Nudging auf Kosten der Gesundheit. Präsentismus und seine Folgen

Inhalt

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Motiv, Motivation und Anreiz

3. Anreizsysteme in Unternehmen
3.1 Anreizsysteme zur Mitarbeitergewinnung
3.2 Anreizsysteme zur Mitarbeiterbindung
3.3 Anwesenheitsanreize

4. Nudge

5. Anwesenheits-Anreizsysteme bei Daimler und Amazon

6. Präsentismus und seine Folgen

7. Fazit

Quellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Bedürfnispyramide

Abb. 2: Einflussfaktoren auf die Arbeitsunzufriedenheit, die zu Absentismus führen

1. Einleitung

Im ersten Halbjahr 2016 erreichten die Krankmeldungen in Deutschland den höchsten Stand seit 20 Jahren. Mehr als jeder dritte Arbeitnehmer meldete sich mindestens einmal krank und "im Schnitt dauerte die Erkrankung mehr als zwölf Tage."¹ Diese krankheitsbedingten Fehlzeiten stellen für die Betriebe und für die Volkswirtschaft insgesamt einen erheblichen Kostenfaktor dar.² Doch abgesehen von den direkten Kosten, werden auch indirekte Kosten wie Know-How-Verluste oder verminderte Produktivität verursacht.³

Im Interesse eines Unternehmens müssen diese immensen Kosten minimiert oder gar vermieden werden. Zunächst muss angeschnitten werden, wie sich Menschen motivieren lassen können, um es gegebenenfalls auf die Arbeitswelt zu übertragen und die Arbeitnehmer durch die richtigen Anreizsysteme die Motive anzusprechen, die dafür sorgen die Produktivität zu steigern und bestenfalls die Fehlzeiten zu verringern. Dabei kann ein Anreiz materieller oder immaterieller Natur sein. Entscheidend ist, dass das Unternehmen Anreize anbietet, wodurch die Motive der Mitarbeiter so angesprochen werden, dass das gewünschte Verhalten eintritt, welches den Erfolg des Unternehmens maximiert. Denn Anreizsysteme haben sich hinsichtlich Mitarbeitergewinnung und Mitarbeiterbindung bewährt, aber ob Anwesenheitsanreizsysteme wie ein Gesundheitsbonus bzw. Anwesenheitsprämie den die Daimler AG und Amazon anbieten geeignet ist um Fehlzeiten (auch langfristig) zu minimieren muss kritisch untersucht werden.

Und wenn kurzfristig die Fehlzeiten minimiert werden und die Arbeitnehmer angespornt werden zur Arbeit zu kommen, die sonst motivationsbedingt gelegentlich krankfeiern, ist trotzdem zu untersuchen, wie fatal die Folgen sind, wenn kranke Arbeitnehmer aufgrund der Prämie sich zur Arbeit zwingen. In diesem Fall stellt sich die Frage, mit der sich diese Hausarbeit beschäftigt, inwiefern Anreizsysteme den Gesundheitszustand der Mitarbeiter beeinflussen können.

Um diese Frage zu beantworten werden zunächst Einflussgrößen des menschlichen Verhaltens wie Motive, Motivation und Anreize dargelegt. Dann werden generell einzelne Anreizsysteme ausgeführt um anschließend das Anwesenheitsanreizsystem, als mögliche negative Einwirkung auf die Gesundheit zu betrachten. Darüber hinaus werden die höheren Kosten betrachtet, die für das Unternehmen entstehen können, wenn kranke Arbeitnehmer trotzdem arbeiten kommen.

2. Motiv, Motivation und Anreiz

"How do individuals make decisions? This question is of crucial interest to researchers in economics, political science, psychology, sociology, history and law."⁴

Der Erfolg eines Unternehmens hängt größtenteils von den Entscheidungen seiner Mitarbeiter ab. Es liegt also im Interesse des Unternehmens, wenn die Mitarbeiter die Entscheidungen treffen, die aus Sicht des Unternehmens, die richtigen sind, um den Erfolg zu maximieren. Also gibt es gute Gründe die eigenen Mitarbeiter zu bestimmten Dingen zu veranlassen. Es gibt die Möglichkeit die Mitarbeiter in die gewünschte Verhaltensrichtung zu "stupsen" oder Anreize zu schaffen, die die Motive der Mitarbeiter anregen, um sie zu einem bestimmten Verhalten zu motivieren. Bei der Lenkung des Verhaltens eines Mitarbeiters in die gewünschte Richtung spielen also Faktoren wie Motiv, Motivation und Anreiz eine wichtige Rolle. Bezogen auf die Fragestellung ist die gewünschte Verhaltensrichtung, dass ein Mitarbeiter stets zur Arbeit kommt, um die Kosten einzusparen, die mit den Fehlzeiten verbunden sind. Wie sich das auf die Gesundheit derjenigen Mitarbeiter auswirkt, die trotz Krankheit arbeiten kommen, wird im späteren Verlauf der Hausarbeit ausgeführt.

Der Begriff "Motiv" kommt aus dem Lateinischen (movere), bedeutet "bewegen"⁵ und fungiert als Beweggrund für Handlungsziele⁶. Motive lassen sich auch als Personenmerkmale bezeichnen, die zeitstabil bzw. überdauernd die Bereitschaft aufrechterhalten Handlungen durchzuführen⁷.Dabei werden Handlungen durch verschiedene Motive, wie z.B. soziogene Motive wie Neugiermotiv⁸, Leistungsmotiv, Machtmotiv⁹ etc. oder biogene Motive wie Hunger, Durst und Sexualität angestrebt.

Motivation hingegen ist abstrakt und stellt die aktivierende Ausrichtung des momentanen Lebensvollzuges auf einen positiv bewerteten Zielzustand dar.¹⁰ Die Bedürfnishierarchie von Abraham Maslow ist die bekannteste Klassifizierung der Zielzustände. Dabei stellen -wie in der folgenden Abbildung zu sehen- die physiologischen Bedürfnisse die Basis der Hierarchie dar, gefolgt von Sicherheits-, Zugehörigkeits-, Wertschätzungs- und Selbstverwirklichungsbedürfnisse.¹¹ Darauf basierend entwickelte Werner Correll eine Bedürfnispyramide.¹²

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Bedürfnispyramide

(Quelle: http://www.centeredlearning.de/.fuehrungsfaehigkeiten/mitarbeitermotivation/maslowsche-beduerfnispyramide/#1)

In der Pädagogischen Psychologie unterscheidet man zwischen intrinsischer und extrinsischer Motivation.¹³ Handelt man aus einem inneren Antrieb, wie z.B. kreativer oder künstlerischer Neigung, bezeichnet man es als Intrinsische Motivation¹⁴. Im Gegensatz dazu handelt es sich um Extrinsischer Motivation, wenn man von einer Belohnung oder Vermeidung einer Strafe angetrieben wird.¹⁵

Die Intrinsische Motivation hat zwei Quellen. Interne Prozessmotivation und Internes Selbstverständnis. Sobald jemand etwas tut, weil es ihm Spaß macht, handelt er aus einer internen Prozessmotivation¹⁶, wie z.B. jemand der Fußball spielt, weil er es genießt Fußball zu spielen. Internes Selbstverständnis beschreibt die Motivation eines Individuums, das aufgrund seiner Werte und Standards etwas vollzieht, wie z.B. ein Musiker, der sich einer Herausforderung stellt um sich selbst zu verwirklichen.¹⁷

Die Extrinsische Motivation beinhaltet drei Quellen. Instrumentelle Motivation, Externes Selbstverständnis und Internalisierung von Zielen. Schöpft ein Individuum seine Motivation aus einer konkreten Belohnung, wie z.B. das Gehalt oder Prämie, so handelt es sich um eine instrumentelle Motivation. Wenn jemand darin motiviert ist einer Rolle gerecht zu werden, dann handelt es sich um Externes Selbstverständnis, da man versucht den Erwartungen anderer (z.B. des Chefs, des Lehrers oder der Eltern) gerecht zu werden.¹⁸ Man ist durch die Internalisierung von Zielen motiviert, wenn man sich einem Ziel (von dem man auch selbst überzeugt ist) einer Gemeinschaft, derer man zugehört anpasst.¹⁹

Damit es einem Unternehmen gelingt, die Motive anzusprechen oder die Motivstrukturen sinnvoll auszunutzen, um die Mitarbeiter in die gewünschte Verhaltensrichtung zu stupsen können Anreizsysteme eingesetzt werden. Anreize sind die Situationen, die Motive anregen können, woraus dann die Motivation resultiert etwas Bestimmtes durchzuführen. Eine Situation ist insofern ein Anreiz, weil es einerseits die Gelegenheit bietet, Wünsche und Ziele zu realisieren, aber auch Nachteile und Gefahren zu vermeiden.²⁰ Ein Anreiz fungiert als solcher, wenn das Eintreten eines Zielzustandes erwartet werden kann, der subjektiv wertvoll ist.²¹

So ist z.B. das Auszahlen des Gehaltes der wertvolle Zielzustand eines Mitarbeiters, welches ihn motiviert jeden Tag früh aufzustehen, um arbeiten zu gehen. Oder das Auszahlen einer Gesundheitsprämie, eine Chance für den Mitarbeiter seine finanziellen Möglichkeiten aufzubessern, indem er nicht krankheitsbedingt fehlt. Aus beiden Beispielen lässt sich entnehmen, dass ein Unternehmen bevorzugt auf Anreizsysteme zurückgreift, um die eigenen Ziele zu maximieren. Nämlich das Auszahlen von Gehältern, um über Arbeitskraft zu verfügen und das Auszahlen einer Gesundheitsprämie um die Fehlzeiten so gering wie möglich zu halten, denn unabhängig davon, ob im wirtschaftlichen Aufschwung als auch in wirtschaftlich schlechten Zeiten verursachen sowohl hohe Fluktuationsraten, als auch hohe Fehlquoten immense Kosten für ein Unternehmen.²² Somit gibt es also genug Gründe für Anreizsysteme im Unternehmen.

3. Anreizsysteme in Unternehmen

Es gibt sehr viele Anreizsysteme. So viele Anreizsysteme, dass in der Fachliteratur die Klassifizierung von Buch zu Buch abweicht. Die einen unterteilen Anreizsysteme in materielle und immaterielle Anreizsysteme, die anderen in Anreizsysteme für Mitarbeitergewinnung, Anreizsysteme für Mitarbeiterbindung, Anwesenheitsanreize etc. Alle Anreizsysteme die ein Unternehmen einführt haben aber eins gemeinsam, nämlich das Aktivieren der Motive der Mitarbeiter.²³

3.1 Anreizsysteme zur Mitarbeitergewinnung

Bei der Suche nach geeignetem Personal auf dem Arbeitsmarkt konkurrieren Unternehmen mit vielen anderen Unternehmen, so dass die eigenen Anreize attraktiver gestaltet werden müssen, als die der anderen Unternehmen. Ein Unternehmen kann sich z.B. von anderen Unternehmen abgrenzen, indem es betriebliche Sozialleistung oder eine flexible Arbeitszeitgestaltung wie Gleitzeit anbietet. Auch Karrierechancen und Weiterbildungsmöglichkeiten dienen als Anreiz. Der mit wichtigste Anreiz ist aber wohl das Gehalt sowie weitere monetäre Anreize wie Kapitalbeteiligung, Prämien, Urlaubsgeld, Weihnachtsgeld etc.²⁴ oder ein Firmenwagen.

Es reagieren aber nicht alle Bewerber gleichstark auf diese Anreize, denn die Bewerber lassen sich in Berufseinsteiger, Stellenwechsler und zeitweilig Arbeitsloser kategorisieren. Da der Berufseinsteiger noch nicht über die erforderlichen Erfahrungen verfügt, die innerbetrieblichen Anreize einschätzen zu können, ist für ihn der materielle Anreiz, nämlich die Höhe des Entgelts wichtig. Zumindest stellt dieser Aspekt für ihn den deutlich sichtbaren Unterschied zwischen den jeweiligen potentiellen Arbeitgebern. Dieser materielle Anreiz muss folgende Anforderungen erfüllen. Er muss transparent, wirtschaftlich durchführbar, ergebnisfördernd, leistungsgerecht²⁵, flexibel, motivierend²⁶ etc. sein. Der Stellenwechsler hingegen verfügt schon über Berufserfahrung und weiß deshalb über die Wichtigkeit vieler anderer immateriellen Anreize Bescheid. Für ihn geht es gegebenenfalls darum, die Sozialbeziehungen und eingefahrene Gewohnheiten, die er mit dem Antreten der neuen Arbeitsstelle wohl aufopfern muss, vom neuen Arbeitgeber kompensiert werden können. Auch der zeitweilig Arbeitslose besitzt bereits über Berufserfahrung. Aber im Gegensatz zum Stellenwechsler, hat er nicht die Alternative das bisherige Arbeitsverhältnis beizubehalten. Je nachdem wie wichtig es für den Arbeitslosen ist, unbedingt eine neue Arbeitsstelle zu kriegen, weil die Arbeitslosigkeit für ihn mehr oder weniger einen sicherheits- und statusbedrohenden Zustand darstellen kann, wird er vermutlich das nächstbeste Stellenangebot annehmen.²⁷

3.2 Anreizsysteme zur Mitarbeiterbindung

Die Wichtigkeit der Mitarbeiterbindung liegt mit darin begründet die hohen Kosten zu vermeiden, die entstehen, wenn Mitarbeiter das Unternehmen verlassen. Denn für diese Mitarbeiter, müssen in der Regel neue Mitarbeiter eingestellt werden und das verursacht u.a. Anwerbungs-, Auswahl-, und Einstellungskosten²⁸, die auch mit einem hohen organisatorischen Aufwand verbunden sind. Meist verlässt der Mitarbeiter nicht allein das Unternehmen, sondern auch die in ihm getätigten Investitionen in Form von Weiter- und Fortbildungen, Mentoring, Supervision und weitere Coachings.²⁹ Darüber hinaus entstehen auch Kosten der Minderleistung des abgehenden Mitarbeiters vor, während und nach seiner Entscheidung das Unternehmen zu verlassen.³⁰ Wenn auch nach Abgang diesen Mitarbeiters kein geeigneter Ersatz gefunden werden konnte, entsteht für die anderen Mitarbeiter vielleicht eine Doppelbelastung, indem die Arbeit des nicht mehr vorhandenen Mitarbeiters mit erbracht werden muss, was zu einer Minderleistung im eigenen Aufgabenbereich führen kann und somit weitere Kosten entstehen können. Und wenn dieser Aufwand erbracht worden ist und ein neuer Mitarbeiter eingestellt wird, dann muss dieser auch eingearbeitet werden, um die spezifischen Fertigkeiten und Kenntnisse zu erlangen, die die neue Stelle erfordert. Je nachdem wie lange das dauert, entstehen in der Zeit Leistungsverluste³¹ und entweder Minderleistung eines Mitarbeiters, wenn er damit beauftragt wird den neuen einzuarbeiten oder/und direkte Kosten durch Coachings und andere Bildungsmaßnahmen. Dabei verdient der einzuarbeitende Mitarbeiter sein volles Gehalt, obwohl er größtenteils "nur" zuschaut³² und anfangs eine hohe Fehlerquote aufweist. Da es im Unternehmen auch Mitarbeiter gibt deren Leistungsbeitrag nicht den Erwartungen des Arbeitgebers entspricht, kommt es dem Unternehmen entgegen, wenn dieser freiwillig ausscheidet. Doch vielfach ereignet sich der umgekehrte Fall, so dass gerade die Mitarbeiter das Unternehmen verlassen, an deren langfristige Bindung besteht, um nicht auf ihren -zum Teil- überdurchschnittlichen Leistungsbeitrag verzichten zu müssen.³³ Die Mitarbeiter halten generell die Bindung so lange zum Unternehmen auf, wie die gewährten Anreize den geleisteten Beiträgen entsprechen oder diese übersteigen.³⁴ Um diese Mitarbeiter zu halten, werden Bleibereize in Form von materielle Anreize wie Beförderung, Gehaltserhöhung, zusätzliche bezahlte Urlaubstage, Firmenwagen etc. genutzt, sowie immaterielle Anreize wie Mitentscheidungsmöglichkeiten, Anerkennung, Lob, Autonomie, Verantwortung.³⁵ Außerdem spielt auch die Gruppenmitgliedschaft innerhalb des Unternehmens eine Rolle. Da der Mensch ein soziales Wesen ist, reagiert er auch auf Anreize wie Zusammengehörigkeitsgefühl, soziale Geborgenheit, Statussymbole und Gruppenanerkennung, die einen großen Einfluss auf die Arbeitszufriedenheit hat, wodurch das Bleiben im Unternehmen bewirkt werden kann.³⁶

3.3 Anwesenheitsanreize

Im Jahr 2015 waren Arbeitnehmer in Deutschland durchschnittlich 10,0 Arbeitstage krankgemeldet. Dieser Wert ist seit 2008 moderat angestiegen. Bedenkt man, dass bei der Berechnung nur die Krankmeldungen erfasst werden, bei denen die Abwesenheitsdauer drei Tage überschreitet, fehlen die Arbeitnehmer faktisch noch öfter.³⁷ Da diese Tage dem Unternehmen nicht nur fehlen, sondern auch Kosten verursachen, liegt es im Interesse des Unternehmens das Fernbleiben des Mitarbeiters von der vertraglich festgelegten Arbeitszeit³⁸ soweit zu minimieren wie nur möglich. Dieses Fernbleiben kann zum einen krankheitsbedingt und zum anderen motivationsbedingt sein. Wenn letzteres der Fall ist, sieht der Mitarbeiter das tägliche zur Arbeit kommen als eine Art Bestrafung, die er sich zeitweilig durch physische Abwesenheit zu entziehen versucht. In dem Fall verursacht die physische Anwesenheit auf der Arbeit eine Unzufriedenheit. Abgesehen davon, dass echte Krankheit von unechter Krankheit schwer zu unterscheiden ist³⁹, ist Absentismus als ein Signal der Unzufriedenheit zu werten⁴⁰. Hier ist der Schwerpunkt auf Zufriedenheitsmanagement zu legen, da aus Absentismus gegebenenfalls das Weite gesucht werden kann und somit zur Fluktuation wird⁴¹, weil die -aus Sicht des Unternehmens- unfreiwillig ausscheidenden Mitarbeiter in gewisser Maße aufgrund von Unzufriedenheit das Unternehmen verlassen. Seitens des Mitarbeiters findet vor der Entscheidung zu Hause zu bleiben ein Abwägen der intrinsischen und extrinsischen Motivation statt. Denn ob er letztendlich zur Arbeit geht oder nicht ist u.a. von den Konsequenzen abhängig. Im Falle, dass er Akkordlohn erhält könnte ihm ein Lohnausfall drohen, oder die einfache Anwesenheits- bzw. Gesundheitsprämie (wie bei Daimler AG), die ihm dadurch entgeht. Dies könnte ihn extrinsisch motivieren trotzdem arbeiten zu gehen. Aber wenn er trotzdem arbeiten geht, könnte dies seine Krankheit verschlimmern. Genau so spielt auch die einfache Alternative einer anderen angenehmen Beschäftigung, die er nachgehen könnte, wenn er der Arbeit fern bleibt.⁴² In diesen Fällen ist er intrinsisch motiviert zu Hause zu bleiben .Im Grunde genommen hat die motivationsbedingte Abwesenheit folgende Einflussfaktoren.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Einflussfaktoren auf die Arbeitsunzufriedenheit, die zu Absentismus führen

(Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Nieder, P. 1991, S.1058)

Wie aus der Abbildung zu entnehmen ist, hat das Unternehmen nur auf einen gewissen Teil der Merkmale direkten Einfluss. Um aber Absentismus trotzdem entgegenzuwirken haben einige Unternehmen die sogenannte Gesundheitsprämie eingeführt, um motivationsbedingte Fehlzeiten zu minimieren oder gar zu eliminieren.

[...]

¹ Montag, T. 2016 o.S.

² Badura, B. 2017 S.135.

³ Mathony, S. 2011 o.S.

⁴ Samuelson, W./Zeckhauser, R. 1988 S.7.

⁵ Puca, R. 2017, o.S.

⁶ Vgl. Nerdinger/Blickle/Schaper 2011 S.394.

⁷ Vgl. Rost 2010 S.578.

⁸ Puca, R. 2017, o.S.

⁹ Vgl. Nerdinger/Blickle/Schaper 2011 S.394.

¹⁰ Vgl. Rheinberg 2008 S.16.

¹¹ Vgl. Maier, G. [o.J.], o.S.

¹² Vgl. Schnura/Müller-Schoppen 2009 S.40.

¹³ Vgl. Rost 2010 S.336.

¹⁴ Vgl. Bliesener/Asanger 2009 S.277.

¹⁵ Vgl. Myers 2004 S.330.

¹⁶ Vgl. Barbuto/Scholl 1998 S.1012.

¹⁷ Vgl. Barbuto/Scholl 1998 S.1013.

¹⁸ Vgl. Barbuto/Scholl 1998 S.1012.

¹⁹ Vgl. Barbuto/Scholl 1998 S.1013.

²⁰ Vgl. Nerdinger/Blickle/Schaper 2011 S.394.

²¹ Vgl. Heckhausen/Heckhausen 2010 S.105

²² Vgl. Loffing/Loffing 2010 S.4.

²³ Vgl. Becker 1990 S.9.

²⁴ Vgl. Thommen/Achleitner 2012 S.764.

²⁵ Vgl. Hahn/Willers 1983 S.366.

²⁶ Vgl. Becker, F. 1990 S.19.

²⁷ Vgl. Schanz, G. 1991 S.9 f.

²⁸ Vgl. Schanz, G. 1991 S.10.

²⁹ Vgl. Loffing/Loffing 2010 S.8.

³⁰ Vgl. Schanz, G. 1991 S.10.

³¹ Vgl. Nieder, P. 1991 S.1055.

³² Vgl. Rieder, P. 2012 o.S.

³³ Vgl. Schanz, G. 1991 S.10.

³⁴ Vgl. Thommen/Achleitner 2012 S.724.

³⁵ Vgl. Hüls, U. 2005 S.1 f.

³⁶ Vgl. Thommen/Achleitner 2012 S.801.

³⁷ Vgl. Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung 2016 o.S.

³⁸ Vgl. Thommen/Achleitner 2012 S.733

³⁹ Vgl. Schanz, G. 1991 S.11.

⁴⁰ Vgl. Nieder, P. 1991 S.1051.

⁴¹ Vgl. Schanz, G. 1991 S.12.

⁴² Vgl. Nieder, P. 1991 S.1057.