktivitäten entsprechend ausgelegt werden.

1. Loyalitätsmanagement

Kundenloyalität wird durch die Wertschöpfung erzeugt, die der Kunde durch die “Geschäftsbeziehung” erhält. Dazu gehören sicher nicht Werbeaktionen oder Marketingprogramme des Unternehmens sondern vielmehr Produktqualität, Service, Beratung und Verfügbarkeit. Diese Elemente werden innerhalb des Unternehmens durch verschiedene Abteilungen repräsentiert: der Verkaufsabteilung, dem Produktionsbereich, dem Kundenservice usw.. “Der Marketingbereich muss sich darauf konzentrieren, die Aktivitäten sämtlicher Abteilungen so zu koordinieren, dass der Kunde ein einzigartiges Wertschöpfungsangebot erhält. Nur durch die hervorragende Qualität der Wertschöpfung verdient sich das Unternehmen die Loyalität seiner Kunden”13.

Der Marketing Bereich wird versuchen, den Kunden so anschaulich und verständlich wie möglich zu vermitteln, welche Wertschöpfung er aus dem Angebot gewinnen kann, alle Unternehmensbereiche müssen gemeinsam aber an einer tatsächlichen Wertschöpfung für den Kunden arbeiten, den Kunden also nicht enttäuschen.

Ein erfolgreiches Loyalitätsmanagement kann durch den Einsatz von vier grundlegenden Tools14 erreicht werden:

- Messsysteme basierend auf der Wirtschaftlichkeit des Erhalts bestehender Kundenverbindungen
- Zielgruppenbestimmung auf der Basis der Wertschöpfung, die während der gesamten Lebensdauer einer Kundenbeziehung erzielt wird
- Analyse des Kundenverlusts
- Überprüfung und Erneuerung des Wertschöpfungsangebotes

i. Messsysteme zur Bewertung von Geschäftsbeziehungen

[...]


1 Reichardt / One to One Marketing im Internet

2 Reichardt / One to One Marketing im Internet

3 Hudi/Kuhfuss : Database Marketing

4 Payne/Rapp : Relationship Marketing : Ein ganzheitliches Verständnis von Marketing

5 Payne/Rapp Relationship Marketing : Ein ganzheitliches Verständnis von Marketing

6 Payne/Rapp Relationship Marketing : Ein ganzheitliches Verständnis von Marketing

7 Payne/Rapp Relationship Marketing : Ein ganzheitliches Verständnis von Marketing

8

9 Frederick F Reichheld, “Loyalität und Renaissance des Marketing, Handbuch Relationship Marketing

10 Frederick F Reichheld, “Loyalität und Renaissance des Marketing, Handbuch Relationship Marketing

11 Wings , Digital Business in Banken

12 Reichardt, One to One Marketing im Internet

13 Quelle: F.R.Reichheld, Loyalität und die Renaissance des Marketing

14 Quelle: F.R.Reichheld, Loyalität und die Renaissance des Marketing

Ende der Leseprobe aus 75 Seiten

Details

Titel
Möglichkeiten und Grenzen des Relationship Marketing und One-to-One-Marketing bei Direktbanken
Hochschule
Leibniz Akademie Hannover - Berufsakademie Hannover  (FB Wirtschaft)
Veranstaltung
Marketing
Note
2,0
Autor
Jahr
2002
Seiten
75
Katalognummer
V5770
ISBN (eBook)
9783638135535
Dateigröße
1430 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Relationship Marketing, One to One Marketing, Direktbanken
Arbeit zitieren
Marco Ahlers (Autor), 2002, Möglichkeiten und Grenzen des Relationship Marketing und One-to-One-Marketing bei Direktbanken, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/5770

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