Fundraising in Nonprofit-Organisationen

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Einführung
1.2 Problemstellung
1.3 Zielsetzung der Arbeit
1.4 Methodische Vorgehensweise

2. Grundlagen des Fundraisings
2.1 Definition: Fundraising
2.2 Begriff und Charakteristika von Nonprofit-Organisationen
2.3 Ethische Überlegungen im Fundraising
2.4 Der Spender und sein Verhalten
2.5 Aktuelle Entwicklung auf dem Fundraisingmarkt
2.5.1 Gesamtvolumen des deutschen Spendenmarktes
2.5.2 Quantitative Aspekte von Nonprofit-Organisationen

3. Bedingung für ein erfolgreiches Fundraisingkonzept
3.1 Fundraising als Managementaufgabe und die Komponenten eines erfolgreichen Fundraisingkonzeptes
3.2 Fundraising-Planung: Bedeutung von Missionstatement, Vision und Zielen im Fundraisingkonzept
3.3 Spenderbindung durch Relationship-Fundraising und die Analyse der Zielgruppen
3.4 Abgeleitetes hierarchisch-deduktiv gegliedertes Konzeptmodell für die Praxis

4. Aktuelle Fundraisinginstrumente im Überblick
4.1 Funktion und Stellenwert von Fundraisinginstrumenten
4.2 Ausgewählte Fundraisinginstrumente
4.2.1 Persönliches Gespräch
4.2.2 Spenden-Mailing
4.2.3 Telefonfundraising
4.2.4 Online-Fundraising
4.2.5 E
4.2.7 Großspenden-Werbung
4.2.8 Sponsoring
4.2.9 Bußgeldmarketing
4.3 Verknüpfung der Fundraisinginstrumente

5. Portrait des „Ärzte für die Dritte Welt e.V.“
5.1 Kurzdarstellung der „Ärzte für die Dritte Welt“
5.2 Grundidee
5.3 Geschichte der „Ärzte für die Dritte Welt“
5.4 Projekte und Einsatzorte der „Ärzte für die Dritte Welt“

6. Handlungsanalyse des bestehenden Fundraisingkonzeptes der „Ärzte für die Dritte Welt“
6.1 Leitbild, Vision und Ziele
6.2 Aktuelle Fundraisingstrategie der „Ärzte für die Dritte Welt“
6.3 Finanzierung und Mittelverwendung
6.4 Detailanalyse des bestehenden Fundraisingmix
6.4.1 Spenden-Mailing
6.4.2 Online-Fundraising
6.4.3 Events
6.4.4 Erbschaftsfundraising
6.4.5 Großspenden-Werbung
6.4.6 Sponsoring
6.4.7 Bußgeldmarketing
6.4.8 Sonstige Fundraisinginstrumente
6.5 Übersicht des aktuellen Fundraisingmix
6.6 Beschreibung und Ergebnisse der SWOT-Analyse

7. Handlungsempfehlung für die „Ärzte für die Dritte Welt“
7.1 Handlungsplan
7.1.1 Überprüfung und Anpassung der aktuellen Strategie
7.1.2 Zielplanung: Erhöhung des Bekanntheitsgrades und Erweiterung des Spenderstammes
7.1.3 Zielplanung: Langfristige Spenderbindung und Planungssicherheit durch dauerhafte Spendeneinahmen
7.1.4 Budgetierung
7.2 Handlungsdurchführung: Empfohlener Fundraisingmix
7.3 Handlungsüberprüfung: Evaluation und Kontrolle

8. Fazit
Literaturverzeichnis
Anhang

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Die jährliche Spendenhöhe (S.10)

Abbildung 2: Spendenzwecke (S.11)

Abbildung 3: Spendenaffinität (S.13)

Abbildung 4: Das Managementnetz (S.15)

Abbildung 5: Spenderpyramide (S.19)

Abbildung 6: Fundraisingkonzept für die Praxis (S.21)

Abbildung 7: Existierende Fundraisinginstrumente (S.24)

Abbildung 8: Einsatzorte der „Ärzte für die Dritte Welt“ (S.39)

Abbildung 9: Finanzierungsstruktur des Dritten Sektors und der „Ärzte für die Dritte Welt“ (S.44)

Abbildung 10: Mittelverwendung der „Ärzte für die Dritte Welt“ 2004 (S.46)

Abbildung 11: Nutzungsgrad der Fundraisinginstrumente (S.55)

Abbildung 12: SWOT-Analyse der „Ärzte für die Dritte Welt“ (S.58)

Abbildung 13: Sinus Milieus in Deutschland 2006 (S.64)

Abbildung 14: Gegenüberstellung: aktueller/empfohlener Fundraisingmix (S.78)

Abbildung 15: Funktionsweise der Balanced Scorecard (S.80)

Abbildung 16: Ergebnis des TNS Emnid Spendenmonitors 2004 (Anhang)

Abbildung 17: Abgrenzungsmerkmale von Spenden und Sponsoring (Anhang)

Abbildung 18: Jahresabschlüsse der „Ärzte für die Dritte Welt“ (Anhang)

1. Einleitung

1.1 Einführung

Der Bedarf an sozialen Leistungen in der heutigen Zeit nimmt ständig zu. Bisher wurde das Sozialwesen zum größten Teil durch ein gut ausgebautes System von der Solidargemeinschaft und vom Staat getragen. Der Staat alleine kann die vielfältigen sozialen Aufgaben nicht mehr erfüllen. Gründe hierfür sind die steigende Staatsverschuldung, Veränderungen der politischen und sozialen Rahmenbedingungen und die soziodemographische Entwicklung in Deutschland.

Daher gewinnt der Nonprofit-Sektor¹ zunehmend an Bedeutung. Aufgrund der oben genannten Veränderungsprozesse sind Nonprofit-Organisationen (NPO) gezwungen betriebswirtschaftliches Denken anzunehmen und sich betriebswirtschaftlich zu organisieren. In diesem Bereich ist eine Situation des Wettbewerbs entstanden, welche die NPOs vor neue Herausforderungen stellt. Die Konkurrenz um Spenden ist groß. Im Jahr 2005 gab es mehr als 600.000 eingetragene gemeinnützige Vereine und 13.000 Stiftungen in Deutschland.² Hinzu kommen die ausländischen NPOs, die um Spenden im lukrativen deutschen Markt werben. Der Staat beklagt zwar leere Kassen, doch der Reichtum der privaten Haushalte ist in der Bundesrepublik Deutschland seit dem 2. Weltkrieg stetig gestiegen. Weiterhin steigt das Erbschaftsniveau und es wechseln jährlich ca. 130 Mrd.³ EURO in Form von Erbschaften oder Schenkungen den Besitzer.⁴ Somit wird dem Nonprofit-Sektor in Deutschland ein großes Potenzial zugeschrieben. Daher hat der Begriff Fundraising⁵ im deutschsprachigen Raum an Bedeutung gewonnen. Die NPOs realisieren, dass Spenden und Fördermittel nicht von alleine ins Haus kommen und sie betreiben aktive Spendenwerbung. Die Professionalisierung des Fundraising ist in Deutschland noch nicht so weit fortgeschritten wie in den USA und England, wo NPOs den Staat durch Spenden und Stiftungseinkommen zu großen Teilen in der Erfüllung der sozialen Aufgaben unterstützen⁶. Die Fundraising Branche befindet sich in einem rasanten Entwicklungsprozess, jedoch arbeiten viele Organisationen ohne ein erkennbares Konzept.

Zukunftsweisende technologische Entwicklungen (z.B. Datenbanken, Internet, etc.) machen es notwendig die bisherigen Ansätze des Fundraising zu erweitern und stellen das Management von NPOs vor neue Aufgaben.

Als Alternative oder Ergänzung zur Finanzierung von NPOs durch den Staat kann Fundraising angesehen werden. Experten sehen darin die wichtigste Möglichkeit, zur Zukunftssicherung dieser Organisationen.⁷ Insgesamt lassen sich folgende Problemfelder benennen:

- Staatlicher Rückzug aus Finanzierung von NPOs
- Wachsende Anzahl von NPOs in Deutschland
- Zusätzliche Konkurrenz durch ausländische NPOs mit traditionell ausgeprägten Fundraising-Know-How
- Stagnierendes Spendenaufkommen
- Verändertes Spenderverhalten

1.2 Problemstellung

Die Entwicklung des Nonprofit-Sektors bringt, durch die starke Konkurrenzsituation, Probleme mit sich, schafft aber auch Chancen und neue Herausforderungen für die Organisationen. Um ihre Zukunft zu sichern, müssen NPOs das betriebswirtschaftliche Denken annehmen. Sie können sich unter den veränderten Bedingungen nicht nur auf ihre Kernaufgabe konzentrieren, sondern müssen diese zusätzlich gut geplant, öffentlichkeitswirksam vermitteln, ohne dabei ihre Werte in den Hintergrund zu stellen. Vielen NPOs fehlen die erforderlichen Konzepte, Mittel und Kapazitäten, um Finanzierungsquellen zu erschließen. Daneben findet eine Umverteilung der Förderungszwecke statt. Durch einen Anstieg in der Sofort- und Nothilfe in Katastrophenfällen, verzeichnen insbesondere kirchliche Organisationen und NPOs, die in der Entwicklungshilfe tätig sind, rückläufige Spendeneinnahmen.⁸ Fragen wie: „In wie weit lassen sich soziale Projekte finanzieren?“, „Was ist wichtig für erfolgreiches Fundraising?“ oder „Wie lassen sich neue Quellen erschließen, wenn die staatliche Förderung ausfällt?“ sind Indikatoren für den Bedarf an Finanzierungskonzepten für NPOs. Die unter Punkt 1.1 benannten Problemfelder zwingen Entwicklungshilfeorganisationen dazu, ihre Vorgehensweise anzupassen, sich neu zu formieren und ganz neue Wege zu gehen. Die Basis hierfür ist die Entwicklung eines langfristig angelegten und professionell ausgerichteten Fundraisingkonzeptes, welches das zukünftige Handeln der Organisation bestimmt. Zu berücksichtigen ist, dass viele NPOs keine klaren wettbewerbsfähigen Strategien besitzen oder nur Fragmente von Konzepten nutzen. Die Herausforderung liegt hierbei in der Verknüpfung traditioneller Fundraisinginstrumente mit zukunftsweisenden und erfolgsversprechenden Erkenntnissen, die auf den Spender abgestimmt werden müssen. Die zentrale Aufgabe dieser Arbeit besteht darin, ein Fundraisingkonzept für NPOs zu entwickeln und dieses Konzept auf eine existierende NPO („Ärzte für die Welt e.V.“) anzuwenden.

1.3 Zielsetzung der Arbeit

Der Inhalt dieser Arbeit lässt sich in fünf Hauptfragenstellungen unterteilen. Zu Beginn soll die Frage beantwortet werden:

1. Was sind die theoretischen Grundlagen für die Entwicklung eines Fundraisingkonzeptes?

Es wird beantwortet, welche begrifflichen Grundlagen in der Literatur zu finden sind, welche ethischen Standards im Fundraising existieren und wie sich der deutsche Fundraisingmarkt zusammensetzt. Weiterhin wird herausgearbeitet, welchen Stellenwert Fundraising aus Sicht des Managements hat und was die Komponenten eines erfolgreichen Fundraisingkonzeptes ausmachen. Zusätzlich wird eine Möglichkeit aufgezeigt, die Gesamtheit der Spender zu segmentieren.

Die zweite Hauptfrage lautet:

2. Wie kann ein Strategiekonzept für das Fundraising abgeleitet werden?

Ergebnis ist die Konstruktion eines eigenen Fundraisingkonzeptes aus den gewonnen Erkenntnissen der Theorie. Anschließend wird die Frage beantwortet:

3. Welche Fundraisinginstrumente lassen sich unterscheiden?

Es werden erfolgsversprechende und zukunftsweisende Fundraisinginstrumente dargestellt. Außerdem soll die Frage beantwortet werden:

4. Wie lässt sich die NPO „Ärzte für die Dritte Welt“ darstellen?

Die NGO wird kurz dargestellt und anschließend wird der Ist-Zustand der Fundraisingpraxis der NPO aufgezeigt. Hierzu werden folgende Unterfragen beantwortet: Wie sieht das bestehende Fundraisingkonzept der „Ärzte für die Dritte Welt“ aus? Welche Werte sind die Basis des Handelns der NPO? Welche Strategie ist vorzufinden? Wie stellt sich die Struktur der Mittelherkunft dar und wie werden die Mittel verwendet? Welche Fundraisinginstrumente werden genutzt? und: Welche Schwächen und Stärken der Organisation lassen sich analysieren? Die Antworten dieser Unterfragen dienen zur Lösung der letzten Hauptfragestellung:

5. Welche Optimierungsmöglichkeiten sind aus der Analyse des bestehenden Fundraisingkonzeptes ableitbar?

1.4 Methodische Vorgehensweise

Die Bearbeitung der Kapitel zwei „Grundlagen des Fundraisings“ und drei „Bedingungen für ein erfolgreiches Fundraisingkonzept“ der Arbeit basieren auf Literatur- bzw. Internetrecherche. Der Punkt 3.4 „Abgeleitetes hierarchisch-deduktiv gegliedertes Konzeptmodell für die Praxis“ stellt eine Synthese zur Konstruktion eines eigenen heuristisch abgeleiteten Konzeptmodelles dar. Die Darstellung der Fundraisinginstrumente (Kapitel 4) basiert wiederum auf der Grundlage der Fachliteratur und auf ausgewählten Internetquellen. Die Beschreibung der NPO „Ärzte für die Dritte Welt“ wurde durch telefonische und persönliche Kommunikation mit der Geschäftsführung, teilnehmenden Ärzten und sonstigen Mitarbeitern durchgeführt. Zusätzlich wurden Materialien (Tätigkeitsberichte, Jahresabschlüsse, Informationsmaterial, Rundbriefe, Finanzberichte, etc.) der Organisation analysiert. Die Analyse des bestehenden Fundraisingkonzeptes erfolgte anhand von Interviews mit der Geschäftsführung, dem Vorstand und einer Auswertung von internen schriftlichen Unterlagen (Jahresabschlüsse, Tätigkeitsberichte, etc.). Zur Erfassung der Stärken und Schwächen der Organisation wurde eine SWOT- Analyse durchgeführt. Auf der Basis dieser Befunde werden im letzen Kapitel Handlungsempfehlung für die „Ärzte für die Dritte Welt“ Optimierungsmöglichkeiten des bestehenden Fundraisingkonzeptes entwickelt und in Form von einer Handlungsempfehlung ausgesprochen. Um die theoretischen Erkenntnisse durch Daten aus der Praxis zu ergänzen wurde ein Interview mit dem Fundraisingexperten Jens Watenphul von der Fundraisingakademie Deutschland in Frankfurt geführt.

2. Grundlagen des Fundraisings

2.1 Definition: Fundraising

Der Begriff Fundraising⁹ stammt aus dem angloamerikanischen Raum und setzt sich aus dem englischen Substantiv fund und dem Verb to raise zusammen. Wobei fund übersetzt „Kapital“ und to raise „aufbringen“ bedeutet. Die wörtliche Übersetzung von Fundraising ist somit „Kapitalbeschaffung“ oder „Geldbeschaffung“.¹⁰ Das deutsche Fremdwörterbuch Duden definiert den Begriff wie folgt:

„Fundraising ist (…)das Beschaffen von Spenden für wohltätige Zwecke“.¹¹

Fundraising ist mehr, als nur die Beschaffung von finanziellen Mitteln im Nonprofit-Sektor. Urselmann spricht von der Beschaffung der benötigen Ressourcen, ohne die Verpflichtung einer marktadäquaten materiellen Gegenleistung. Benötigte Ressourcen können hierbei neben Finanzmitteln, auch Dienst-, bzw. Arbeitsleistungen (z.B. Ehrenamt und Secondment), Sachmittel (z.B. Sachspenden), Rechte (z.B. Schirmherrschaft oder Sonderrechte) und Informationen sein.¹² Es handelt sich um die systematische Erschließung und die bedachte Verwendung finanzieller, materieller, zeitlicher und ideeller Ressourcen in gemeinnützigen Organisationen, unter der Berücksichtigung von Marketingprinzipien. Dem ist hinzuzufügen, dass die Spenden aus verschiedenen Märkten (Staat, Privatpersonen, Stiftungen, etc.) beschafft werden. Fundraising ist langfristig nur erfolgreich, wenn es systematisch geplant und am Gemeinwohl orientiert ist.¹³ Haibach definiert Fundraising als besondere Form des Beschaffungsmarketings und als Kommunikationsstrategie.¹⁴ Die Organisation muss dem Förderer die eigene Leistung immer wieder nahe bringen und zwar auf eine Weise die er versteht. Somit befasst sich Fundraising mit Zielgruppen, Märkten, Austauschvorgängen und Spenderprozessen. Wichtig ist hierbei die kommerziellen Marketingmethoden zu adaptieren und nicht zu adoptieren. Es ist zu berücksichtigen, dass im Mittelpunkt die Beziehung zwischen der Organisation und dem Förderer steht und nicht die reine Mittelbeschaffung (sog. Relationship-Fundraising)¹⁵. Hierauf wird im Kapitel 3.3 genauer eingegangen. Die Überlassung von Sachspenden wird in den USA als Non-Cash- Asisstance bezeichnet. In der deutschen Sprache lässt sich dies als „Überlassung geldwerter Vorteile“ definieren. Hierzu zählt beispielsweise die kostenlose Überlassung von Werbeflächen, die Bereitstellung von Fahrzeugen und anderen Hilfsmitteln, etc.¹⁶ Eine weitere Facette des Fundraising stellt das „Secondment“ dar. Es handelt sich hierbei um die Bereitstellung qualifizierter, ehrenamtlicher Dienstleistungen.¹⁷ Fundraising ist eine Alternative zur Finanzierung gemeinnütziger Belange durch den Staat. Ziel ist es den Spender für den Zweck und die Anliegen der Organisation zu begeistern.¹⁸ Hinzuzufügen ist der enge Zusammenhang zwischen Philanthropie und Fundraising. Philanthropie (griechisch: „Menschenliebe“) beschreibt das freiwillige und nicht gewinnorientierte Bereitstellen von Zeit und Wertgegenständen für öffentliche Belange. Philanthropie ist als Grundhaltung, Tradition und Institution zu sehen und bildet die Vorraussetzung für das Fundraising.¹⁹

2.2 Begriff und Charakteristika von Nonprofit-Organisationen

Der Begriff Nonprofit-Organisation stammt, genau wie Fundraising, aus dem amerikanischen Raum und ist der Oberbegriff für Anbieter von gemeinnützigen Gütern und Dienstleistungen. Der Zweck von NPOs besteht in der Befriedigung der spezifischen Bedürfnisse ihrer Klienten. Als so genannte „bedarfswirtschaftliche“ Organisationen bilden sie das Pendant zu den erwerbswirtschaftlichen Organisationen. Die genaue Abgrenzung dieser Organisationen ist aufgrund ihrer Erscheinungsvielfalt schwierig. NPOs decken ein breites Spektrum von Interessen ab und der Nonprofit-Sektor ist durch Heterogenität gekennzeichnet. Dieser beinhaltet Bereiche wie: Bildung, Gesundheit, Umwelt, Sport, Jugendarbeit, Entwicklungshilfe, etc.²⁰

Nonprofit-Organisationen besitzen folgende Charakteristika:

- Formelle Struktur in unterschiedlichen Rechtsformen
- Organisatorische Unabhängigkeit vom Staat
- Keine Gewinnorientierung
- Eigenständige Verwaltung

Weiterhin werden sie zu einem gewissen Grad von freiwilligen Leistungen finanziert.²¹ Dem fügt Purtschert hinzu, dass bei NPOs die Sachziele über den Formalzielen stehen. Demnach steht die Leistungserstellung vor der Gewinnerzielung. Dies heißt aber nicht, dass sie keinen Gewinn erzielen dürfen. Die Gewinnerzielung ist jedoch nur Mittel zum Organisationszweck. Die Gewinne werden nicht wie bei erwerbswirtschaftlichen Unternehmen ausgeschüttet sondern in die Organisation reinvestiert.²²

Ein anderer, volkswirtschaftlicher und politikwissenschaftlicher Ansatz definiert den Nonprofit-Sektor als dritten Sektor (third sector) neben Staat und Markt. Dieser Ansatz grenzt den dritten Sektor nicht gegenüber dem profitorientierten Markt, sondern gegenüber dem Staat ab. Daher heißen die Organisationen, die weder Staat noch Markt zugeordnet werden können in diesem Ansatz „Non-Governmental-Organisationen“ (NGO)²³. Es handelt sich um Organisationen, die staatliche Aufgaben wahrnehmen, aber rechtlich selbständig und unabhängig vom Staat sind. Diese Bezeichnung wird speziell für Entwicklungshilfeorganisationen und humanitäre Einrichtungen angewandt.²⁴

2.3 Ethische Überlegungen im Fundraising

Beim Fundraising sind eine Reihe von ethischen Fragen zu berücksichtigen. Diese ethischen Überlegungen beziehen sich auf:

- Form und Inhalte der Spendenwerbung
- Herkunft und Verwendung der Mittel
- Buchführung, Jahresabrechnung, Organisationsstruktur
- Transparenz und Offenlegung
- Umgang mit Spendern und Spendendaten
- Einhaltung gesetzlicher Vorschriften
- Selbstverständnis der Fundraiser
- Organisationsziele²⁵

Es gibt weder einheitliche ethische Grundsätze, die für alle Organisationen oder für alle Fundraiser zwingend gelten, noch eine übergeordnete Kontrollinstanz, der sie sich unterwerfen müssen. Die ethischen Entscheidungen liegen beim Management und bei dem

Fundraiser, der als Schnittstelle zwischen der Organisation und dem Spender fungiert.²⁶ Die Bundesarbeitsgemeinschaft Sozialmarketing hat im Januar 2001 ein Ethikpapier verabschiedet, das als freiwilliger Verhaltenskodex dienen soll und zu Ehrlichkeit und Offenheit im Fundraising aufruft.²⁷

Hinzuzufügen ist der Deutsche Spendenrat, der seine Mitglieder zu größtmöglichen Transparenz verpflichtet und der Selbstkontrolle dient. Ziele des Spendenrates sind die Wahrung und Förderung der ethischen Grundsätze im Spendenwesen. Er übernimmt eine bipolare Rolle, gegenüber den Spendern übernimmt er die Aufgabe einer ethischen Kontrollinstanz. Für seine Mitgliedsorganisationen dient er als Interessengemeinschaft.²⁸ Von besonderer Bedeutung in ethischen Belangen ist auch das Deutsche Zentralinstitut für Spendenwesen (DZI), da es jährlich ein Spendensiegel verleiht. Im Dezember 2005 waren nur 200 Organisationen Träger des „DZI-Spendensiegels“. Die Organisation „Ärzte für die Dritte Welt“, für die später in dieser Arbeit ein Fundraisingkonzept erstellt werden soll sind seit 1992 Träger dieses Qualitätszertifikats.²⁹ Die Prüfkriterien zur Erlangung des Siegels sind in den „Leitlinien zur Selbstverpflichtung überregional Spenden sammelnder Organisationen“ festgeschrieben und beinhalten die folgenden Punkte:

- wahre, eindeutige und sachliche Werbung
- transparente und sparsame Verwendung der Mittel
- transparente Rechnungslegung
- Prüfung der Jahresabrechnung und Vorlage beim DZI
- Interne Überwachung des Leitungsgremiums durch ein unabhängiges Aufsichtsorgan
- grundsätzlich keine Prämien, Provisionen oder Erfolgsbeteiligungen für die Vermittlung von Spenden

Das Ziel des Spendensiegels ist es Rechtssicherheit für den Spender zu gewährleisten, den Vergleich zwischen den einzelnen Spendenorganisationen zu erleichtern, Vertrauen zu fördern und die Hilfsbereitschaft der Menschen zu erhalten.³⁰ Seinen Trägern dient das Spendensiegel als Qualitätsprädikat und es kann somit das öffentliche Bild einer NGO verbessern.

2.4 Der Spender und sein Verhalten

Bevor mit dem Fundraising begonnen werden kann muss die potenzielle Zielgruppe der Spender bestimmt werden. Für die Organisationen ist es wichtig die Spenderpräferenzen zu kennen, um die Gönner segmentieren zu können.

Faibach unterteilt die vier großen Gebermärkte in:

- Privatpersonen („individual giving“)
- Unternehmen („corporate giving“)
- Stiftungen und andere Institutionen („foundation support“)
- Staatliche Stellen für öffentliche Zuwendungen („public support“)³¹

In dieser Arbeit soll hauptsächlich auf die Privatperson als Spender eingegangen werden, denn sie stellen den größten Anteil der Spender in der Bundesrepublik dar.³² Haibach ergänzt dies und beziffert den Anteil am Spendenvolumen (Erbschaften eingeschlossen), der durch Privatpersonen generiert wird auf 80% des Gesamtspendenaufkommens.³³ Laut des TNS Emnid-Spendenmonitors (siehe Abbildung 17: „Ergebnisse des TNS Emnid Spendenmonitors 2004“ im Anhang), der vom TNS Emnid Mediaforschungsinstitut seit zehn Jahren erstellt wird, spenden 40% der deutschen Bundesbürger mindestens einmal im Jahr (Stand 2004)³⁴. Über die durchschnittliche Spendenhöhe kann aufgrund von Heterogenität des Spendenmarktes nur schwer eine genaue Aussage gemacht werden.

Die Umfrage der Fundraisingagentur „Social Concept“ zum Thema der jährlichen Spendenhöhe pro Bundesbürger ist in der folgenden Abbildung dargestellt:

Abb. 1: Die jährliche Spendenhöhe nach: Orth. Fundraisingforum. Fakten zum Spendenmarkt. Wer spendet wie viel? in: http://www.social-concept.de/indexx.html (16.03.2006)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die Motive der Spender sind komplex und verschieden. Sie können sowohl auf altruistischen, als auch auf eigennützigen Motiven beruhen und emotionaler oder rationaler Natur sein. Beispiele hierfür sind: Werte und Grundsätze, Zugehörigkeit, Einflussnahme, Steigerung des Selbstwertgefühls oder materielle Anreize (Fernsehlotterie, Steuerersparnisse oder Waren mit Spendenzuschlag).³⁵

Die nachstehende Abbildung führt auf, wofür die Spender ihr Geld den Organisationen zur Verfügung stellen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Spendenzwecke nach: Orth. Fundraisingforum. Fakten zum Spendenmarkt. Wofür wird gespendet? in: http://www.social-concept.de/indexx.html (16.03.2006)

Die Not- und Soforthilfe bei Katastrophenfällen stieg in den vergangenen Jahren stark an. Hierfür ist eine intensivere Katastrophenberichterstattung verantwortlich, wie bei der Elbe- Überflutung im Jahr 2002 oder der Tsunami-Katastrophe im Jahr 2004. Dagegen ist ein Rückgang für den Bereich Kirche/Glaubensaufgaben und im Bereich Entwicklungshilfe zu verzeichnen.³⁶ Dies erschwert die Situation für Entwicklungshilfeorganisationen wie „Ärzte für die Dritte Welt“. An dieser Stelle soll zunächst auf eine detaillierte Spendersegmentierung verzichtet werden, da dieses Thema im Kapitel 3.3 behandelt wird.

2.5 Aktuelle Entwicklung auf dem Fundraisingmarkt

2.5.1 Gesamtvolumen des deutschen Spendenmarktes

Der potenzielle Gebermarkt spielt im Fundraising eine wichtige Rolle, daher soll dieser und seine Entwicklung im Folgenden skizziert werden. Die Entwicklung der letzen Jahre auf dem deutschen Spenden- und Fundraisingmarkt ist umstritten. Die Zahlen über die Höhe des Gesamtspendenvolumens, sowie die Angaben über die Gesamtheit aller in Deutschland operierenden NGOs variieren. Die unterschiedlichen Untersuchungsergebnisse beruhen zum einen auf dem divergierenden Spendenbegriff, zum anderen werden bei den Untersuchungen nur Teilbereiche des Fundraisingmarktes berücksichtigt. Die folgenden Ausführungen stützen sich auf die Ergebnisse der Studie „Bilanz des Helfens³⁷ “, die das Marktforschungsinstitut Growth from Knowledge (GfK) zusammen mit dem deutschen Spendenrat im November 2005 veröffentlichte und die damit zu den aktuellsten Datenerhebungen zählt. Weiterhin werden Erkenntnisse vom DZI und die Studie von Urselmann aus dem Jahr 2000 herangezogen, um die Entwicklung der letzten Jahre auf dem Spendenmarkt zu erläutern.

Die in Deutschland unter Fachleuten kursierenden Zahlen über die Höhe des jährlichen Spendenvolumens variieren zwischen zwei und fünf Milliarden Euro. Dies beruht auf den bereits oben erwähnten Gründen. Nach den Erkenntnissen der Studie der GfK spendeten die Deutschen im Zeitraum vom 01.07.2004 bis zum 31.06.2005 einen Betrag von 2,6 Milliarden Euro. Dieser Betrag beinhaltet lediglich die Finanzspenden. Rechnet man das ehrenamtliche Engagement und die Sachspenden mit ein würde dieser Betrag wesentlich höher liegen. Die GfK ermittelte, dass 28,1% der deutschen Bürger jährlich Geld spenden, 51,9% der Bevölkerung ehrenamtlich tätig sind und 4% eine Sachspende erbringen.³⁸ Urselmann stellt in seiner Studie fest, dass der deutsche Spendenmarkt seit Beginn der 90er Jahre stagniert.³⁹ Ausnahmen stellen hierbei die Jahre 1999, aufgrund des Kosovo Krieges, das Jahr 2002 aufgrund der Oder Flutkatastrophe und das Jahr 2004 aufgrund der Tsunami- Katastrophe dar. Hier wurde durch intensive Medienberichterstattung ein kurzfristiger Einnahmeanstieg generiert, der jedoch keine Trendwende einleitet. Dies wird auch durch die Ergebnisse des TNS Emnid-Spendenmonitor bestätigt, nachdem die deutsche Spenderquote in den letzten 10 Jahren kontinuierlich bei ca. 40 % lag und nur in den Ausnahmejahren größeren Schwankungen ausgesetzt war.⁴⁰ Bezüglich der Spendenaffinität zeichnet sich in Deutschland ein konfessionelles Nord-Süd-Gefälle ab. Müller führt dies auf den im Süden vorherrschenden Katholizismus zurück.⁴¹ Wo in Deutschland, durchschnittlich wie viel gespendet wird zeigt die nachstehende Abbildung:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Spendenaffinität nach: Orth. Fundraisingforum. Fakten zum Spendenmarkt. Wer spendet wie viel (nach Bundesländern)? in: http://www.social-concept.de/indexx.html (17.03.2006).

2.5.2 Quantitative Aspekte von Nonprofit-Organisationen

Die Ermittlung der Gesamtheit aller Spenden sammelnden Unternehmen in Deutschland ist, genau wie die Bestimmung des Gesamtspendenvolumens schwer und es bestehen lediglich Schätzungen. Das DZI geht davon aus, dass es im Jahr 2005 in Deutschland mehr als 600.000 eingetragene Vereine und rund 13.000 Stiftungen gab. Fast alle dieser Organisationen sind als gemeinnützig anerkannt und sind somit spendenfähig.⁴² Bürgerliches Engagement in Deutschland findet somit zu einem großen Teil in Vereinen satt. Andere Organisationsformen von zunehmender Bedeutung sind die Stiftung, die gemeinnützige GmbH und die gemeinnützige Aktiengesellschaft. Nach einer Studie über Bürgerengagement des MAECENATA Instituts der Humboldt-Universität zu Berlin betreiben in Deutschland zwischen 20.000 und 80.000 Organisationen aktive Spendenwerbung.⁴³ Zu diesen Organisationen zählen:

- Vereine
- Universitäten und andere Hochschulen
- Allgemeinbildende Schulen (inklusive Kindergärten und Kollegs)
- Stiftungen
- Krankenhäuser (in gemeinnütziger, öffentlicher und privater Trägerschaft)

Hinzu kommen noch internationale Organisationen, die den deutschen Spendenmarkt erschließen und Glaubensgemeinschaften.⁴⁴

Dr. Thomas Kreuzer, Leiter der Fundraising GmbH, prognostiziert einen Anstieg der Gesamtheit aller im Nonprofit-Sektor arbeitenden Organisationen. Dies macht den Fundraisingmarkt zu einem profitablen Wirtschaftssektor und einem lukrativen Arbeitsmarkt. Weiterhin geht er davon aus, dass in Zukunft bis zu ¼ der bisher staatlich bereitgestellten Mittel durch Fundraising erbracht werden müssen.⁴⁵

3. Bedingungen für ein erfolgreiches Fundraisingkonzept

3.1 Fundraising als Managementaufgabe und die Komponenten eines erfolgreichen Fundraisingkonzeptes.

In diesem Kapitel soll herausgestellt werden in welcher Ebene des Organigramms einer NGO das Fundraising angesiedelt werden muss und was in einem erfolgreichen Fundraisingkonzept integriert sein sollte. Luthe definiert Fundraising neben Public Relations (PR), Organisationsentwicklung, Marketing, Personalführung und Corporate Identity (CI) als Managementaufgabe einer NGO. Weiterhin fasst er die Aufgaben der Geschäftsführung zu einem Netz zusammen (siehe Abbildung):

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Das Managementnetz aus: Luthe, 2003, S. 6

Die Aufgaben in diesem Netz, sollen als Bündel gesehen werden, wobei die einzelnen Aufgaben miteinander vernetzt sind. Keine der Aufgaben kann ohne die anderen operieren und jedem Aufgabenbereich kommt die gleiche Gewichtung zu. Durch die Vernetzung wirkt sich die Einflussnahme auf einen Bereich jeweils mit auf die anderen aus.⁴⁶

Wallmeyer fügt dem hinzu, dass Fundraising von zentraler strategischer Bedeutung ist, da der Großteil der Mittel durch das Fundraising generiert wird und es somit nur als Aufgabe der Geschäftsführung angesehen werden kann.⁴⁷

Fundraising kann langfristig nur erfolgreich sein wenn es auf einem systematischen, strategisch geplanten Konzept beruht, welches institutionell in der Geschäftsführung verankert ist. Aufgabe des Managements ist es dieses Konzept der Belegschaft zu vermitteln, damit alle Prozesse innerhalb der Organisation auf den Fundraisingprozess abgestimmt werden können. Ein strategisches Fundraisingkonzept basiert dabei auf den folgenden vier Grundsätzen:

1. Analyse nach innen und nach außen (Ist-Zustand)
2. Zielorientierung (Soll- Zustand)
3. Leitbild und Corporate Identity (Definition und Positionierung der Organisation)
4. systematisches Planen und Umsetzung (das Konzept selbst)

Das Management sollte bei seinen strategischen Fundraisingentscheidungen stets die folgende Grundfrage berücksichtigen:

Wen kann ich mit welcher Art der persönlichen Betreuung, mit welchem Angebot, zu welchen Kosten, über welchen Kommunikationskanal, mit Hilfe welcher Promotion als Förderer für die Organisation gewinnen?⁴⁸

Haibach ergänzt dies, indem sie das Fundraisingkonzept in die fünf Managementfunktionen: Analyse, Planung, Umsetzung, Controlling und Evaluation unterteilt. Die Analyse ist hierbei die Basis und umfasst Organisations-, Markt-, Konkurrenz- und Umfeldsanalysen. Der Markt wurde im Kapitel 2 der Arbeit dargestellt und analysiert. Die Planung wird im nächsten Punkt detailliert erläutert. Unter der Umsetzung versteht man den Einsatz der Fundraisinginstrumente, um die geplante Strategie zu verwirklichen und die gesetzten Ziele zu erreichen. Das Controlling beinhaltet die Erfassung der Zahlungseingänge und ihre Verarbeitung. Die Evaluation umfasst die Bewertung der Leistung von Angestellten, sowie sämtlicher Fundraisingaktionen und die Aktualisierung von Zielvorgaben.⁴⁹

In der Realität laufen die Prozesse des Konzeptes nicht nacheinander ab. Das Erreichen der Ziele ist parallel anzustreben. Fischer sieht neben der Marktanalyse und der Erfolgskontrolle, die wichtigsten Grundelemente eines Sozialmarketingkonzeptes in den Marketingzielen, der Marketingstrategie und dem Instrumentenmix. Die Ziele legen den Targetmarkt und die zu erreichenden Resultate fest. Die Strategie ist die Grobplanung, um die gesetzten Ziele zu erreichen. Unter dem Instrumentenmix versteht Fischer die operative Umsetzung der Strategie, also den Einsatz der Fundraisinginstrumente zur Zielerreichung. Zusätzlich bezieht Fischer das Budget als wichtigen Bestandteil eines Konzeptes ein.⁵⁰ Der Einbezug des Fundraising in die Managementaufgaben hat mehrere Vorteile. Es können bestehende Kontakte und das Know-How des Managements genutzt werden. Weiterhin hat das Management Vorbildfunktion und ist bereit Verantwortung zu übernehmen, sowie Engagement zu zeigen.⁵¹

3.2 Fundraising-Planung: Bedeutung von Missionstatement, Vision und Zielen im Fundraisingkonzept

Nachdem Fundraising als Managementprozess dargestellt wurde, soll jetzt besonders auf einen Faktor dieses Prozesses eingegangen werden, der für den Erfolg des Fundraisingkonzeptes ausschlaggebend ist: die Planung. Da es sich beim Fundraising um eine komplexe Tätigkeit handelt, bedarf es einer kontinuierlichen und detaillierten Planung. Urselmann stellte in einer Studie fest, dass Organisationen, die den Fundraisingvorgang vorher planten, wesentlich erfolgreicher agierten, als Organisationen, die ohne ein geplantes Konzept arbeiteten. Weiterhin rät er zu einer strategisch-mittelfristigen Planung, die auf drei bis fünf Jahre angelegt ist und zu einem operativen Planungshorizont von maximal einem Jahr.⁵² Ausgangspunkt der strategischen Planungsüberlegungen ist die Entwicklung eines Leitbildes der Organisation. Das Leitbild, auch Mission genannt, spiegelt die zentralen Werte, die Tätigkeitsfelder und das Selbstverständnis der Organisation wieder. Es basiert auf der Historie der Organisation und bildet die Grundlage für zukünftiges strategisches Handeln.⁵³ Das Leitbild wird in einem so genannten Missionstatement festgehalten. Es handelt sich um einen kurzen, schriftlich verfassten Grundlagentext, der die Existenz der Organisation begründet und ihre Werte definiert. Das Missionstatement dient dem Förderer zur Identifikation mit der Organisation, denn die Unterstützung einer Organisation ohne explizite Mission wäre für den Spender nicht sinnvoll, bzw. er würde den Sinn nicht erkennen. Die Entwicklung des Leitbildes ist nicht als einmalige Handlung, sondern viel mehr als kontinuierlicher Prozess zu verstehen. Werthaltungen können sich ändern und Organisationen adaptieren ihre Arbeitsweise an die Marktgegebenheiten, dies erfordert auch ein kontinuierliches „Überdenken“ des Missionstatements.

Jedes Leitbild ist auf einen Soll- oder Idealzustand gerichtet, der als Vision bezeichnet wird. Die Vision wird ebenfalls schriftlich festgehalten und stellt eine weitere wichtige Komponente für die Gewinnung von Förderern dar. Um den Organisationszweck zu erfüllen muss die Vision in mehreren Teilzielen konkretisiert werden. Die Erfüllung dieser Ziele muss regelmäßig überwacht werden, um zu beurteilen ob das Konzept und die Planung erfolgreich waren.⁵⁴ Die Operationalisierung von Zielen in NGOs ist nicht immer einfach. Fischer gibt hierfür zwei Gründe an. Erstens ist es schwierig gewisse verbale Ziele, wie: „Kampf gegen die Armut in der Dritten Welt“ oder „Ausbau des Kontaktnetzes des Ärzte für die Dritte Welt e.V.“, in messbare Ziele umzuwandeln. Zweitens sind einige Sozialtätige nicht bereit, sich an quantitativen Zielvorgaben messen zu lassen, da sie sich von der gewinnorientierten Privatwirtschaft abheben wollen. Dem ist hinzuzufügen, dass NGOs nicht, wie kommerzielle Unternehmen, den messbaren Gewinn als Endziel haben, sondern ideelle, so genannte abstrakte Ziele im Mittelpunkt stehen. Diese sind schwer messbar. Eine wichtige Forderung an ein Fundraisingkonzept lautet: die Ziele müssen messbar, konkretisiert und vollständig definiert sein. Bei der Zieldefinition sind die folgenden Aspekte zu berücksichtigen:

- Inhalt (was)
- Höhe (wie viel)
- Geografisches Gebiet (wo)
- Zeitraum/ Zielperiode (wann/bis wann)
- Verantwortlichkeit (wer)
- Begründung (warum)

Auch abstrakte Ziele müssen messbar gemacht werden.⁵⁵

Zusammenfassend kann festgestellt werden, dass eine strukturierte Planung, das Setzen und Überwachen von Zielen und ggf. das Anpassen des Fundraising an den Planungsprozess für ein erfolgreiches Fundraisingkonzept der Organisation essenziell sind.

3.3 Spenderbindung durch Relationship-Fundraising und Analyse der Zielgruppen

Nachdem die Spender und Ihre Präferenzen bereits im Punkt 2.4 behandelt wurden, soll nun eine Spendersegmentierung vorgenommen werden, die der Optimierung des Fundraisingvorganges dienen soll. Die potenziellen Förderer lassen sich in sieben Gruppen einteilen und in einer Pyramide darstellen. Die nachstehende Spenderpyramide verdeutlicht das Zusammenwirken von Spendenhöhe, notwendigem zeitlichen Aufwand und dem Grad der Spenderbindung (Anzahl der Spender).

Abb. 5: Spenderpyramide nach: Urselmann, 2002, S.35

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Am Anfang der Spenderpyramide steht die breite Öffentlichkeit, dies sind die Menschen, die noch nicht über die Arbeit und den Auftrag der Organisation informiert sind. In dieser Ebene muss der Fokus auf der Öffentlichkeitsarbeit liegen, um den Bekanntheitsgrad der Organisation zu steigern. Die nächste Stufe der Pyramide sind die möglichen Interessenten. Diese Personengruppe kommt als Spender in Frage, hat die Organisation und ihre Arbeit wahrgenommen und interessiert sich für ihre Ziele. Die nächste Stufe bilden die Erst- oder Neuspender, die die NGO bereits unterstützt haben. Es folgen die Mehrfachspender und die Dauerspender, welche die Organisation regelmäßig unterstützen. An der Spitze der Organisation stehen die Großspender und die Erblasser bzw. Testamentspender, welchen ein großer zeitlicher und finanzieller Aufwand gewidmet werden muss.⁵⁶

Beim Fundraising geht es somit um Beziehungsmanagement. Dieser Umgang mit der Beziehung zwischen Spender und Organisation wird als Relationship-Fundraising bezeichnet. Der Sinn dieser Form des Fundraising ergibt sich aus einem Zitat des britischen Fundraising-Experten Ken Burnett:

„Relationship Fundraising is where people matter most“.

Im Mittelpunkt steht hierbei der Spender selbst und das Ziel ist es, eine langfristige und vertrauensvolle Bindung des Förderers an die Organisation zu schaffen.⁵⁷ Dieses Ziel wird durch ein maßgeschneidertes Kommunikations- und Betreuungskonzept für jede einzelne Ebene der Spenderpyramide erreicht. Auf diesen Aspekt wird im Punkt 4.3 detailliert eingegangen. Der Eingang einer Spende ist nicht als einmaliger Akt, sondern als Beginn einer Beziehung zu sehen, die ausgebaut und gepflegt werden muss. Durch individuelle Fördererbetreuung soll der Spender in der Pyramide nach oben „klettern“ (Upgrading). So wird im Idealfall aus einem Erstspender durch das Relationship-Fundraising ein Erbschaftsspender. Der Spitze der Pyramide (Großspender und Erblasser) wird ein besonders großes Potenzial nachgesagt, denn nach dem Pareto-Prinzip generieren diese 20% der Spender 80% des Spendevolumens.⁵⁸ Es bedarf daher einer intensiveren Betreuung dieser Zielgruppe durch eine konsequente Ausrichtung des Fundraising auf die Bedürfnisse der Spender. So ist es verständlich das persönliche Gespräche mit den Personengruppen in der Spitze der Pyramide geführt werden sollten, währende das Mailing bspw. Einsatz in den unteren Ebenen findet. Synergieeffekte der langfristigen Spenderbindung sind laut Urselmann: Kostenreduktion durch Ersparnisse in der Neukundengewinnung und eine langfristige finanzielle Planungssicherheit.⁵⁹

Die Praxis zeigt, dass die Neuspendergewinnung von Spendern fünf bis sieben Mal teuerer ist, als die Generierung einer Spende durch einen bestehenden Spender. Dadurch wird die Bindung von bestehenden Spendern zu einem entscheidenden Wettbewerbsvorteil.⁶⁰

3.4 Abgeleitetes hierarchisch-deduktiv gegliedertes Konzeptmodell für die Praxis

Auf der Basis der gewonnen Erkenntnisse aus der Theorie, soll folgendes Konzeptmodell für die Fundraisingpraxis entwickelt werden, das auf die NGO „Ärzte für die Dritte Welt“ angewandt wird:

Abb. 6: Fundraisingkonzept für die Praxis (eigene Darstellung)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Es ist wichtig in einem ersten Schritt das Umfeld der NGO, sowie die wesentlichen Einflussfaktoren zu bestimmen und zu analysieren. Die erste Ebene des Konzeptes beschreibt die Untersuchung der Faktoren, die Einfluss auf die Organisation nehmen. In dieser Situationsanalyse sollen die Rahmenbedingungen für die Arbeit und das Fundraising der NGO untersucht und dargestellt werden. In der zweiten Ebene, der Handlungsanalyse, wird spezifisch auf die Arbeitsweise der NGO eingegangen und die aktuelle Fundraisingpraxis der NGO analysiert. Jedes angewandte Fundraisinginstrument der Organisation wird detailliert untersucht. Die ersten beiden Ebenen spiegeln den Ist-Zustand der Fundraisingpraxis der NGO wieder. Auf der dritten Ebene sollen mögliche Aktionen entwickelt werden, die zur Erreichung gesetzter Ziele führen sollen. Der Prozess des so genannten Handlungsplans läuft in mehreren Schritten ab. Zuerst wird die existente Strategie überprüft und gegebenenfalls überarbeitet. Anschließend werden die übergeordneten Ziele durch die Definition von Teilzielen konkretisiert und es werden Unterstrategien entworfen, um mögliche Fundraisingmaßnahmen zur Optimierung des Fundraisingprozesses zu entwickeln. Die dritte Ebene schließt mit der Budgetierung. Die vierte Ebene, die Handlungsdurchführung, stellt das „Echt-Handeln“ dar. Hierunter versteht man die konkrete Anwendung der im Handlungsplan entwickelten Fundraisingmaßnahmen. Die letzte Ebene des Konzeptes, die Handlungsüberprüfung befasst sich mit der Evaluation und der Kontrolle der Ergebnisse der angewandten Fundraisingmaßnahmen. Die letzten drei Ebenen des Fundraisingkonzeptes zeigen den Soll-Zustand der Fundraisingpraxis der Organisation. Die im Punkt 6.6 beschriebene SWOT-Analyse bildet die Basis für die Situations-/bzw. Handlungsanalyse und den Handlungsplan des Konzeptes. In dieser Arbeit werden die ersten beiden Ebenen (Situationsanalyse und Handlungsanalyse) zum Teil im Kapitel 2: Grundlagen des Fundraisings und zum Teil im Kapitel 6: Handlungsanalyse des bestehenden Fundraisingkonzeptes der „Ärzte für die Dritte Welt“ erarbeitet. Das letzte Kapitel befasst sich mit den übrigen drei Ebenen des Konzeptes: Handlungsplan, Handlungsdurchführung und Handlungsüberprüfung.

4. Aktuelle Fundraisinginstrumente im Überblick

4.1 Funktion und Stellenwert von Fundraisinginstrumenten

Die zentrale Aufgabe eines Konzeptes (vgl. 3.4) für Fundraising ist die Entwicklung und Bereitstellung von Maßnahmen zur Gewinnung von Spenden. Die nachfolgend dargestellten Fundraisinginstrumente stellen die Konkretisierung dieser Maßnahmen in der Praxis da.

„Spendenwerbung muss Herzen und Köpfe gleichermaßen erreichen“.⁶¹

Wobei das Herz die emotionale Einstellung des Menschen widerspiegelt, während der Kopf die kognitive Einstellung ansprechen und gegebenenfalls verändern soll. Beide Einstellungskomponenten stellen die Voraussetzung zum aktiven Handeln (konative Einstellungskomponente), dem Spenden, dar.⁶² Um die verschiedenen Spenderzielgruppen aus der Spenderpyramide anzusprechen und sie langfristig für den Organisationszweck zu gewinnen, bedienen sich die Organisationen verschiedener Methoden. In diesem Kapitel soll ein Überblick der wichtigsten Fundraisinginstrumente gegeben werden. Die Auswahl der Fundraisinginstrumente hängt von der jeweiligen Zielgruppe, den Organisationszielen und der Höhe des Fundraising-Budgets ab. Grundsätzlich ist ein Mix der verschiedenen Fundraisingmethoden anzustreben, der auf den Spender abgestimmt werden muss, um die Organisation nicht von einzelnen Spendermärkten abhängig zu machen.⁶³

[...]

---

¹ Vgl. Kreuzer, Thomas: Entwicklung des Dritten Sektors. In: Gemeinschaftswerk der Evangelischen Publizistik (Hrsg.): Öffentlichkeitsarbeit für Nonprofit-Organisationen. 1. Auflage. Wiesbaden. Gabler. 2004. S.7.

² Vgl. o.V.: Für den guten Zweck. In: Frankfurter Rundschau. (29. März 2006). S.30.

³ Vgl. Schupp, J. u. Szydlik, M.: Erbschaften und Schenkungen in Deutschland. In: http://www.diw.de/deutsch/produkte/publikationen/wochenberichte/docs/04-05-1.html (14.04.2006).

⁴ Bei allen Termini bei denen sowohl die weiblich, als auch die männliche Form möglich ist, wird aus Vereinfachungsgründen die männliche Form gewählt. Die Termini beziehen sich dennoch auf beide Geschlechter.

⁵ Siehe hierzu: Punkt 2.1 Definition: Fundraising.

⁶ Vgl. o.V.: Großzügige Spender gesucht. In: Hartmann-Wendels, T.(Hrsg.) u.a.: WISU. Das Wirtschaftsstudium. (Ausgabe Februar 2006). S174.

⁷ Der Begriff Organisation bzw. Einrichtung wird in dieser Arbeit als Synonym für nichtkommerzielle Träger verwendet.

⁸ Siehe hierzu: Punkt 2.4 Der Spender und sein Verhalten.

⁹ Der Begriff wird in England und den USA auch getrennt geschrieben (fund raising). Im deutschen Sprachgebrauch hat sich die substantivierte Schreibweise Fundraising durchgesetzt.

¹⁰ Vgl. Haibach, Martina: Handbuch Fundraising. Spenden, Sponsoring, Stiftungen in der Praxis. Frankfurt am Main. Campus. 2002. S.19.

¹¹ Dudenverlag (Hrsg): Duden-Das Fremdwörterbuch. Band 5. Mannheim. Leipzig. Wien. Zürich. Dudenverlag. 2001. S.333.

¹² Vgl. Urselmann, Michael: Fundraising. Erfolgreiche Strategien führender Nonprofit-Organisationen. 3. Auflage. Wien. Haupt. 2002. S.13.

¹³ Fabisch, Nicole: Fundraising. Spenden, Sponsoring und mehr. München. Beck. 2002. S.7f.

¹⁴ Vgl. Haibach, M.: a.a.O., S.19.

¹⁵ Vgl. Haibach, M.: a.a.O., S.20ff.

¹⁶ Vgl. Urselmann, M.: a.a.O., S.13ff.

¹⁷ Vgl. Botting, Nina u. Norton, Michael: The complete Fundraising Handbook. 4. Edition. Norwich. Directory of social change. 2003. S.165.

¹⁸ Vgl. Staubach, Anett: Fundraising in der sozialen Arbeit. Grundlagen für Einsteiger. Chemnitz. Raben Stück Verlag. 2000. S.12.

¹⁹ Vgl. Haibach, M.: a.a.O., S.24f.

²⁰ Vgl. Staubach, A.: a.a.O., S.18.

²¹ Vgl. Fabisch, N.: a.a.O., S.6f.

²² Vgl. Purtschert, Robert: Marketing für Verbände und weitere Nonprofit-Organisationen. 2. Auflage. Wien. Haupt. 2005. S.44.

²³ Im laufe dieser Arbeit wird der volkswirtschaftliche Ansatz verwandt, da der Verein „Ärzte für die Dritte Welt“ in der Entwicklungshilfe tätig ist und zu den Non-Governmental-Organisationen zählt.

²⁴ Vgl. Schwarz, Peter u.a.: Das Freiburger Management Modell für Nonprofit-Organisationen. 4. Auflage. Wien. Haupt. 2002. S.20ff.

²⁵ Vgl. Haibach, M.: a.a.O., S.48.

²⁶ Vgl. Haibach, M.: a.a.O., S.39.

²⁷ Vgl. Deutscher Fundraising Verband (Hrsg.): Ethik im Fundraising. In: http://www.sozialmarketing.de/Ethik___Grunds_tze.25.0.html (12.03.2006).

²⁸ Vgl. Fabisch, N.: a.a.O., S.21.

²⁹ Vgl. Deutsches Zentralinstitut für soziale Fragen (Hrsg.): Spendenalmanach 2005/06. Berlin. Deutsches Zentralinstitut für soziale Fragen. 2005. S.4.

³⁰ Vgl. Deutsches Zentralinstitut für soziale Fragen (Hrsg.): Spenderberatung. Hinweise zum DZI Spendensiegel. In: www.dzi.de/hinweise.htm (16.04.2006).

³¹ Vgl. Fabisch, N.: a.a.O., S.104f.

³² Vgl. Fischer, Kai u. Neumann André: Multi-Channel-Fundraising- clever kommunizieren, mehr Spender gewinnen. 1. Auflage. Wiesbaden. Gabler. 2003. S.38.

³³ Vgl. Haibach, M.: a.a.O., S.148.

³⁴ Vgl. TNS Emnid Mediaforschung (Hrsg.):Bundesbürger nach wie vor spendenbereit. In: http://www.tns-emnid.com/03-presse/presseinformationen-archiv2004.htm (16.03.2006).

³⁵ Vgl. Haibach, M.: a.a.O., S.154.

³⁶ Vgl. Müller, Oliver: Vom Almosen zum Spendenmarkt. Sozialethische Aspekte christlicher Spendenkultur. Biel-Bienne. Lambertus. 2005. S.323.

³⁷ Vgl. Deutscher Spendenrat e.V. (Hrsg.): Bilanz des Helfens. In: http://www.spendenrat.de/content/presse/5B482D627FFC4A4A8DD560440B51449A.htm (17.03.2006).

³⁸ Vgl. Deutscher Spendenrat e.V. (Hrsg.): Pressemitteilung: Deutsche spenden 2,6 Milliarden Euro / Deutscher Spendenrat und GfK legen erstmals "Bilanz des Helfens" über ein Jahr vor. In: http://www.spendenrat.de/content/presse/5B482D627FFC4A4A8DD560440B51449A.htm (17.03.2006).

³⁹ Vgl. Urselmann, M.: a.a.O., S.26ff.

⁴⁰ Vgl. TENS Emnid Mediaforschung (Hrsg.): Bundesbürger nach wie vor spendenbereit. In: http://www.tns-emnid.com/03-presse/presseinformationen-archiv2004.htm (16.03.2006).

⁴¹ Vgl. Müller, O.: a.a.O., S.319.

⁴² Vgl. Wilke, Burkhard: Zur Situation des deutschen Spendenwesens im Jahr 2005. In: Deutsches Zentralinstitut für soziale Fragen (Hrsg.): Spendenalmanach 2005/06. Berlin. Deutsches Zentralinstitut für soziale Fragen. 2005 S. 6.

⁴³ Vgl. MAECENATA Institut der Humbald-Universität Berlin (Hrsg.): Bürgerengagement und Zivilgesellschaft in Deutschland. Stand und Perspektiven. 2. Auflage. Berlin. 2006. In: http://www.maecenata.de/dokumente/1500_publikationen/3SektorReport_2006_B.pdf (18.03.2006). S.6.

⁴⁴ Vgl. Fabisch, N.: a.a.O., S.9f.

⁴⁵ Vgl. Andrew, Claudia u. Kreuzer, Thomas: Fundraising als Beruf. Der Studiengang an der Fundraising Akademie. In: Kreuzer, Thomas (Hrsg.): Fundraising: 46 Experten erläutern Kampagnen, Events, Sponsoring und vieles mehr. Ostfildern. Fink Medien. 2005. S.21.

⁴⁶ Vgl. Luthe, Detlef: Öffentlichkeitsarbeit für Nonprofit-Organisationen. Eine Arbeitshilfe. 4. Auflage. Augsburg. Maro Verlag. 2003. S.5f.

⁴⁷ Vgl. Wallmeyer, Gerhard: Gebremstes Fundraising oder die Auseinandersetzung mit dem Vorstand. In: Kreuzer, Thomas (Hrsg.): Fundraising: 46 Experten erläutern Kampagnen, Events, Sponsoring und vieles mehr. Ostfildern. Fink Medien. 2005. S.33f.

⁴⁸ Vgl. Scheibe-Jaeger, Angela: Fundraising als Managementaufgabe. In: Fundraising Akademie (Hrsg.): Fundraising. Handbuch für Grundlagen, Strategien und Instrumente. 1. Auflage. Wiesbaden. Gabler. 2001. S.325ff.

⁴⁹ Vgl. Haibach, M.: a.a.O., S.73f.

⁵⁰ Vgl. Fischer, Walter: Sozialmarketing für Non-Profit-Organisationen. Ein Handbuch. Zürich. Orell Füssli Verlag. 2002. S.102ff.

⁵¹ Vgl. Fabisch, N.: a.a.O., S.28f.

⁵² Vgl. Urselmann, M.: a.a.O., S.163ff.

⁵³ Vgl. Fabisch, N.: a.a.O., S.51.

⁵⁴ Vgl. Fischer, K. u. Neumann, A.: a.a.O., S.27ff.

⁵⁵ Vgl. Fischer, W.: a.a.O., S.105ff.

⁵⁶ Vgl. Urselmann, M.: a.a.O., S.33ff. auch Fabisch, M.: a.a.O., S.107ff.

⁵⁷ Vgl. Haibach, M.: a.a.O., S.22f.

⁵⁸ Vgl. Urselmann, M.: a.a.O., S.37.

⁵⁹ Vgl. Urselmann, M.: a.a.O., S.37ff.

⁶⁰ Vgl. Schmitz, Sandra: Relationship-Fundraising. Spenderbindung durch Beziehungsaufbau. In: http://www.sozialbank.de/finale/inhalt/servicel/fachbeitraege%20444701.shtml (15.04.2006).

⁶¹ Müller, O.: a.a.O., S.345.

⁶² Vgl. Foscht, Thomas u. Swoboda, Bernhard: Käuferhalten. Grundlagen-Perspektiven-Anwendungen. 1. Auflage. Wiesbaden. Gabler. 2004. S.62.

⁶³ Vgl. Fabisch, N.: a.a.O., S.139.