Umsetzung der „Starken Schiene“ mit Hilfe der Balanced Scorecard. Die neue Strategie der Deutschen Bahn


Hausarbeit, 2020

25 Seiten, Note: 1,7


Leseprobe

I Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Theorie
2.1 SWOT-Analyse
2.1.1 Interne Analyse
2.1.2 Externe Analyse
2.1.3 Vor- und Nachteile
2.2 Balanced Scorecard
2.2.1 Das Konzept
2.2.2 Aufbau der Balanced Scorecard
2.2.2.1 Finanzperspektive
2.2.2.2 Kundenperspektive
2.2.2.3 Prozessperspektive
2.2.2.4 Lern-/ Entwicklungsperspektive
2.2.3 Erfolgsfaktoren und typische Fehler bei der Umsetzung

3 Starke Schiene
3.1 Hintergrund der Strategie
3.2 Die drei strategischen Ausbaufelder
3.2.1 Robustheit
3.2.2 Schlagkraft
3.2.3 Modernisierung

4 Durchführung
4.1 SWOT-Analyse am Beispiel der Deutschen Bahn
4.2 Balanced Scorecard für die „Starke Schiene“

5. Fazit

II Quellenverzeichnis

III Anhangsverzeichnis

IV Anhang

1 Einleitung

Deutschland braucht eine starke Schiene. Nicht nur um die Klimaziele zu erreichen, sondern auch um in Zukunft Exportweltmeister zu bleiben und die Bewegungsfreiheit für immer mehr Menschen zu sichern und den Zusammenhalt und die Vernetzung in Europa nicht außer Acht zu lassen. Dieses Vorhaben ist eine große Aufgabe, wofür alle Kräfte gebündelt werden müssen und wofür in den nächsten Jahren ein massiver Ausbau erfordert wird, welcher nur mit einer Rekordinvestition zu bewältigen ist.1 So stellt die Konzernzentrale die neue Strategie „Starke Schiene“ dar.

Doch wie kann die Deutsche Bahn diese Strategie erfolgreich umsetzen und welche Instrumente können dabei behilflich sein? Diese Hausarbeit beschreibt zu erst die SWOT-Analyse, weil es ein Instrument ist, welches aus der Standortbestimmung eines Unternehmens heraus eine Möglichkeit bietet die passende Strategie zu entwickeln. Danach wird die Balanced Scorecard behandelt, da es bei dieser ganzheitlichen Strategie wichtig ist auf die relevanten Bereiche herunterzubrechen, aber dennoch miteinander zu verknüpfen. Nach dem theoretischen Teil werden die Stärken und Schwächen der Deutschen Bahn mit Hilfe der SWOT-Analyse veranschaulicht und anschließend wird die neue Strategie der Deutschen Bahn auf die Balanced Scorecard übertragen, um zu untersuchen inwiefern die Balanced Scorecard der Deutschen Bahn bei der Umsetzung der Strategie unterstützen kann. Anschließend werden im Fazit die gewonnen Erkenntnisse vorgestellt.

2 Theorie

Nachfolgend werden die SWOT-Analyse und die Balanced Scorecard näher vorgestellt.

2.1 SWOT-Analyse

SWOT ist ein englisches Akronym und steht für Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken. Die SWOT-Analyse ist ein strategisches Instrument, die als Basis dienen kann, um strategische Optionen zu erkennen und zukünftige Handlungsweisen zu bewerten, indem die wichtigsten Aspekte aus dem Unternehmensumfeld und der strategischen Fähigkeit eines Unternehmens zusammenfasst, die den wahrscheinlich größten Einfluss auf die Strategieentwicklung haben.2 In der Analyse werden die Chancen-/Risiken-Analyse und die Stärken-/Schwächen-Analyse miteinander kombiniert, indem die Stärken und Schwächen des Unternehmens, den Chancen und Risiken des Marktes gegenübergestellt werden, um eine langfristige Entwicklung des Unternehmens abschätzen und gezielt steuern zu können.3 Dabei ist zu beachten, dass die Analyse niemals absolut, sondern relativ zu verstehen ist. Nämlich, indem sie komparativ durchgeführt wird. Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken müssen also immer im Vergleich zu Konkurrenten analysiert werden,4 mit dem Ziel welche davon relevant sind, um daraus letztendlich eine Strategie abzuleiten.5

2.1.1 Interne Analyse

In der internen Analyse bzw. Unternehmensanalyse werden die möglichen Stärken und Schwächen des Unternehmens im Vergleich zu den wichtigsten Konkurrenten analysiert und bewertet. Je langfristiger die Sichtweise, desto besser. In der Praxis hat es sich als zweckmäßig erwiesen, die Analyse funktionsbezogen durchzuführen, da es den Vorteil bietet, innerhalb eines Funktionsbereich beliebig differenzieren zu können.6 Im Rahmen der Unternehmensanalyse geht das strategische Management von Potenzialen aus. Es wird zwischen Führungspotenziale und Leistungspotenziale unterschieden.7 Die Leistungspotenziale beziehen sich auf Beschaffung, Produktion, Absatz, Personal, Kapital und Technologie (F&E). Bei der Beschaffung geht es z.B. um die Preise und Qualität der Produktionsfaktoren, Abstimmung mit den Lieferanten und wie sehr man von ihnen abhängt. Bei der Produktion kann man z.B. sowohl die Kapazität, den Leistungsstand und die Flexibilität der Fertigungsanlagen analysieren als auch die Fertigungstiefe und Kostenstruktur. Beim Absatz kann man z.B. die Produktqualität, Qualität der Distribution, den Service, den Marktanteil und die Kundentreue untersuchen. Beim Kapital geht es z.B. um die eigenen finanziellen Ressourcen und den Verschuldungsgrad. Bei Forschung & Entwicklung kann man z.B. die Innovationsbereitschaft, Patente und Lizenzen behandeln. Die Führungspotenziale beziehen sich auf Planung, Kontrolle, Information, Organisation und Unternehmenskultur. Bei der Planung kann man z.B. die Flexibilität der Planung und den Einsatz von Planungstechniken analysieren. Bei der Kontrolle kann man z.B. den Einsatz von Kontrolltechniken untersuchen. Bei der Organisation geht es z.B. um die Anzahl der Hierarchieebenen, Grad der Dezentralisation, Flexibilität der Organisation und die Unternehmenskultur behandelt z.B. Themen wie die Innovationsfähigkeit oder Stärke der Unternehmenskultur. Im optimalen Fall erfüllen die Stärken folgende Bedingungen: Einmaligkeit, Nicht-Imitierbarkeit, Unternehmensindividuelle Vergangenheitsentwicklung, Interdependenz der Ressourcen, Technischer Fortschritt und Nicht-Substituierbarkeit.

Die Potenziale können also nur Wettbewerbsvorteile ermöglichen, wenn sie z.B. einmalige Ressourcen und Fähigkeiten darstellen und wenn es schwierig ist von der Konkurrenz imitiert und substituiert zu werden.8

2.1.2 Externe Analyse

Die externe Analyse bzw. die Umweltanalyse identifiziert Chancen und Risiken um die Frage zu beantworten, welche Chancen und Gefahren sich für das Unternehmen aus der möglichen Umweltentwicklung ableiten lassen.9 Es werden alle bestehenden Daten und Informationen auf ihre möglichen Einflussnahme auf das Unternehmen untersucht, aber aufgrund der Datenflut, werden nur die Informationen weiterverarbeitet die wirklich relevant sind. Dabei wird die Umwelt in die globale Umwelt und Unternehmensumwelt unterteilt. In der Unternehmensumwelt werden Branchenanalysen, Konkurrenzanalysen, Marktanalysen etc. durchgeführt und in der globalen Umwelt werden makro-ökonomische Faktoren, sozio-demografische Faktoren, politisch-rechtliche Faktoren und kulturelle Faktoren untersucht. Je mehr Daten und Interdependenzen beide Analysen mit sich bringen, desto unsicherer und komplexer erscheint die Zukunft. Daraus können sich aber eine Vielzahl von Chancen ergeben, indem das Unternehmen Tätigkeiten entwickelt und Ressourcen zur Verfügung stellt, um die Umweltunsicherheit erfolgreich zu nutzen.10

2.1.3 Vor- und Nachteile

Durch das Zusammenfassen der internen Analyse und externen Analyse in einer einfachen Matrix ergeben sich verschiedene Kombinationen aus Stärken/Schwächen und Chancen/Risiken, aus denen das Unternehmen Strategien entwickeln kann,11 was als das größte Vorteil gezählt werden kann. Außerdem ist die Matrix sehr anschaulich und stellt sich als eine einfache Anwendung dar. Die SWOT-Analyse kann wiederum eine sehr lange Liste von Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken ergeben, wodurch verloren gehen kann, welche Punkte wirklich relevant sind und welche nicht und birgt die Gefahr einer starken Verallgemeinerung mit sich, was das Managen dieser Faktoren sehr erschwert.12 Darüber hinaus erfordert die SWOT-Analyse hohe Kosten und viel Zeit. Zum einen kann es sehr kostspielig werden, besonders wenn externe Berater beteiligt sind, zum anderen verwenden Manager zu viel Zeit ihre Analysen perfekt auszugestalten.13

2.2 Balanced Scorecard

Nachdem durch die SWOT-Analyse eine Strategie entwickelt worden ist, ist es wichtig diese Strategie auch umzusetzen. Die Balanced Scorecard ist ein geeignetes System die Strategie erfolgreich in Aktionen umzusetzen.14

2.2.1 Das Konzept

Die Balanced Scorecard bezeichnet eine ausgewogene "Ergebnis-/Zählkarte", die entwickelt worden ist, weil Unternehmen im Anbruch des Informationszeitalters immer noch zu stark auf traditionelle Kennzahlensysteme fokussiert waren, um das Unternehmen zu steuern. Diese Kennzahlen waren zum einen Finanz lastig, da sie die nicht monetären Kennzahlen dominierten und zum anderen rückwärtsgewandt, weil sie nur der Leistungsmessung bereits abgelaufener Berichtsperioden dienten.15 Das ist kontraproduktiv, weil Unternehmen im Informationszeitalter auch immaterielle Werte schaffen und Qualitätsdienstleistungen, motivierte und gut ausgebildete Arbeitnehmer, schnelle und kalkulierbare interne Prozesse sowie zufriedene und treue Kunden immer wichtiger werden, aber in der Bilanz kaum beachtet wurden, weil es schwer ist sie finanziell zu bewerten. Deswegen war es nötig ein Instrument zu entwickeln, welches die finanziellen Kennzahlen vergangener Leistungen um die treibenden Faktoren zukünftiger Leistungen ergänzt, um messen zu können wie wertschöpfend für gegenwärtige und zukünftige Kunden gearbeitet wird und wie die Investitionen in Personal die Prozesse verbessern und aufrechterhalten, um in Zukunft die Leistung zu steigern.16 Dementsprechend wurden die finanziellen Kennzahlen durch eine Kunden-, eine interne Prozess- und eine Lern-/Entwicklungsperspektive ergänzt, um die einseitige Betrachtung monetärer Ergebnisse zu ersetzen. Dadurch erhalten die finanziellen Kennzahlen eine Doppelfunktion, da sie jetzt nicht nur die finanzielle Leistung definiert, sondern nun auch als Endziel für die anderen Perspektiven der Balanced Scorecard dienen, weil sie über Ursache-Wirkungs-Beziehungen miteinander verbunden sein müssen.17

2.2.2 Aufbau der Balanced Scorecard

In der Regel besteht die Balanced Scorecard aus vier Perspektiven, aber jedes Unternehmen kann die Balanced Scorecard um weitere Ebenen erweitern oder verändern um individuelle Ansprüche zu genügen.18

Die vier ursprünglichen Perspektiven sind jedoch die Finanzperspektive, die Kundenperspektive, die Prozessperspektive und die Lern-/Entwicklungsperspektive19 und jede Perspektive besteht aus heruntergebrochenen Ziele, Vorgaben, Maßnahmen, Kennzahlen und eventuell Verantwortlichkeiten.20

2.2.2.1 Finanzperspektive

Wie bereits erwähnt, dienen die finanzwirtschaftlichen Ziele als Fokus für die Ziele und Kennzahlen aller anderen Scorecard-Perspektiven. Somit ist es wichtig, dass jede gewählte Kennzahl als ein Teil der Ursache-Wirkungs-Kette betrachtet wird.21 Grundsätzlich sind finanzwirtschaftliche Ziele immer mit Rentabilität verbunden. Weitere Ziele können schnelles Wachstum, Cash Flow,22 Kostensenkung etc. sein.

2.2.2.2 Kundenperspektive

In der Kundenperspektive müssen erst mal die Kunden-/Marktsegmente identifiziert werden, in denen das Unternehmen konkurrenzfähig sein soll. Dann werden segmentspezifische, aber auch segmentübergreifende Kennzahlen bestimmt.23 Ein Unternehmen muss die Wünsche der Kunden kennen und verstehen, um nicht von der Konkurrenz überholt zu werden. Die typischen Hauptergebniskennzahlen sind Kundenzufriedenheit, -treue, -erhaltung, -akquisition, -rentabilität,24 aber auch das Image und die Reputation des Unternehmens beim Kunden, um als attraktiv empfunden zu werden.25

2.2.2.3 Prozessperspektive

Für die Prozessperspektive werden die internen Geschäftsprozesse identifiziert, die den größten Einfluss auf die Erreichung der Kunden- und Anteilseignerziele haben.26 In diese Geschäftsprozesse muss das Unternehmen die Verbesserungsschwerpunkte setzen, um zum einen dazu befähigt zu werden, bestimmte Wertvorgaben, die von Kunden erwartet zu erfüllen und dementsprechend die Kundentreue verbessern und zum anderen die Erwartungen der Anteilseigner in Bezug auf finanzielle Gewinne zu befriedigen.27

2.2.2.4 Lern-/ Entwicklungsperspektive

In der vierten und letzten Perspektive der Balanced Scorecard, geht es darum, die nötige Infrastruktur zu identifizieren und installieren, um die bereits festgelegten Ziele der Kunden- und Prozessebene zu erreichen. Da der Markt und die globale Welt immer dynamischer werden und der globale Wettbewerb immer mehr zu nimmt, muss das Unternehmen die Technologien und Potenziale kontinuierlich ausbauen, um für die Kunden und Anteilseigner wertschöpfend zu wirken.28 Deswegen ist es wichtig nicht nur in Anlagen und F&E (Forschung und Entwicklung) zu investieren, sondern auch in Personal, Systeme und Prozesse, damit das Erreichen der anspruchsvollen und langfristigen finanzielle Wachstumsziele gewährleistet werden kann. Dafür spielen drei Hauptkategorien eine bedeutende Rolle: 1) Mitarbeiterpotentiale, 2) Potentiale von Informationssystemen und 3) Motivation, Empowerment und Zielausrichtung.29

2.2.3 Erfolgsfaktoren und typische Fehler bei der Umsetzung

Die Balanced Scorecard muss mehr als eine Zusammenstellung von finanziellen und nicht finanziellen Kennzahlen sein, die in Perspektiven unterteilt sind.30 Alle erfolgsrelevanten Aspekte müssen auf die Strategie des Unternehmens ausgerichtet und fokussiert werden.31 Darüber hinaus muss jede Messgröße in der Balanced Scorecard in eine logische Ursache-Wirkungs-Kette eingebunden werden, die das gewünschte Ergebnis der Strategie mit ihren Ursachen verknüpft. Die Strategy Map ermöglicht das alles auf eine integrative und systematische Weise darzustellen und fungiert dabei als ein effektives Rahmengerüst und Fundament, um die Strategie zu implementieren.32

Typische Fehler sind mangelhafte Balanced Scorecards, die zu wenige Messgrößen (nur eine bis zwei je Perspektive) haben und dann aufgrund der fehlenden Ausgewogenheit zwischen den gewünschten Erfolgen und den Leistungstreibern (die diese Erfolge beeinflussen) scheitern oder mit zu vielen Messgrößen, ohne zu priorisieren und ohne Anbindung an die Strategie. Abgesehen von der Gestaltung der Balanced Scorecard können die Ursachen für Misserfolge auch an den folgenden mangelhaften organisatorischen Prozesse liegen: 1) Fehlendes Commitment der obersten Führung, 2) Scorecard-Entwicklung im Alleingang, 3) Verbleib der Balanced Scorecard an der Unternehmensspitze, 4) Die Scorecard entsteht als einmaliges Projekt und 5) Einsatz unerfahrener Berater.33

3 Starke Schiene

Am 19. Juni 2019 hat der Vorstand der Deutschen Bahn AG dem Aufsichtsrat in einer ganztägigen Sondersitzung in Potsdam die neue Strategie „Starke Schiene“ vorgestellt.34 Sie soll Teil der Lösung für besseren Klimaschutz in Deutschland werden.35

3.1 Hintergrund der Strategie

Laut dem Vorstandsvorsitzenden Dr. Richard Lutz, kann Deutschland seine Klimaziele nur erreichen, wenn im kommenden Jahrzehnt massiv Verkehr auf die klimafreundliche Schiene verlagert wird.36 Und wirtschaftlich gesehen, kann Deutschland nur weiterhin erfolgreich bleiben, wenn Menschen und Güter mobil bleiben und nicht häufig im Stau stehen. Autofahrer verbringen im Schnitt nämlich 120 Stunden eines Jahres im Stau und wachsende Handelsströme werden zu noch mehr Güterverkehr führen. Bis 2030 wird mit einem Zuwachs von mehr als 20% gerechnet. Dies wird für die Straßen nicht zu bewältigen sein und somit kommt auch dem Schienengüterverkehr eine wachsende Bedeutung zu. Die Deutsche Bahn bekennt sich zu seiner Verantwortung und wird alles, was sie tun, auf eine starke Schiene ausrichten – für das Klima, für die Menschen, für die Wirtschaft und für Europa. Zum Wohle des Klimas ist eine Reduktion des CO²-Ausstoßes um 10,5 Millionen Tonnen durch die Verlagerung von Verkehr auf die Schiene vorgesehen. Für die Menschen werden die Passagierzahlen im Schienenpersonenverkehr verdoppelt, wodurch fünf Millionen PKW-Fahrten und 14.000 Flugreisen täglich entfallen sollen. Die Wirtschaft soll gestärkt werden, indem der Marktanteil des Schienengüterverkehrs um 7% steigt, wodurch die Straßen um 13 Millionen LKW-Fahrten pro Jahr entlastet werden sollen. Und die starke Schiene soll die europäische Vernetzung verwirklichen.37 Dieses ehrgeizige Vorhaben kann aber nur durch einen gemeinsamen Kraftakt der Deutschen Bahn, der gesamten Branche und der Politik realisiert werden.38 Bei diesem Vorhaben werden deutlich mehr Mittel in das bestehenden Eisenbahnnetz investiert als jemals zuvor. Durch die LuFV (Leistungs- und Finanzierungs-Vereinbarung) werden bis 2030 86 Milliarden Euro zur Verfügung gestellt.39

[...]


1 Vgl. o.V. [o.J.c], o.S.

2 Vgl. Johnson/ Scholes/ Whittington 2011, S. 157.

3 Vgl. Scheld 2012, S. 242.

4 Vgl. Johnson/ Scholes/ Whittington 2011, S. 157.

5 Vgl. Scheld 2012, S. 242.

6 Vgl. Kreikebaum 1997, S. 139.

7 Vgl. Horváth 2011, S. 330.

8 Vgl. Camphausen 2013, S. 54 ff.

9 Vgl. Horváth 2011, S. 329.

10 Vgl. Camphausen 2013, S. 31 ff.

11 Vgl. Horváth 2011, S. 332.

12 Vgl. Johnson/ Scholes/ Whittington 2011, S. 158.

13 Vgl. Johnson/ Scholes/ Whittington 2011, S. 707.

14 Vgl. Ackermann 2000, S. 13.

15 Vgl. Ackermann 2000, S. 15.

16 Vgl. Kaplan/ Norton 1997, S. 7 f.

17 Vgl. Weber/ Schäffer 2000, S. 3 f.

18 Vgl. Kulczynski [o.J.], S. 6.

19 Vgl. Greischel 2003, S. 6.

20 Vgl. Greischel 2003, S. 14.

21 Vgl. Kaplan/Norton 1997, S. 46.

22 Vgl. Kaplan/Norton 1997, S. 24.

23 Vgl. Kaplan/Norton 1997, S. 24.

24 Vgl. Kaplan/Norton 1997, S. 62.

25 Vgl. Kaplan/Norton 1997, S. 73.

26 Vgl. Kaplan/Norton 1997, S. 89.

27 Vgl. Kaplan/Norton 1997, S. 25.

28 Vgl. Kaplan/Norton 1997, S. 27.

29 Vgl. Kaplan/Norton 1997, S. 121.

30 Vgl. Kaplan/Norton 1997, S. 158.

31 Vgl. Kaplan/Norton 2001, S. 9.

32 Vgl. Kaplan/Norton 2001, S. 63 ff.

33 Vgl. Kaplan/Norton 2001, S. 317.

34 Vgl. Deutsche Bahn Pressestelle 2019, o.S.

35 Vgl. Voß [o.J.], o.S.

36 Vgl. Deutsche Bahn Pressestelle 2019, o.S.

37 Vgl. o.V. [o.J.c], o.S.

38 Vgl. Deutsche Bahn Pressestelle 2019, o.S.

39 Vgl. Voß [o.J.], o.S.

Ende der Leseprobe aus 25 Seiten

Details

Titel
Umsetzung der „Starken Schiene“ mit Hilfe der Balanced Scorecard. Die neue Strategie der Deutschen Bahn
Hochschule
Hochschule Fresenius Düsseldorf
Note
1,7
Autor
Jahr
2020
Seiten
25
Katalognummer
V583411
ISBN (eBook)
9783346217288
ISBN (Buch)
9783346217295
Sprache
Deutsch
Schlagworte
bahn, balanced, deutschen, hilfe, schiene, scorecard, starken, strategie, umsetzung, bsc, swot, starke schiene, deutsche bahn
Arbeit zitieren
Hatem Aouni (Autor), 2020, Umsetzung der „Starken Schiene“ mit Hilfe der Balanced Scorecard. Die neue Strategie der Deutschen Bahn, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/583411

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