Einführung von Kaizen im Bürobereich eines Zigarettenherstellers

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Ziel, Aufbau und Inhalt der Arbeit

2 Begriffsbestimmung

3 Grundlagen von Kaizen
3.1 Prozessorientierung
3.2 Kundenorientierung
3.3 Mitarbeiterorientierung

4 Methode zur Einführung von „Kaizen“ im Bürobereich
4.1 Das 6-Level-Modell
4.2 4-Stufen zur Effizienzsteigerung im Büro

5 Ausblick in Richtung „Best in Class“

6 Fazit

Anhang
Anhang I: Muster zur Mitarbeiterbefragung
Anhang II: „KAIZEN“ Glossar

Literaturverzeichnis

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Wer kennt das nicht? Im Büro geht mal wieder alles drunter und drüber, das Telefon steht nicht still und der Posteingang ist überfüllt mit Emails, die Sie unbedingt beantworten müssen. Der Chef bittet Sie, ihm noch schnell für das Meeting, das in 15 Minuten beginnen soll, einige wichtige Unterlagen zusammenzustellen. Das wäre auch normalerweise kein Problem, doch die Kollegin Frau XY hat Urlaub und Sie haben keine Ahnung wo das Dokument zu finden ist. Wurde ein Ausdruck von Frau XY in einem der vielen Ordner abgelegt, oder hat sie vielleicht das Dokument auf ihrem privaten Laufwerk im PC abgespeichert? Da Sie auf das Laufwerk von Frau XY leider keinen Zugriff haben, beschließen Sie erst einmal die Ablagefächer und die Ordner auf dem Schreibtisch der Kollegin zu durchsuchen. Eigentlich müssten Sie längst selbst in einem Meeting sein, doch die lange Suche nach diesem wichtigen Dokument hält Sie auf. Sie bitten Frau AB darum, Ihnen zu helfen, doch diese sagt Ihnen, sie hätte selbst genug zu tun und außerdem sei sie dafür nicht zuständig. Und zu allem Überfluss kommt der Chef und sagt Ihnen, nach 10 Minuten vergeblicher Suche, das er das Dokument doch schon hat, weil die liebe Kollegin ihm die Unterlagen noch vor ihrem Urlaub zusammengestellt hatte. Hätten Sie diese Information nur gehabt, dann müssten Sie nicht mit einer Verspätung von 15 Minuten in ein Meeting gehen. Abgehetzt und völlig entnervt kommen Sie endlich am Besprechungsraum an und stellen fest, dass Sie nicht die Einzige sind, die Verspätung hat. Als alle eingetroffen sind, schauen Sie auf die Uhr, und stellen fest, dass das Meeting mit 20 Minuten Verspätung begonnen hat. Sie denken die ganze Zeit daran, was Sie alles in diesen 20 Minuten hätten arbeiten können, wie z. B. die Post von heute morgen bearbeiten, die noch immer ungeöffnet auf dem Schreibtisch liegt oder einige der Emails beantworten. Sie denken darüber nach, wie Sie das heute noch alles erledigen sollen, und können deshalb der Präsentation des Kollegen kaum noch folgen. Um sich endlich auf den Vortrag konzentrieren zu können, beschließen Sie mal wieder Überstunden zu machen.

Doch Sie sollten sich fragen, ob das wirklich eine Lösung des Problems ist?

Unstrukturiertes Arbeiten, Verschwendung (siehe Anhang II), komplizierte Prozessabläufe und zu hohe Such- und Wartezeiten sind meist die Ursache für solche Missstände in den Büros. Effizienz ist hier meist noch ein Fremdwort.

Eine der Folgen einer solchen Ineffizienz sind Überstunden, was für das Unternehmen natürlich mit hohen Kosten verbunden ist. Ein weitaus größeres Problem stellt jedoch die mangelnde Qualität der Arbeit dar. Denn mangelnde Qualität wirkt sich sehr stark auf die Kundenzufriedenheit aus, und unzufriedene Kunden wandern bekanntlich zur Konkurrenz.

In der Produktentwicklung und Produktion des Zigarettenherstellers

xxxxxxxxx hat man längst erkannt, dass man sich im Wettbewerb nur behaupten kann, wenn man den Kunden die beste Qualität zu angemessenen Preisen bieten kann. Ein wichtiges Wettbewerbskriterium ist daher die Kundenzufriedenheit. Bei xxxxxxx wird im Produktionsbereich zur Qualitätssicherung und -verbesserung "Kaizen" eingesetzt.

"Kaizen" ist ein japanisches Management-Konzept um höchste Qualität zu erzielen.

Die Wettbewerbskriterien Qualität und Kundenzufriedenheit gelten aber nicht nur für den Produktionsbereich, sondern für alle Bereiche des Unternehmens, d.h. also auch für den administrativen Bereich. Ziel jedes Mitarbeiters sollte es sein, schnell, effizient und verschwendungsfrei zu arbeiten.

1.2 Ziel, Aufbau und Inhalt der Arbeit

Das Resultat einer Befragung von Georg Möller vom „Kaizen-Institute“ zeigt, dass in einer Arbeitswoche 38 Prozent der verfügbaren Zeit durch unproduktive Tätigkeiten, wie z. B. das Suchen nach Dokumenten, im Bürobereich verloren gehen. Pro Mitarbeiter und Woche sind das 15,4 Stunden Zeitverlust, bei einer durchschnittlichen Wochenarbeitszeit von 40,7 Stunden.^[1]

Man muss kein Mathematikgenie sein, um festzustellen, dass die Zeitverluste durch Verschwendungen extreme Kosten für das Unternehmen bedeuten.

Also ist es nicht verwunderlich, wenn das Unternehmen irgendwann zu Rationalisierungsmaßnahmen greift, um Kosten einzusparen.

Leider wird meist vom Management des Unternehmens versucht die Kosten durch Entlassungen zu senken, anstatt Verschwendungen zu eliminieren und dieses Potenzial zur Effizienzsteigerung und Kosteneinsparung zu erkennen und einzusetzen. Damit das Unternehmen die Arbeitsplätze sichern kann, muss man ihm helfen durch Effizienzsteigerung Kosten einzusparen. Jeder Mitarbeiter hat es somit selbst in der Hand, seinen Arbeitsplatz etwas sicherer zu machen, in dem er schnell und effizient arbeitet.

Ziel dieser Arbeit ist es, den Kollegen und Kolleginnen aus den administrativen Bereichen, Wege aufzuzeigen, wie Sie Verschwendung erkennen und ihre Arbeit effizienter gestalten können.

Die Arbeit ist in zwei Teile gegliedert. Der erste Teil soll den Lesern das Management-Konzept "Kaizen" näher bringen. Dabei wird der Begriff erläutert und die Grundlagen von "Kaizen" vermittelt. Um den Bezug zum Bürobereich besser darstellen zu können, sollen hierbei die Aspekte von „Kaizen“, die nur für den Produktionsbereich von Bedeutung sind unberücksichtigt bleiben.

Des Weiteren wird eine spezielle "Kaizen-Methode" zur Effizienzsteigerung und zur Eliminierung von Verschwendung vorgestellt.

Verschiedene Begrifflichkeiten, die im Zusammenhang mit dem „Kaizen-Konzept“ stehen, werden im Anhang II erläutert. Da es über den Rahmen dieser Abschlussarbeit hinausgehen würde, werden diese jedoch nicht bis ins Detail erläutert werden können.

Im zweiten Teil erfolgt eine theoretische Ausarbeitung zur Einführung von „Kaizen“ im Bürobereich des Zigarettenherstellers xxxxxxx.

Dabei werden die ersten 4-Stufen zur Einführung von „Kaizen“ anhand von Beispielen aus einem Pilotbereich schrittweise dargestellt.

Als Pilotbereich wurde die Abteilung „xxx“, die für die Produktspezifikationen zuständig ist, ausgewählt. Da ich selbst in dieser Abteilung beschäftigt bin, kann ich auf eigene Erfahrungen aus diesem Bereich zurückgreifen. Es werden eigene Beobachtungen in die theoretische Ausarbeitung einfließen und auf Grundlage meines „Kaizen-Wissens“ versucht Lösungsansätze zu bieten.

Der Schlussteil beinhaltet einen Ausblick in Richtung "Best in Class" und ein Fazit zur Thematik „Kaizen“.

2 Begriffsbestimmung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung: Kaizen in japanischen Schriftzeichen

Quelle: http://de.wikipedia.org/wiki/Kaizen

Das Wort "Kaizen" selbst bedeutet soviel wie kontinuierliche Verbesserung. Dabei steht "KAI" für Veränderung, Wandel und "ZEN" für zum Besseren, im positiven Sinn.^[2]

Die Japaner verwenden "Kaizen" für alle Arten der Verbesserung. Das gilt gleichermaßen für Verbesserungen im Privatleben als auch im Arbeitsleben. Im Unternehmensbereich gilt "Kaizen" als eines der wichtigsten japanischen Managementkonzepte, das auf kontinuierliche Verbesserungen in allen Unternehmensbereichen abzielt.

"Die Botschaft von Kaizen beinhaltet, dass kein Tag ohne irgendeine Verbesserung im Unternehmen vergehen soll".^[3]

Die Verbesserungen geschehen in kontinuierlichen kleinen Schritten, in die alle Mitarbeiter aller Ebenen eingebunden sind und aktiv mitwirken. Dabei sollen die Erfahrung, Qualifikation und das Potenzial zur Problemlösung der Menschen für die kontinuierliche Verbesserung im Unternehmen genutzt werden.

„Kaizen“ soll die Motivation der Mitarbeiter und ihre Identifikation mit dem Unternehmen fördern, indem sie die Möglichkeit erhalten, Prozesse mitzugestalten. Die Mitarbeiter sollen dazu angeregt werden, selbst über die Verbesserung ihres Arbeitsplatzes und die damit verbundenen Prozesse, nachzudenken.

3 Grundlagen von Kaizen

Jedes Unternehmen versucht natürlich hohe Gewinne zu erzielen. Dies ist aber nur bei hoher Kundenzufriedenheit möglich. "Kaizen" ist als prozessorientierte Denkweise zu verstehen, die als übergeordnetes Ziel die Zufriedenstellung der Kunden durch Steigerung der Qualität hat. Gemeint ist jedoch nicht nur die Produktqualität, sonder die Qualitätsverbesserungen aller betrieblichen Leistungsprozesse, also auch die Qualität der Arbeit.

Die „Kaizen-Philosophie“ steht für eine stärkere Einbindung aller Bereiche eines Unternehmens im ständigen Bemühen, ein besseres Arbeitsumfeld für die Beschäftigten, mittels Prozessverbesserung, zu schaffen. Diese Verbesserungen sollen wiederum die beste Qualität der Produkte garantieren.

Qualität wird meistens nur auf die Produktion bezogen, jedoch betrifft dies nicht nur die Produktion, auch für den Bereich der Verwaltung muss die Forderung nach einer Stärkung des Effizienz- und Qualitätsbewusstseins immer dringender gestellt werden. Der größte Unterschied zwischen Produktion und Büroarbeit besteht darin, dass am Schreibtisch nicht Materialien be- und verarbeitet werden, sondern so genannte immateriellen Produkte, dies können z. B. Informationen aller Art oder Auftrage sein.

„Kaizen-Konzepte“ eröffnen sehr gute Möglichkeiten zur Qualitätssteigerung im Verwaltungsbereich. Allerdings sollte man nicht versuchen, die in der Produktion erfolgreichen Konzepte nach starrem Muster auf den Bürobereich zu übertragen, sondern dessen Besonderheiten berücksichtigt.^[4]

Die Grundlagen von „Kaizen“ gelten jedoch für den Bürobereich genauso wie für den Produktionsbereich, deshalb werden im folgenden Abschnitt, die wichtigsten Grundlagen wie Prozess-, Kunden-, und Mitarbeiterorientierung erläutert.

Bei „Kaizen“ handelt es sich um einen Verbesserungsprozess der aktiv und kontinuierlich betrieben werden muss. Es reicht nicht, einmal mit „Kaizen“ zu beginnen und dann erwarten, dass alles von alleine weiterläuft. Das Management muss bei „Kaizen“ der treibende Motor sein, der alles am laufen hält.

3.1 Prozessorientierung

Wer sein Unternehmen uneingeschränkt auf die Zufriedenheit seiner Kunden ausrichten will, braucht ein Management mit maximaler Kunden- und Mitarbeiternähe, eine Organisation, die auf Prozessorientierung ausgerichtet ist, und eine Unternehmenskultur fortlaufender Verbesserungen.^[5]

Eine konsequente Prozessorientierung ist eine der wesentlichen Voraussetzungen für den Erfolg von „Kaizen“.

In vielen Unternehmen fixiert man sich jedoch noch zu sehr auf das Ergebnis, das eine Tätigkeit bringt. Jede vorzunehmende Veränderung wird auf ihr voraussichtliches Ergebnis hin hinterfragt. Wie man zu dem Ergebnis gekommen ist, ist meistens nicht relevant für das Unternehmen, obwohl ihm dadurch Nachteile entstehen können.

Zum Beispiel werden Probleme nicht nachhaltig angegangen und treten immer wieder auf, was nicht nur Verschwendung von Zeit bedeutet sondern auch mit Kosten für das Unternehmen verbunden ist. Da die einzelnen Abteilungen nur auf den eigenen Erfolg aus sind, gerät der Gesamterfolg des Unternehmens in den Hintergrund. Aus diesem Grund sollte die konsequente Ausrichtung und Optimierung der Prozesse auf die Kunden zur ständigen Aufgabe des Unternehmens werden. Die Hinwendung von einer ergebnisorientierten zur prozessorientierten Kultur muss von der Unternehmensleitung vorgelebt und von den Mitarbeitern nachvollzogen werden können.

Es muss sichergestellt sein, dass jeder Mitarbeiter, seine Prozesse selbständig auf Fehler überprüft und auf Grund seiner Prozesskenntnisse weitere Verbesserungen vornimmt.

In vielen kleinen Schritten werden so die Prozesse und somit die Qualität verbessert. Der Veränderungsprozess muss immer wiederholt werden, nur dann funktioniert „Kaizen“. Es ist wichtig, dass der erreichte Stand dokumentiert wird, um ausgehend von diesem Status weitere Verbesserungen vorzunehmen. Dabei sollte beachtet werden, dass ein Prozess erst dann richtig läuft, wenn er die zwischen Kunden und Lieferanten vereinbarten Ergebnisse liefert. Erst dann werden beide zufrieden sein können.

3.2 Kundenorientierung

Kundenorientierung bedeutet, dass alle Prozesse im Unternehmen auf die Kunden ausgerichtet werden müssen. Ein Merkmal für erfolgreiche Unternehmen ist die konsequente Kundenorientierung. Mit der Orientierung auf die Bedürfnisse der Kunden ist der erste Schritt zur Zufriedenstellung der Kunden getan.

Erweiterung des Kundenbegriffs

„Kaizen“ unterteilt die Kunden in externe und interne Kunden. Der externe Kunde ist der Abnehmer von Produkten außerhalb des Unternehmens, zum Beispiel der Endverbraucher. Als internen Kunden bezeichnet man den Abnehmer eines Produktes innerhalb des Unternehmens. Dies kann die nächste Abteilung oder der nächste Kollege sein.

„Jeder, der unsere Arbeitsergebnisse als Grundlage für seine Arbeit benötigt ist unser Kunde.“^[6]

Genauso wie es interne Kunden gibt, gibt es auch interne Lieferanten. Als interner Lieferant bezeichnet man denjenigen, der einem das Produkt - Informationen - zur Weiterbearbeitung liefert.

Bei „Kaizen“ wird diese Kunden-Lieferanten-Beziehung besser aufeinander abgestimmt und optimiert. Es muss versucht werden, dass keine fehlerhaften und unvollständigen Informationen an den nächsten Kollegen - interner Kunde - weitergegeben werden. Durch ein intensives Kunden-Lieferanten-Verhältnis, erlangt der einzelne Mitarbeiter eine größere Kenntnis über die Prozessabläufe, sowie über die Abteilungsschnittstellen. Dabei steht die gemeinsame Problemlösung mit Kollegen aller Funktionsbereiche im Vordergrund. Der Mitarbeiter entwickelt somit mehr Verständnis für die Anforderungen und Bedürfnisse seines internen Kunden, was wiederum zu einer Qualitätsverbesserung führt.^[7]

Schnittstellenprobleme und Abteilungsschranken sollen, durch die Betrachtung des Arbeitsverhältnisses als eine Kunden-Lieferanten-Beziehung, abgebaut werden.

3.3 Mitarbeiterorientierung

Um die Ziele von „Kaizen“ zu erreichen, setzt man beim Mitarbeiter an. Dabei soll jeder einzelne Mitarbeiter seine Fähigkeiten einbringen, egal auf welcher Hierarchieebene er steht. „Kaizen“ ist ein Bewusstsein, dass von allen Mitarbeitern getragen werden muss, vom Manager bis zum Arbeiter.^[8]

Bei „Kaizen“ werden nicht nur die obersten Führungsebenen an Veränderungen oder wichtigen Entscheidungen beteiligt, sondern alle Mitarbeiter werden daran aktiv beteiligt. Die Beteiligung der Mitarbeiter an Entscheidungsprozessen ist unabdingbare Voraussetzung für „Kaizen“. Es wird nicht schwer sein, Mitarbeiter für eine Unternehmenskultur der umfassenden und fortlaufenden Verbesserung zu begeistern, da alle Mitarbeiter täglich erleben, wie ihre Arbeit durch Fehler behindert werden, für die sie selbst nicht verantwortlich sind.^[9]

Einbeziehung aller Mitarbeiter

Die Einbeziehung der Erfahrungen und der Problemlösungskapazität der Mitarbeiter vor Ort, selbständiges Denken und Handeln, Lernfähigkeit und Leistungsbereitschaft sind wesentliche Voraussetzungen zur Verbesserung der Arbeitsqualität und -produktivität. Kaizen heißt, dass mehr Verantwortung auf den einzelnen Mitarbeiter zu übertragen ist, den Mitarbeitern neue Qualifikationen durch Weiterbildung zu ermöglichen und neue Freiräume zu schaffen. Dies muss vom Management bewusst und kontinuierlich gefördert und auf allen Ebenen im Unternehmen verankert werden.

Mitarbeitermotivation

„Kaizen“ ist ungeeignet für Crash-Maßnahmen zur Förderung von Motivation und Qualitätsbewusstsein, auch wenn ein ungeduldiges Management dazu neigen kann, es zu diesem Zweck zu missbrauchen. Bei Kaizen geht es um entscheidende Verhaltensänderungen, die kurzfristig nicht zu erreichen sind, vor allem nicht durch Druck „von oben“.^[10] Der eigene Wille zur ständigen Verbesserung ist die wichtigste Voraussetzung für „Kaizen“.

[...]

^[1] vgl. Kaizen-Instititue (15.04.2006), http://www.kaizen-institute.com

^[2] vgl. Gábor Sebestyén (1994), S. 13.

^[3] FBMA-Stiftung (01.05.2006), http://www.fbma.de/kaizen/definiti.htm.

^[4] vgl. Hess (1995), S. 96.

^[5] vgl. Gábor Sebestyén (1994) / FBMA-Stiftung (01.05.2006), http://www.fbma.de/kaizen/grundlag.htm.

^[6] Hess (1995), S. 87.

^[7] vgl. FBMA-Stiftung (01.05.2006), http://www.fbma.de/kaizen/grundlag.htm.

^[8] vgl. FBMA-Stiftung (01.05.2006), http://www.fbma.de/kaizen/grundlag.htm.

^[9] vgl. Hess (1995), S. 20.

^[10] vgl. Hess (1995), S. 20.