Ideenmanagement bei Krankenkassen


Referat (Ausarbeitung), 2004

22 Seiten, Note: 1,0


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

I. Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Grundlagen
2.1 Begriffsabgrenzungen
2.1.1 Ideenmanagement
2.1.2 Betriebliches Vorschlagswesen
2.1.3 Kontinuierlicher Verbesserungsprozess
2.1.4 Qualitätszirkel

3 Ideenmanagement im Rahmen des Qualitäts-
managements
3.1 Geschichte
3.2 Motivationspsychologische Voraussetzungen im Unternehmen

4 Strategien für die Steuerung eines
Ideenmanagements
4.1 Die optimale Anzahl von Verbesserungsvorschlägen
4.2 Beteiligungs-Nutzen-Portfolio
4.3 Ideensammlung
4.4 Ansätze zum Ideencontrolling

5 Stand der Umsetzung in Deutschland

6 Ideenmanagement bei gesetzlichen Krankenkassen

7 Praxisbeispiel: „Projekt Ideenmanagement bei der
XY-BKK“

8 Fazit

9 Literaturverzeichnis

10 Anhang

I. Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Qualitätssicherung und Qualitätsverbesserung sind heute zentrale Erfolgsfaktoren der Unternehmen. So sagte bereits Henry Ford: „Vermögen macht man nicht mit Erfindungen, sondern mit Verbesserungen.“ Wurde früher allerdings die Produktqualität vorwiegend als technisches Problem industrieller Unternehmen gesehen, so hat sich diese Sichtweise in den letzten Jahren grundlegend geändert. Insbesondere durch die verstärkte Tertiarisierung der Wirtschaft wurde Qualitätsmanagement auch ein Thema in Dienstleistungsunternehmen. Dabei wurde jedoch über lange Zeit vernachlässigt, dass Qualität trotz aller technischen Möglichkeiten letztlich vom Menschen geschaffen wird.

Das Kreativitätspotenzial der Mitarbeiter ist dabei eine wichtige Ressource, die durch organisatorische Maßnahmen und Anreizsysteme systematisch erschlossen und gefördert werden muss. Wie aber bringen die Unternehmen die Mitarbeiter dazu ihre Ideen preiszugeben? Hier setzt die Theorie des Ideenmanagements an. Die Kreativität der Mitarbeiter wird kanalisiert und durch die Erkenntnis, dass jeder Mitarbeiter zum Unternehmenserfolg und zur Verbesserung der eigenen Produkte beitragen kann, wird die Motivation der Mitarbeiter gestärkt.

So soll diese Arbeit aufzeigen, aus welchen Bestandteilen sich das Ideenmanagement zusammensetzt und welche Strategien dabei verfolgt werden. Die Einführung und die Steuerung des Ideenmanagements werden jeweils aus dem Blickwinkel des Qualitätsmanagements dargelegt. Um einen Praxisbezug herzustellen, werden der Aufbau und die Einführung eines Ideenmanagementsystems anhand des Beispiels der XY-BKK erläutert. Da ich dort im Rahmen einer Projektarbeit zur Implementierung eines Ideenmanagements tätig bin, liegt mir dieses Thema besonders am Herzen.

2 Grundlagen

2.1 Begriffsabgrenzungen

2.1.1 Ideenmanagement

Der Begriff des Ideenmanagements wurde erstmals 1975 von Siegfried Spahl entwickelt. Er schlug vor verschiedene Einrichtungen wie das Vorschlagswesen, Qualitätszirkel und weitere Aktivitäten unter dem Oberbegriff Ideenmanagement zusammenzufassen.[1] Dem klassischen betrieblichen Vorschlagswesen (kurz: BVW) wird dabei jedoch häufig ein bürokratischer Ablauf vorgeworfen. Daher haben zahlreiche Unternehmen ihr Vorschlagswesen reorganisiert. Oft erfolgte zeitgleich der Einsatz von Qualitätszirkeln und die Förderung von Kontinuierlichen Verbesserungsprozessen (kurz: KVP). Das Ideenmanagement als Oberbegriff geht daher deutlich über das BVW hinaus.[2]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Elemente des Ideenmanagements

Quelle: Läge, Karola, Ideenmanagement, 2002, S. 30.

Das Ideenmanagement umfasst damit im Wesentlichen systematische Vorgehensweisen im Hinblick auf:

- Schaffung von Voraussetzungen zur Ideenfindung
- Identifizierung von Problemen, die einer Lösung bedürfen
- Einordnung von Ideen in betriebliche Zusammenhänge
- Konzeptionalisierung und Bewertung von Vorschlägen
- Umsetzung nützlicher Vorschläge in das betriebliche Geschehen.[3]

Der Begriff des Ideenmanagements zeigt auch den geänderten Schwerpunkt. Im Gegensatz zum BVW geht es hier um das Management der Ideen. Es handelt sich daher um eine Managementfunktion und Führungsaufgabe. So gibt es auf der einen Seite Unternehmen, in denen die Verantwortung für das Ideenmanagement an einen entsprechenden Ideenmanager delegiert wird, der für Gestalt und Erfolg des Systems zuständig ist. Auf der anderen Seite stehen die Unternehmen, in denen Ideenmanagement tatsächlich als Aufgabe aller Führungskräfte verstanden wird. Hierbei wird von den Führungskräften erwartet, dass sie ihre Mitarbeiter zur Abgabe von Ideen motivieren und sie bei der Umsetzung unterstützen.[4] So soll der Mitarbeiter zum „Unternehmer im Unternehmen“ werden, der seine Arbeitsprozesse beeinflussen und mitgestalten kann.

2.1.2 Betriebliches Vorschlagswesen

Unter dem BVW wird eine dauerhafte betriebliche Einrichtung mit dem Zweck der Förderung, Begutachtung, Anerkennung und der Verwirklichung von Verbesserungsvorschlägen der Mitarbeiter verstanden. Ziele des BVW sind es, die Mitarbeiter zum eigenverantwortlichen Mitdenken und einer konstruktiven Mitarbeit zu motivieren, sowie das Kreativitäts- und Erfahrungspotential der Mitarbeiter zum wirtschaftlichen und sozialen Nutzen des Unternehmens einzusetzen.[5]

Im Gegensatz zum KVP stellt sich das BVW dabei eher als passiv-abwartend und zeitintensiv dar, wobei meist nur große Verbesserungssprünge angenommen und belohnt werden.[6]

2.1.3 Kontinuierlicher Verbesserungsprozess

Der Grundgedanke des KVP liegt darin, einen bestehenden Standard kontinuierlich in kleinen Schritten unter Mithilfe der Mitarbeiter zu verbessern, bis es zum nächsten Technologiesprung kommt. Hinter dem KVP verbergen sich die gleichen Gedanken, wie beim japanischen Kaizen, welches als „Schlüssel zum Erfolg der Japaner im Wettbewerb“ dort in den 1950-er Jahren entstand.[7] KVP ist, anders als das BVW, Teil der Arbeitsaufgabe und wird als solches während der Arbeitszeit häufig in Gruppen durchgeführt.[8] Dabei beschäftigen sich die Mitarbeiter einer Organisationseinheit im Rahmen eines Seminars oft über mehrere Tage mit ihren Arbeitsaufgaben und leiten hieraus viele kleine Verbesserungsvorschläge ab, die möglichst sofort umgesetzt werden sollen. Je weiter man sich einem neuen Technologiesprung wie z.B. Einführung komplett neuer Soft- und Hardware nähert, desto stärker nehmen die Vorschlagszahlen ab. Im englischsprachigen Raum ist KVP unter der Abkürzung CIP[9] bekannt.

[...]


[1] Vgl. Spahl, Siegfried, Handbuch Vorschlagswesen. Praxis des Ideenmanagement, 1975,

München. S. 20.

[2] Vgl. Läge, Karola, Ideenmanagement, 2002, S. 2.

[3] Vgl. Frey, Dieter, Vom Vorschlagswesen zum Ideenmanagement, 2000, S. 47/48.

[4] Vgl. Läge, Karola, Ideenmanagement, 2002, S. 2.

[5] Vgl. Ortlieb, Petra, Qualitätsmanagement und betriebliches Anreizsystem, 1993, S. 136.

[6] Vgl. Frey, Dieter, Vom Vorschlagswesen zum Ideenmanagement, 2000, S. 48.

[7] Vgl. Läge, Karola, Ideenmanagement, 2002. S. 27/28.

[8] Vgl. Frey, Dieter, Vom Vorschlagswesen zum Ideenmanagement, 2000, S. 48/49.

[9] = Continuous Improvement Process.

Ende der Leseprobe aus 22 Seiten

Details

Titel
Ideenmanagement bei Krankenkassen
Hochschule
Fachhochschule Braunschweig / Wolfenbüttel; Standort Wolfenbüttel  (Fachbereich Gesundheitswesen)
Veranstaltung
Qualitätsmanagement
Note
1,0
Autor
Jahr
2004
Seiten
22
Katalognummer
V58001
ISBN (eBook)
9783638523042
Dateigröße
520 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Ideenmanagement, Krankenkassen, Qualitätsmanagement
Arbeit zitieren
Christian Hagedorn (Autor), 2004, Ideenmanagement bei Krankenkassen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/58001

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