Human Resource Management (HRM) Performance Management in Theorie und Praxis am Beispiel Frankreich


Hausarbeit, 2006
15 Seiten, Note: mit Erfolg teilgenommen

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Der Stellenwert des ITBPM

3. Prozessmanagement

4. HRM und performance management
4.1 Internationales HRM
4.2 Die Arbeitsauffassung
4.3 Die Personalauswahl
4.4 Schulausbildung als Grundlage

5. Personalmanagement

6. Der INSEAD Ansatz

Literatur-/Quellenverzeichnis

1. Einleitung

Business Performance Management àBPM ist ein Ansatz zur Planung, Messung und Steuerung der Wertschöpfung von Unternehmen. BPM-Lösungen unterstützen Unternehmen in der Entscheidungsfindung, schaffen eine höhere Effizienz des Berichtswesens und der Unternehmensplanung, optimieren die Ressourcenallokation, ermöglichen erhöhte Auskunftsfähigkeit und Transparenz sowie bessere Vorhersagbarkeit von Aufwendungen.

Die Informationstechnologie, die Unterstützungsprozesse und Systeme für die Umsetzung und Operationalisierung des BPM liefert, konnte wesentliche Grundlagen für das Business Performance Management einbringen. Als Ziele werden unternehmensweite Vereinheitlichung von BPM-Initiativen, die Integration und Konsolidierung bestehender, häufig bereichsspezifischer Insellösungen, die systematische Ableitung und Definition von Kennzahlen sowie die Verknüpfung von Strategie-, Prozess- und Systemebene angesehen. Dieses ergibt dann einen geschlossenen Kreislauf für Planung, Messung und Steuerung der Leistungserbringung[1]

2. Der Stellenwert des ITBPM

Der Stellenwert der Informationstechnologie hat sich in den letzten Jahren stark erhöht und entwickelt sich nach und nach zu einem wettbewerbskritischen Erfolgsfaktor der Unternehmen. Die Angebotsvielfalt im Bereich der IT überfordert den Entscheider sodass es aufgrund von Fehlberatungen vermehrt zu Fehlkäufen kam Unkoordiniert wurden IT-Systeme aufgebaut und Applikationen entwickelt, die sich anschließend im Betrieb und Support als unproduktiv erwiesen. Häufig fehlt den IT- Projekten eine betriebsorientierte Struktur und so werden bereits in der Projektphase Betriebskosten berechnet, die sich im Betriebszyklus kaum mehr korrigieren lassen. Kostensteigerung und konjunkturellen Instabilität wirken direkt auf die IT und die Forderung nach einer gezielteren Investitionssteuerung ein. IT- Bereiche sollen eigentlich vermittelnd, Effizienz steigernd sowie nach dem Prinzip der Kostenminimierung arbeiten, damit die Zielsetzungen des Unternehmens optimal unterstützt werden. Wo aber kann man ansetzen, wenn die Kostentransparenz ungenügend, die Applikations- und Systemlandschaft heterogen und der Nutzen der Applikationen kaum darstellbar sind? IT Performance Management ITPFM verhindert genau dieses Dilemma.. Verbessertes Kostenmanagement, gezielte, auf die Wertschöpfungsprozesse des Unternehmens abgestimmte Investitionen, Transparenz betreffend Verrechnung und Leistungen sind beispiele für den Wirkungsspielraum.[2]

3. Prozessmanagement

Wertschöpfende Prozesse müssen optimiert und mit den Strategien sowie den zentralen Kennzahlen integriert werden, dieses gilt als zentrale Aufgabe eines Unternehmens. Wie lässt sich diese Datenflut organisieren, gleichzeitig Transparenz schaffen und ergänzend neues Wissen generieren?

Ein effektives und effizientes Prozessmanagement setzt nach Mayer von Horvarth & Partners die Festlegung strategischer Ziele voraus.[3]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle:Horvart & Partners

Dem folgt eine Operationalisierung der Prozessziele, wie es folgendes Beispiel zeigt

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle:Horvart & Partners

Der Prozesskosten Management Ansatz zeigt nun die Gesamtheit der Verläufe eines Performance Managements in Form einer Übersicht aller Schritte

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Horvarth & Partner

Das Performance Management vollzieht sich somit zuerst über eine Prozess-performance, auf deren Basis sich dann das Prozess Performance Management erstellen lässt.

Die dem folgende Anwendung einer Prozesskostenrechnung schafft die bereits in diesem Stadium notwendige Ergebnistransparenz.

Prozesscockpit und Prozesscontrolling stabilisieren das weitere Management. Ein Prozesscockpit ermöglicht einem Unternehmen das aktive Management der Prozesse. Hierbei werden kontinuierliche Verbesserungen auf allen Prozessebenen gemessen. Mittels des Cockpits wird gezielte Planung, Berichterstellung sowie die Steuerung des Tagesgeschäftes handhabbar. Ebenso können die Prozessziele mit den persönlichen Zielvereinbarung gekoppelt werden. Weiterhin ermöglicht der Prozesscockpit das interne wie auch externe Benchmarking.[4]

[...]


[1] Vgl. Dinter, B., Bucher, T.: Business Performance Management, in: Chamoni, P., Gluchowski, P. (Hrsg.), Analytische Informationssysteme - Business Intelligence-Technologien und -Anwendungen, 3, Springer, Berlin et al., 2006, S. 23-50

[2] vgl. HMD, Praxis der Wirtschaftsinformatik: IT-Servicemanagement, Heft 237, Juni 2004

[3] vgl. Mayer, Reinhold (Horváth & Partners): Das Process Performance Management - Realisierungsbeispiele und Nutzenaspekte

[4] vgl. Mayer, Reinhold (Horváth & Partners): Das Process Performance Management - Realisierungsbeispiele und Nutzenaspekte

Ende der Leseprobe aus 15 Seiten

Details

Titel
Human Resource Management (HRM) Performance Management in Theorie und Praxis am Beispiel Frankreich
Hochschule
Fachhochschule Münster
Note
mit Erfolg teilgenommen
Autoren
Jahr
2006
Seiten
15
Katalognummer
V57747
ISBN (eBook)
9783638520980
Dateigröße
611 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Human, Resource, Management, Performance, Theorie, Praxis, Beispiel, Frankreich
Arbeit zitieren
Jean Gantier (Autor)Jean Gantier (Autor), 2006, Human Resource Management (HRM) Performance Management in Theorie und Praxis am Beispiel Frankreich, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/57747

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