Barrieren und Chancen von betrieblicher Gesundheitsförderung in kleinen und mittelständigen Unternehmen

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Der Gesundheitsbegriff
2.1 Die geschichtliche Entwicklung des Gesundheitsbegriffs
2.2 Die Gesundheit in der ausdifferenzierten modernen Gesellschaft
2.3 Die Gesundheit in Organisationen
2.3.1 Die gesunde Organisation
2.3.2 Das gesunde Mitglied

3 Gesundheitsförderung IN UNTERNEHMEN
3.1 Gesundheitsmanagement und Gesundheitsförderung
3.2 Haupteinflussfaktor: Unternehmenskultur
3.3 Kosten und Nutzen von Gesundheitsförderung

4 Empirische Untersuchung
4.1 Forschungsfrage und differenzierte Leitfragen
4.2 Theoretisches Modell
4.3 Untersuchungsmethodik
4.3.1 Interviewinstrumentarium
4.3.2 Fallauswahl
4.4 Ablauf der Untersuchung
4.5 Untersuchungsauswertung

5 Ergebnisse
5.1 Die Barrieren und Chancen von betrieblicher Gesundheitsförderung
5.1.1 Das kleinstandige Unternehmen ohne Gesundheitsförderung
5.1.2 Das mittelstandige Unternehmen ohne Gesundheitsförderung
5.1.3 Das mittelstandige Unternehmen mit Gesundheitsförderung
5.1.4 Das kleinstandige Unternehmen mit Gesundheitsförderung
5.2 Die Unternehmenstypen
5.2.1 Das junge gesundheitsorientierte Startup- Unternehmen
5.2.2 Das etablierte, mitarbeiterorientierte Unternehmen
5.2.3 Das wachsende, strukturierte Unternehmen
5.2.4 Das gesunde, familienfreundliche Unternehmen
5.2.5 Vergleichenden Interpretation

6 LÖSUNGSANSATZE FÜR DIE Implementierung VON GESUNDHEITSFÖRDERUNG IN KMU

7 Diskussion
7.1 Ergebnisdiskussion
7.2 Methodendiskussion

8 ZUSAMMENFASSUNG UND AUSBLICK

LITERATURVERZEICHNIS

ANHANG

Abstract

Die vorliegende Arbeit beschaftigt sich mit den Barrieren und Chancen von be- trieblicher Gesundheitsförderung in klein- und mittelstandige Unternehmen. Es wird der Frage nachgegangen inwiefern sich mittelstandige Unternehmen hin- sichtlich ihrer gesundheitsförderlichen MaBnahmen von Kleinstandigen Unter- nehmen unterscheiden. Ziel ist es zu verstehen und nachvollzuziehen, welche Einflussfaktoren und Mechanismen dazu führen, dass betriebliche Gesundheits- förderung vermehrt in mittel- bis groBstandige Unternehmen zu finden ist, und durch das Herauskristallisieren von Barrieren und Chancen einen Lösungsansatz zur Implementierung von betrieblicher Gesundheitsförderung anbieten zu kön- nen. Die Fragestellungen werden auf Grundlage aktueller Fachliteratur und mit Hilfe von Leitfadengestützten Interviews mit vier Geschaftsführern unterschied- licher UnternehmensgröBe diskutiert. Im Ergebnis wird ersichtlich, dass die Bar- rieren in der kurzfristige Denkweise, in den finanziellen, personellen und zeitli- chen Ressourcen und in der Unternehmensstruktur und -kultur, die von der Wirt- schaftsbranche und der UnternehmensgröBe abhangig sind, liegen. Mit wachsen- der UnternehmensgröBe und einhergehender Dezentralisierung der Unterneh- mensstruktur, die bei Kleinstandigen oftmals vom Führungsstil beeinflusst wird, werden die Barrieren nicht selten überwunden und stellen eine Chance dar. Ein primarer Lösungsansatz, der von der UnternehmensgröBe unabhangig zu sein scheint, integriert das Thema betriebliches Gesundheitsmanagement in das stra­tegische Management, das als unabdingbares Geschaftsfeld betrachtet werden sollte.

The present work deals with the barriers and opportunities of workplace health promotion in small and medium-sized enterprises. It is investigating the question to what extent medium-sized enterprises differ in their health-promoting actions of small constant. It aims to show the different factors and methods influencing the recent increase of health promotion in the working environment of small and medium-sized enterprises. Furthermore, it examines how these factors offer a so­lution to implementation of workplace health promotion by emerging various barriers and opportunities. The paper includes some of the most recent secondary literature as well as a guide-assisted interview executed by four CEOs of well- known enterprises. During the course of this work it will become obvious that the problems existing result from both a shortsighted mindset, as well as from finan­cial, human and time resources and from the enterprise structure and culture, both of which are dependent on the economic sector and the enterprise size. The bigger the enterprise and thus, the greater the decentralisation of its structure, which, in smaller companies, is often influenced by the management style, the barriers mentioned usually are negotiated. This negotiation then offers an oppor­tunity for further progress. An approach which seems to be independent of the size of the enterprise combines both the strategic management and the occupa­tional health management by integrating the latter one into the former one. That primary approach is to be regarded as a crucial access to health promotion in companies.

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Das empirische Kultur-Modell nach Weissmann (2004)

Abbildung 2: Theoretisches Modell - Barrieren und Chancen von Gesundheitsförderung in Unternehmen

Abbildung 3 qualitative Auswertung - Frequenzanalyse - Unternehmen

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Darstellung von Verhaltens- und verhaltnisbezogene MaBnahmen der Gesundheitsförderung

Tabelle 2: NutznieBer eines Betrieblichen Gesundheitsmanagements nach Lücke (1999)

Tabelle 3: Kosten und Nutzen betrieblicher Gesundheitsförderung nach Demmer (1992)

Tabelle 4: Leitfaden (-struktur) für das Unterstützen der Experteninterviews

Tabelle 5 Fallauswahl-Kriterien

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Der Anstieg der Gesundheitskosten ist in Deutschland eine gegenwartige und für unsere Zukunft ernstzunehmende Problematik. Einer Erhebung des Statistischen Bundesamtes zufolge stiegen die Gesundheitsausgaben im Jahre 2012 bis auf 300,4 Milliarden Euro an. Das sind 6,9 Milliarden oder 2,3% mehr als 2011. Der momentane demografische Wandel wird diese Ausgaben nicht sinken lassen, sondern sie mit der alterwerdenden Bevölkerung nach oben treiben. Neben dem steigenden Gesundheitsbewusstsein der Menschen, den immer fortschreitenden medizinisch-technischen Diagnosemöglichkei- ten, die es ermöglichen Krankheiten früher und schneller zu erkennen, dem erhöhten ge- sellschaftlichen und beruflichen Leistungsdruck, der dazu führt, dass Menschen weniger Zeit haben auf Ihre Gesundheit zu achten, wird der Mensch in unserer heutigen Gesell­schaft schlichtweg öfters krank. Daher ist es nicht weiter verwunderlich, dass die Ar- beitsunfahigkeitstage in den letzten Jahren bei den Erwerbstatigen in Deutschland Re- kordzahlen verzeichnet haben. Die Zunahme an psychischen Erkrankungen wie u.a. Burn-out beschreiben das seelische Leiden der arbeitenden Bevölkerung. Daher die ein- leitende Aussage des Bundesministeriums für Gesundheit:

„Wir alle verbringen einen groBen Teil unserer Zeit an unserem Arbeitsplatz.

Was liegt also naher, als dafür zu sorgen, unser Arbeitsumfeld so zu gestalten, dass es für den Erhalt unserer Gesundheit förderlich ist?“ (Bundesministeri- ums für Gesundheit, 2013)

Die betriebliche Gesundheitsförderung gewinnt an Bedeutung. Denn wer auch am Ar- beitsplatz auf seine Gesundheit achten kann und eine gesundheitsförderliche Umwelt schaffen kann, lebt langer und gesünder. Dies ist jedoch anscheinend nicht in Gesamt- deutschland der Fall. Das Vorhandensein von betrieblicher Gesundheitsförderung in Unternehmen ist, diversen Untersuchungen nach, abhangig von der Unternehmensgrö- Be. So das Bundesministerium für Gesundheit:

„Die betriebliche Gesundheitsförderung ist überwiegend in groBen Unter- nehmen zu finden. Die tragende Saule der deutschen Wirtschaft mit rund 66 % sozialversicherungspflichtigen Beschaftigten -die kleinen und mittleren Unternehmen- nutzen diese Möglichkeit noch zu selten [...]“ (Bundesministe- rium für Gesundheit, 2013)

Vor diesem Hintergrund soll im Rahmen dieser Masterarbeit untersucht werden, inwie- weit es den klein- und mittelstandigen Unternehmen gelingt, eine gesundheitsförderli- che Umwelt zu schaffen, um somit im Betrieb die Gesundheit der Mitarbeiter zu fördern und aus Sicht des Arbeitsgebers die Produktivitat und die Kosten bzw. Arbeitsunfahig- keitstage zu reduzieren oder zu stabilisieren. Die Chancen und Barrieren hinsichtlich der Implementierung von Gesundheitsförderung sollen untersucht und herausgearbeitet werden und in Abhangigkeit der UnternehmensgröBe verglichen werden. Im folgenden Kapitel wird zunachst ausführlich auf den Gesundheitsbegriff und die Entwicklung un- serer Gesellschaft eingegangen, die einen wichtigen Einfluss auf das Vorhandensein von Gesundheitsförderung in Unternehmen und in unserer Gesellschaft haben, bevor auf den Forschungsstand Letzteres und die empirischen Untersuchung eingegangen wird.

2 Der Gesundheitsbegriff

Die Gesundheit ist ein Konstrukt, das unterschiedlich definiert wird.

Von der biomedizinischen eindimensionalen Definition, die die Gesundheit durch die Abwesenheit von Krankheit und Gebrechen definiert, bis hin zur mehrdimen- sionalen Definition u.a. der Weltgesundheitsorganisation (WHO, 1946), die die Gesundheit als einen Zustand vollkommenen körperlichen, geistigen und sozialen Wohlbefindens und nicht allein als das Fehlen von Krankheit und Gebrechen de- finiert, wird klar, dass der Begriff „Gesundheit“ von unser geschichtlichen und gesellschaftlichen Entwicklung gepragt ist. Im folgenden Punkt wird der ge- schichtliche Hintergrund des Gesundheitsbegriffs überblickartig dargestellt.

2.1 Die geschichtliche Entwicklung des Gesundheitsbegriffs

Betracht man die Gesundheit noch vor unserer Zeitrechnung, so lasst sich fest- stellen, dass in der Archaik (bis ca. 500 v. Chr.) zunachst, bevor es wissenschaft- liche Forschung gab, alle bösen oder guten Krafte, die der menschlichen Kontrol- le entzogen waren, als übernatürliche Krafte galten. Dem wurden schwere Krankheiten somatischer und psychischer Natur zugeordnet. Zu dieser Zeit prak- tizierten die Mönche und Heiler zur Bekampfung von Krankheiten eine Art Exor- zismus, um die bösen Krafte o.a. Geister zu vertreiben. Ab 500 v. Chr. bis 500 n. Chr., die Zeit der Antike, machte der Umgang mit der Thematik Krankheit und Gesundheit einen wichtigen Fortschritt - unter anderem durch Hippokrates und Galen, die Grundlegendes zur Entwicklung der Medizin beigetragen haben. Denn vor allem Hippokrates verwarf die Ansicht seiner Zeit, dass schwere Krankheiten eine Strafe Gottes waren und beharrte darauf, dass jegliche Krankheiten eine na- türliche Ursache hatten (vgl. Eijk, 2011).

Die Gesundheit wurde als das Ereignis einer rechten Lebensführung (Diatetik) begriffen. Fehlerhafte Lebensführungen störten das Gleichgewicht, das u.a. nach Hippokrates und Galen durch die Ausgewogenheit der vier Körpersafte „Blut“, „schwarze Galle“, „gelbe Galle“ und „Schleim“ beschrieben wurde und biologi­sche Harmonie einschloss (Hafen, 2009). Nach der Antike kann die Zeit des Mit- telalters als eine Zeit des Stillstandes oder sogar des Rücktritts beschrieben wer­den. Die mittelalterliche Medizin lag in den Handen des Klerus, wodurch Magie und Aberglaube einen groBen Einfluss besaBen. Mit der Erklarung „die Kirche vergisst kein Blut“ wurde die Chirurgie aus den Handen der Arzte genommen (Eijk, 2011). Im 17./18. Jahrhundert wurde die moderne, empirische Naturwis- senschaft geboren, wodurch sich die Medizin rasant weiterentwickelte. Mit u.a. Hilfe von Paracelsus und der naturwissenschaftlichen Entdeckung begann die Gesundheitslehre eine immer starkere Fokussierung auf Krankheiten zu setzen (Hafen, 2009). So im 19. Jahrhundert, als die Zellularpathologie und Mikrobiolo- gie entwickelt wurden, wodurch das damalige Weltbild revolutioniert wurde, entstand in diesem Zuge eine Vorstellung von Krankheit und Gesundheit, die bis heute die Sichtweise von Gesundheit in unserer Gesellschaft stark beeinflusst. Diese Sichtweise, die von Antonovsky als das biomedizinische Modell das "pa- thogenetische Paradigma" genannt wird, beschreibt den Menschen und den Kör- per als mechanisches Zusammenwirken von Einzelteilen, der sich auf ein Konti- nuum zwischen Krankheit (Pathogenese) und Gesundheit (Salutogenese) befindet und sich, durch das Fehlen von Krankheit bzw. Symptome, als gesund beschreibt (vgl. http://www.johannes- neubauer.de/uni/saluto/kap_2.html). Im Grunde ist der wissenschaftliche Fortschritt, wodurch vermehrt Krankheiten und Behandlungsmöglichkeiten entdeckt werden, der durch unsere Vergangenheit und unsere sich wandelnde Gesellschaft gepragt wird, für die Entwicklung des Gesundheitsbegriffs verantwortlich. Die Definition von Gesundheit ist somit von Kultur, Gesellschaft und System abhangig und wird unterschiedlich interpretiert (Rückenbiel, 2013). Auf diese Definitionen soll hier im Einzelnen nicht einge- gangen werden. Basierend auf der Systemtheorie von Luhmann und die funktio- nal ausdifferenzierte Gesellschaft wird im folgenden Punkt der Einfluss der mo­dernen Gesellschaft, die sich in einem standigen und dynamischen Evolutions- prozess befindet, auf die Gesundheit beschrieben.

2.2 Die Gesundheit in der ausdifferenzierten modernen Gesellschaft

Um die unterschiedlichen Definitionen und Perspektiven verstehen zu können, ist es im Folgenden wichtig, den Ausdifferenzierungsprozess unserer Gesellschaft zu veranschaulichen, denn die Ausdifferenzierung hat die Gesundheit, wie wir sie heute kennen, maBgeblich beeinflusst.

Unsere Gesellschaft wird von unterschiedlichen Soziologen und Differenzie- rungstheoretikern wie Durkheim, Parsons oder Luhmann untersucht. Die moderne Gesellschaft ist durch das Vorherrschen funktionaler Differenzierung gekenn- zeichnet und wird in Teilsysteme wie Wirtschaft, Recht, Politik, Medizin, Mili- tar, Wissenschaft, Kunst, Massenmedien, Erziehung, Gesundheit, Sport, Familie, Intimbeziehung etc., unterteilt (Nach Luhmann in Schimank, 2007). So Schimank (2001), der die ausdifferenzierte moderne Gesellschaft folgendermaBen definiert:

„Die moderne Gesellschaft gliedert sich in ein Nebeneinander von etwa ei- nem Dutzend Teilsysteme mit jeweils selbstreferentiell geschlossenen Ope- rationsmodi.“ (Schimank, 2001).

Die Auflistung der Teilsysteme war anfanglich überschaubar. Erst im Laufe der Zeit, durch die Evolution der einzelne Teilsysteme, die jeweils selbstreferentiell geschlossenen Operationsmodi besitzen und autopoetisch agieren, differenzierten sich Teilsysteme in weitere Systeme aus. So das Medizinsystem, das in den Sys­temen Sport und die Gesundheit u.a. als Teilsysteme weiter ausdifferenziert wur- de. Die oben genannten drei Differenzierungstheoretiker unterscheiden jedoch in weitere Differenzierungsformen, die nach Luhman den funktionalen untergeord- net sind, in segmentare, stratifikatorische und die Differenzierung im Zentrum der Peripherie. Die Segmentare beschreibt das Nebeneinanderleben von Familien oder Organisationen in einem Teilsystem, die sich an den Funktionserfordernis- sen bzw. Binare Code (vgl. Luhmann in Schimank, 2007) eines Teilsystems, in dem sie sich befinden, orientieren, diese Teilsysteme jedoch nicht gefahrden o­der maBgeblich beeinflussen können (vgl. Schimank, 2007, S. 139 ff.). Die strati- fikatorische Ausdifferenzierung beschreibt die Produktion und Reproduktion der modernen Gesellschaft von zwei Extremen wie Reiche und Arme, politisch ein- flusslose und einflussreiche Menschen oder geachtete und weniger geachtete In­dividuen. Diese differenzieren die Gesellschaft aus und beeinflussen die Lebens- chancen jedes Einzelnen. (vgl. Schimank, 2007, S. 139 ff.) Die Differenzierung im Zentrum der Peripherie beschreibt letztendlich die Unterschiede, die man ver- gleichend in GroBstadten und landlichen Provinzen oder Westeuropa und Lan- dern der dritten Welt findet. Abhangig von bestimmten Teilsystemen wie Wirt- schaft, Medizin, Forschung, Politik usw., die in dominierenden Zentren am starksten entwickelt sind, werden die weniger dominierenden bzw. abhangigen Periphere maBgeblich beeinflusst (vgl. Schimank, 2007, S. 139 ff.). Doch inwie- fern ist dies für unser Verstandnis von Gesundheit relevant?

Betrachtet man die Gesundheit als ein sich neu-ausdifferenziertes Teilsystem, so muss dieses System ebenfalls wie alle anderen Teilsysteme einen binaren Code besitzen, der die teilsystemspezifischen autopoetische Kommunikationszusam- menhange durch Sinnesgrenzen konstituiert (Luhmann, 1999). Das Wirtschafts- system verwendet den binaren Code: Zahlen oder nicht-Zahlen, die Politik: Ver- fügen oder nicht-Verfügen über Macht, das Wissenschaftssystem: Wahrheit und Unwahrheit von Erkenntnissen, das Rechtsystem: Recht oder Unrecht, das Sport­system: Sieg oder Niederlage und das Gesundheitssystem demnach Krank oder Nichtkrank.

„Die Orientierungsleistung dieser Codes für gesellschaftliche Kommuni- kationen besteht in einer Spezifikation von Autopoiesis. Dass Kommuni- kation ganz allgemein immer nur an anderen Kommunikationen an- schlieBen, konstituiert das Gesellschaftssystem; [...] “ (Schimank, 2007, S. 141)

Demnach wird klar, dass die Gesundheit als ein autopoietisches System ihr Be- rechtigungsdasein in unserer systemtheoretischen Gesellschaft besitzt, nur wenn diese mit Hilfe eines Binaren Codes, den es verfolgt, mit anderen Teilsystemen kommunizieren kann. Die Gesundheit wird im gleichen Zuge verstandlicherweise unterschiedlich neu definiert. Da jedes System - in unserer modernen Gesell­schaft - mit seinem binaren Code jeweilig andere Sichtweisen bzw. Perspektiven besitzen, werden bestimmte Sachverhalte eigenartig definiert, beschrieben oder verstanden. Hiermit wird deutlich, dass Konstrukte, wie bspw. die Gesundheit, unterschiedlich interpretiert werden und diese auf systemischer, Organisations- oder Individuumsebene basieren. Durch die plausible Analyse Luhmanns, unsere Gesellschaft in Systeme zu unterteilen, die jeweils selbstreferentiell ein Ziel ver- folgen (Code), wird deutlich, dass mehr oder weniger in bestimmten Systemen, besser gesagt in Organisationen, die sich einem Teilsystem befinden, ein groBer Leitungs- und Überlebensdruck herrscht. Das übergeordnete Ziel einer Organisa­tion, das mit dem binaren Code eines jeweiligen Teilsystems zusammenhangt, di- rigiert eine Organisation. Kann diese Organisation seine Zielsetzung dem binaren Code des Teilsystems, in dem sie sich befindet, nicht mehr verfolgen, so verliert diese ihr Berechtigungsdasein dadurch, dass eine Kommunikation mit anderen Unternehmen nicht mehr aufrechterhalten werden kann. Betrachten wir zum Bei- spiel ein Unternehmen bzw. eine Organisation im Wirtschaftssystem, das entge- gen des gewünschten Ziels zahlungsunfahig wird, also nach dem binare Code „Nicht-Haben“, so kann diese Organisation nicht mehr mit anderen Organisatio- nen oder Teilsystemen kommunizieren, da sie die Voraussetzung der Zahlungsfa- higkeit nicht mehr erfüllt (Luhman, 1986 in Schimank, 2007, S. 144 ff.).

Die moderne Gesellschaft ist, nach Luhmann (2000), im Grunde das umfassends- te soziale System, das alle Kommunikationen einschlieBt, funktional differenziert ist und durch den binaren Code die Grenzen zieht und Kontingenz reguliert. In den jeweiligen Teilsystemen findet man Organisationen, die sich wie oben bereits erwahnt an dem Binaren Codes eines Teilsystem orientieren, Emergenz und auto- poietische Kommunikationszusammenhange aufweisen. In jeder Organisation be- finden sich Individuen bzw. Menschen, die die Entscheidung, in Anhangigkeit bestimmter Normen, Kulturen und Ziele, für die Organisation treffen, denn Orga- nisationen bestehen aus Entscheidungskommunikationen (Luhmann, 2000). Men- schen als Individuen können in unserer Gesellschaft nur überleben, wenn diese Geld, das als Kommunikationsmedium betrachtet wird, besitzen, um den tagli­chen Bedürfnissen gerecht werden zu können. Geld können Individuen meist nur in Organisationen empfangen dadurch, dass sie sich einem Unternehmen bzw. Organisation fügen und von ihr führen lassen. So Ruckenbiel, 2013:

„Person und soziales System haben Erfolg und überleben dadurch, dass sie im Prinzip Umweltoffen, zugleich den Austausch mit der überkomplexen Umwelt begrenzen, und die Vorgange von Selektion, Systembildung und Autopoiesis in angemessener Menge leisten. Das wichtigste Element ist dabei die Produktion und Verwendung von Sinn.“ (Guckenbiehl, 1995 zi- tiert nach Ruckenbiel, 2013, S. 126)

Demnach liegt es auf der Hand, dass die Gesundheitsauffassung (jeglicher Defi­nition) eines Individuums stark von seiner sozialen Umwelt bzw. von den Orga- nisationen, in denen es sich befindet, beeinflusst wird. In diesem Zusammenhang soll im folgenden Punkt die Gesundheit von und in Organisationen beschrieben werden.

2.3 Die Gesundheit in Organisationen

Organisationen sind auf Mitgliedschaft beruhende soziale Systeme, wie es durch die Systemtheorie nach Luhman postuliert wird, die aus Entscheidungen bestehen und sich in der Auseinandersetzung mit Ihrer Umwelt reproduzieren (Tacke, 2010, S, 342 ff.). Organisationen sind in der modernen Gesellschaft die einfluss- starksten Akteure geworden, die individuelle Akteure bzw. Individuen zusam- menschlieBt und darüber verfügt. Man unterscheidet im Grunde in zwei Arten von Organisationen: Erstens in Interessenorganisation wie Vereine, Verbande und Parteien, die von unten (Buttom up), also über die Interessen von Mitglie- dern, konstituiert werden und zweitens in Arbeitsorganisationen, die von oben (Top Down), die im Gegensatz zur Interessenvertretung darauf abzielt, bestimmte Leistungen für andere zu produzieren. Diese Leistungen können für Kunden eines Unternehmens, für Patienten eines Krankenhauses oder für Schüler einer Schule etc. erbracht werden. Gleichzeitig verfügen die Organisationen über Mitglieder (bzw. Mitarbeiter), die von den Tragern (Geschaftsführer oder Inhaber) gesetzten Ziele verfolgen und an der Leistungsproduktion mitwirken (Schimank, 2000, S. 309 ff.) . Auf Letzteres, genauer genommen auf das Unternehmen als eine Top­Down-Organisation, wird im weiteren Verlauf dieser Arbeit das Hauptaugenmerk gelegt.

2.3.1 Die gesunde Organisation

Betrachten wir zunachst die folgende Gesundheitsdefinition:

„ Gesundheit ist die erfolgreiche Überwindung von Störungen in einem biologischen System.“ (Schafer, 1986, Biologe)

So findet diese Definition Einklang mit dem Verstandnis von Gesundheit einer Organisation. Eine Organisation bzw. ein Unternehmen, so Kette (2012), ist ein autopoietisches soziales System, das autonom ist und die Quelle zahlreicher Probleme sowie die Voraussetzung dafür ist, diese Probleme kontinuierlich bear- beiten zu können (Kette, 2012, S. 25). Unternehmen streben demnach nach Kommunikation, wodurch sie sich reproduzieren und durch den Anschluss von Entscheidungen an Entscheidungen, die nach Luhmann (2009) in drei Typen von Entscheidungspramissen zu unterscheiden sind (Entscheidungsprogramme, Kommunikationswege und Personal), eine bestimmte Funktionslogik verfolgen (vgl. Luhmann, 2009 & Kette, 2012, S. 25). Die Funktionslogik, die von Unter- nehmen zu Unternehmen und von Organisation zu Organisation unterschiedlich ist, ist die Ursache und Folge von Unternehmensautonomie. Die Autonomie als ein zentrales Merkmal von Unternehmen muss von auBen wie von innen umfas- send sein (Sombart, 1969 in Kette, 2012, S. 26). Das Kommunikationsmedium, wie bereits dargestellt, ist das Geld, das als Tauschfunktion für erbrachte Leis- tung, womit eine Reproduktion einer Arbeitsorganisation gewahrleistet werden kann, fundiert. Es liegt also auf der Hand, dass Unternehmen auf Profit angewie- sen sind, um sich refinanzieren zu können. So kann eine Arbeitsorganisation als „gesund“ bezeichnet werden, wenn diese über genügend Liquiditat verfügt, zah- lungsfahig ist und durch ein stetiges Wachstum eine Arbeitsumwelt für Individu­en schafft, die diese zum Überleben vermag. Dadurch werden die Systeme, in de­nen sich das Unternehmen befindet, aufrechterhalten.

Genauso wie Unternehmen autonom sind, genauso sind Funktionssysteme auto- poietisch und haben die Fahigkeit sich selbst zu erneuern und den Sinn in sich selbst zu finden. Aus diesem Grund sind Funktionssysteme nicht auf einzelne Organisationen angewiesen. Das Verschwinden einer Organisation würde ein Funktionssystem nicht gefahrden, diese würde von einer anderen konkurrieren- den Organisation ersetzt werden. Deswegen dürfen Organisationen auf ihre Mit- glieder bzw. bei Unternehmen auf ihr Personal und ihre Entscheider nicht ange- wiesen sein und immer die Möglichkeit besitzen, sie zu ersetzen. Natürlich ist dies nur im Rahmen des finanziell Möglichen zu gewahrleisten. Die Problematik wird demnach klar, denn in diesem Zusammenhang spricht Kette (2012) von eine Depersonalisierung, die Unternehmen ermöglicht, flexibel und anpassungsfahig ihrer Umwelt gegenüber zu sein (Kette, 2012, S. 29 ff.). Wie zuvor erlautert, be- finden sich Organisationen und Akteure in einem System, das sich standig veran­dert und weiterentwickelt.

„Typisch für Unternehmen ist vielmehr ihr hohes MaB an zwecks Mobili- tat. Das heiBt: Unternehmen halten nicht ihre Zwecke, sondern die Varia- bilitat ihres eigenen Zweckes invariant. Sie andern ihre Zwecke bei Be- darf.“ (Kette, 2012, S. 31)

Diese Zweckmobilitat ermöglicht ein Überleben jedes sozialen Systems um jeden Preis. So auch Grossmann (1996):

„Wirtschaftsorganisationen durchlaufen eine permanente Revolution. Der markt als relevante Umwelt von Wirtschaftsorganisationen unterliegen ei- ner ProzeBlogik, in der Unberechenbarkeit und tempo der Veranderung standig zunehmen.“ (Grossmann, 1996, S. 77)

Demnach wird klar, dass der Druck nicht auf den Organisation liegt, sondern auf den jeweiligen Mitgliedern bzw. Entscheidern. Eine Organisation ist gesund, wenn sie autonom, zahlungsfahig und durch ihre Mitglieder richtige Entschei- dung trifft. Ob ein psychisches System respektiv Mensch dadurch auch gesund ist, wird nachfolgend geklart.

2.3.2 Das gesunde Mitglied

Mitglieder einer Organisation sind meist Individuen bzw. psychische Systeme, die durch das Bewusstsein gekennzeichnet sind. Nach der Luhmann'schen Sys- temtheorie sind psychische System autopoietisch, flexibel und besitzen die Fa- higkeit, reflektieren zu können, wodurch die Anpassungsfahigkeit und Flexibili- tat dieses System gepragt wird (Luhmann, 1999). Reflektion ist eine bestimmte Form von Selbstreferenz sozialer Systeme und ist für psychische Systeme, res- pektive Menschen, überlebenswichtig. Dies bedeutet in diesem Zusammenhang, dass Menschen in der Auseinandersetzung mit ihrer Umwelt reflektieren, beurtei­len und Entscheidung treffen, die Voraussetzung für weitere Entscheidungen, vergleichbar mit einem Prozess, sind. Demnach wird deutlich, dass der Mensch kein Maschine ist, sondern ein Produkt seiner Umwelt, variabel und nur mit an­deren Systemen kommunizieren kann, die die gleiche Umwelt, Perspektive, Er- fahrung, Kenntnis oder Bildung etc. besitzen.

Mit diesem Verstandnis kann also das gesunde Mitglied aus zwei Sichten ver­standen werden: Erstens, wie zuvor beschrieben, aus der Sicht eines Unterneh- mens ist ein Mitglied gesund, wenn dieses nach den Absichten und Normen eines Unternehmens handelt und für dieses richtige Entscheidungen trifft. Diese Per- spektive wird in der Gesundheitsdefinition nach Parsons (1951) weitgehendsten übernommen:

„Gesundheit kann definiert werden als der Zustand optimaler Leistungsfa- higkeit eines Individuums für die Erfüllung der Rollen und Aufgaben, für die es sozialisiert worden ist.“ (Parsons, 1951).

Die zweite Perspektive betrachtet das gesunde Mitglied aus Sicht des Mitgliedes selbst bzw. aus der Sicht eines psychischen Systems. Das Verstandnis von Ge- sundheit, das durch Reflexion entsteht, ist von Kulturen und Gesellschaften ab- hangig. An dieser Stelle wird sich für den weiteren Verlauf dieser Arbeit das Verstandnis des Gesundheitsbegriffs - nach der Definition der WHO - orientiert:

„Gesundheit ist ein Zustand vollkommenen körperlichen, geistigen und sozialen Wohlbefindens und nicht allein das Fehlen von Krankheit und Gebrechen.“ (WHO, 1946)

Betrachten wir also die zweite Sicht, die es in diesem Punkt zu behandeln gilt, so wird unverkennbar, dass durch die obligatorische Zweckmobilitat eine per­manente Anpassung und Veranderung eines Unternehmens, das die Gesund- heitsbedingung, besonders hinsichtlich der psychischen und sozialen Faktoren von Arbeitsbelastung und Arbeitszufriedenheit maBgeblich beeinflussen, ge- fordert wird (Frese, 1985 in Grossmann, 1996, S. 82).

Denn wie Scala in Grossmann (1996) beschreibt, nimmt die Belastung bzw. der Druck durch den resultierenden Rückgang von Rollenbildern auf den einzelnen Mitarbeiter eines Unternehmens mit der Bewaltigung von Rollenkomplexitat und Rollenwidersprüchen maBgeblich zu, denn Unternehmen im Veranderungspro- zess segmentieren z.B. Bereiche in kleinere Einheiten. Leistungsbezüge werden aus ökonomischen und profitreicheren Gründen ausgelagert, jüngeres, kompeten- teres Personal wird rekrutiert oder unflexible, dem Wandel nicht gerecht werden- de Mitarbeiter werden entlassen und ausgetauscht. Dadurch wird verstandlich, dass Arbeits- und Beschaftigungsverhaltnisse immer kurzfristiger gehalten wer­den und dass Menschen existenzielle Angst haben vor dem Verlust des Arbeits- platzes, der das monatliche Einkommen maBgeblich verringern könnte, wodurch das psychische, soziale, wie auch körperliche Wohlbefinden negativ beeinflusst werden könnte (Scala in Grossmann, 1996, S. 82 ff.). Ob diese Menschen nach der WHO-Definition als gesund betrachtet werden können?

Der Mensch ist standig einem existenziellen Druck ausgesetzt, ob als Arbeitssu- chender oder Mitarbeiter. Der Mensch ist auf Organisationen angewiesen und die Organisationen auf den Menschen, obwohl es in unserer Gesellschaft mehr Men- schen als Organisationen gibt, wodurch die Nachfrage aus Sicht des Individuums gröBer als das Angebot ist. Dies ist mitunter ein Grund, weshalb der Opportu- nismus an Bedeutung gewinnt. Doch wie in Grossmann (1996) beschrieben:

„[...] sind die Auswirkungen auf die Arbeitsqualitat nicht allein unter den Gesichtspunkten von Belastung zu sehen. Die beschriebenen Verande- rungen in den Betrieben können teils auch von der Seite der Ressourcen verbucht werden. Die Aufforderung zum permanenten Lernen, die gröBe- re Eigeninitiative und Eigenverantwortung können auch als Herausforde- rung und Chancen zur Weiterentwicklung gesehen werden.“ (Grossmann, 1996, S. 83)

So wie in der Fachzeitschrift Hernsteiner (2013) von Kötter postuliert, ist dieser Druck, der die Gesundheit negativ beeinflusst kann, besonders auf Leistungstrager bestimmter Unternehmen in Schlüsselpositionen und mit Kernkompetenzen, die wegen Erschöpfungsdepressionen, Burn-out etc., aus- fallen, nicht unproblematisch. Das Ersetzen eines solchen Leistungstragers ist für ein Unternehmen keineswegs einfach, ohne groBen Aufwand und ohne hohe Kosten zu bewaltigen. Es liegt in der Hand jedes Führungsmitgliedes eines Unternehmens, in der Art zu entscheiden, dass eine Problemlösung ökonomisch effizient, nachhaltig und so kostengünstig wie möglich gestaltet werden kann. Das Return auf Investment könnte durch die Förderung der Ge- sundheit von Mitarbeitern, wodurch auch die Gesundheit eines Unterneh- mens positiv beeinflusst wird, höher sein als durch den Ersatz jedes einzel- nen (Kötter, 2013, S. 4 ff.). Darauf aufbauend wird im nachsten Kapitel die Gesundheitsförderung in Unternehmen hinsichtlich ihrer Chancen und Barri- eren dargestellt.

3 Gesundheitsförderung in Unternehmen

Im folgenden Kapitel wird zunachst auf die Begrifflichkeit Gesundheitsförderung und Gesundheitsmanagement eingegangen. Bei beiden werden sowohl die Unter- schiede, als auch die Gemeinsamkeiten betrachtet. Daraufhin wird auf eine wich­tige Determinante, die Unternehmenskultur und -branche, eingegangen, bevor die Kosten und Nutzen von Gesundheitsförderung in jeweiligen UnternehmensgröBen dargestellt werden, die für den weiteren Verlauf dieser Arbeit und für die darauf folgende Untersuchung als Grundstein dienen wird.

3.1 Gesundheitsmanagement und Gesundheitsförderung.

Betrachtet man diverse Literaturen (Brandburg, Nieder & Susen, 2000; Esslinger, Emmert & Schöffski, 2010; Bamberg, Ducki & Metz, 2011 etc.), so postulieren einige Autoren, dass die Gesundheitsförderung und das Gesundheitsmanagement als Synonyme gebraucht werden oder, dass damit unterschiedliche Schwerpunkte gesetzt werden. Historisch gesehen, durch die Entstehung der World Health Or­ganization (WHO), der Organisator der internationalen Konferenz zur Gesund- heitsförderung, wurde die Grundlage der Gesundheitsförderung gelegt. Als Leit- faden und Schlüsseldokument gilt noch bis heute die Charta, die 1986 wahrend der ersten internationalen Konferenz der WHO zur Gesundheitsförderung in Ottawa entwickelt wurde, und die Gesundheitsförderung folgendermaBen defi- niert:

„Gesundheitsförderung zielt auf einen Prozess, allen Menschen ein höhe- res MaB an Selbstbestimmung über ihre Gesundheit zu ermöglichen und sie damit zur Starkung Ihrer Gesundheit zu befriedigen. Um ein umfassen- des körperliches, seelisches und soziales Wohlbefinden zu erlangen, ist es notwendig, dass sowohl einzelner als auch Gruppen ihre Bedürfnisse be- friedigen, ihre Wünsche und Hoffnungen wahrnehmen und verwirklichen, sowie ihre Umwelt meistern bzw. sie verandern können. In diesem Sinne ist die Gesundheit als ein wesentlicher Bestandteil des alltaglichen Lebens zu verstehen und nicht als vorrangiges Lebensziel. Gesundheit steht für ein positives Konzept, dass die Bedeutung sozialer und individueller Res- sourcen für die Gesundheit ebenso betont wie die körperlichen Fahigkei- ten. Die Verantwortung für Gesundheitsförderung liegt deshalb nicht nur bei dem Gesundheitssektor, sondern bei allen Politikbereichen und zielt über die Entwicklung gesünder Lebensweise hinaus auf die Förderung von umfassenden Wohlbefinden hin.“ (WHO-Regionalbüro Europa, 2006)

Daraus entstand somit die betriebliche Gesundheitsförderung, die in der Arbeits- welt Anwendung findet (Esslinger et al., 2010) und Normen, Ziele, Zielgruppen, Schwerpunkte und Durchführung festlegt (Gesundheitsbezogene Interventionen bzw. MaBnahmen) (Bamberg et al.,2011). Die Gesundheitsförderung zielt dem- nach auf verhaltnis-und verhaltensbezogene bzw. auf personen- und bedingungs- bezogene MaBnahmen ab. Die Unterscheidung genannter MaBnahmen wird nach Bamberg et al. (2011) in der fortführenden Tabelle 1 dargestellt.

Tabelle 1: Darstellung von Verhaltens- und verhaltnisbezogene Mafinah- men der Gesundheitsförderung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Beide Gruppen von MaBnahmen implizieren sich in der Praxis selbstverstandlich gegenseitig und ermöglichen eine Systematisierung von Interventionsschwer- punkten, die weiterhin in gesundheitsförderliche und praventive (primar-, sekun- dar- und tertiarpraventiv) MaBnahmen unterschieden werden (vgl. Hurrlemann & Laaser, 2006; Esslinger et. al, 2010; Bamberg et al., 2011). Die betriebliche Ge- sundheitsförderung gewinnt mit ihrer MaBnahmenorientierung und mit dem stei- gernden Gesundheitsbewusstsein an Bedeutung.

Daraus entsteht der Oberbegriff „Gesundheitsmanagement“. Faller (2008) in Bamberg et al. (2011) beschreibt das Gesundheitsmanagement als eine wie im Management erfolgte Ausrichtung an der Orientierung am Markt, an Zielen öko- nomischer Bedarfssicherung und Aufgabenerfüllung und die die Gesundheit so- weit unterstützt, solange die Erreichung der Betriebsziele positiv beeinflusst wird. Singer und Neumann beschreiben in Esslinger et al. (2010) eine Entste- hung des Gesundheitsmanagements dadurch, dass die gesellschaftlichen Werte einer zunehmend globalisierten Welt sich verandern und dass die demographi- schen Herausforderungen und die Vernetzung mit Politik, Institutionen und ande­ren Organisationen an Bedeutung erlangen. Das Gesundheitsmanagement ist also darauf bedacht auf Basis von Zielen und im Rahmen einer Gesamtkonzeption ge- sundheitsbezogene MaBnahmen in einer Organisation zu planen, durchzuführen, zu bewerten und dabei eine Koordination vom Personal mit der Organisation zu entwickeln (Bamberg et al., 2011). An dieser Stelle sollte festgehalten werden, dass im weiteren Verlauf der Arbeit die Gesundheitsförderung einen primaren Stellwert erfahren wird.

In Anbetracht dieser Unterscheidung ist es nun von groBer Bedeutung zu erfah- ren, von welchen Faktoren eine Implementierung von gesundheitsfördernden MaBnahmen in Unternehmen abhangt. Zwei wichtige Faktoren, die mehrfach von Autoren erwahnt werden und im Folgenden dargestellt werden, ist die Unterneh- menskultur und die Wirtschaftsbranche bzw. der Wirtschaftszweig, in dessen sich das Unternehmen befindet.

3.2 Haupteinflussfaktor: Unternehmenskultur

Die Frage, dies sich zunachst fortführend stellt, wie in Badura, Schröder und Vet­ter (2009) erwahnt, ist, worin die Gründe liegen können, dass einige Unterneh- men, Mitarbeiter und Führungskraften hohen Einsatz und hohe Leistung erbrin- gen und dass in anderen Unternehmen bzw. Organisationen der Krankenstand überproportional hoch ist, dass die Mitarbeiter weniger leistungsbereit sind und über Stress klagen (Badura et al., 2009, S. 15)?

Zweifelslos und mehrfach bestatigt ist die Unternehmenskultur ein sehr groBer Faktor, der die Leistungsbereitschaft bzw. Motivation von Mitarbeitern und Akt- euren beeinflusst (Bickmann et al., 1999; Hauser, Schubert &Aicher, 2008; Bam- ber et al., 2011; Badura et al., 2009). Bickmann (1999) definiert Unternehmens- kultur folgendermaBen:

„Die Unternehmenskultur besteht auf der Gesamtheit von Grundannah- men, Normen, Wertevorstellungen, Denkhaltungen, Riten, Symbolen und Umgangsformen, welche die Verhaltensweisen der Mitarbeiter und somit das Erscheinungsbild einer Unternehmung pragen.“

Es ist also einleuchtend, dass die Kultur einer Organisation bzw. eines Unter- nehmens den Umgang mit dem Thema Gesundheit maBgeblich bestimmt. Organi- sationsmitglieder respektiv Mitarbeiter wird durch die Kultur Sinn und Orientie- rung vermittelt (Bamberg et al., 2011). Das Forschungsprojekt des Bundesminis- teriums für Arbeit und Soziales NR. 18/05 „Unternehmenskultur, Arbeitsqualitat und Mitarbeiterengagement in den Unternehmen in Deutschland“ publiziert hin- sichtlich der Unternehmenskultur, dass ca. 74 Prozent der 18,5 Millionen Be- schaftigten in etwa 195.000 deutschen Unternehmen, die an einer durch Fragebo- gen erfasste Mitarbeiterbefragung teilnahmen, angaben, dass die kulturelle Orien- tierung ihres Unternehmens am starksten durch die Merkmale der Kundenorien- tierung und Leistungsorientierung gepragt ist. Nur etwa 60 Prozent der Arbeit- nehmer gaben an, dass eine pragnante und homogene Unternehmenskultur (klare Grundsatze) die Arbeit bestimmen (Hauser et al., 2008, S. 22).

Die Unternehmenskultur ist demnach meistens durch das operative Geschaft und die gewinnbringende Zielsetzung gepragt und beeinflusst selbst, nach Baetge, Schewe, Schulz & Somecke (2007), viele wichtige Faktoren eines Unternehmens:

- Das Engagement der Mitarbeiter
- Den Grad der Identifikation mit der Firma
- Die Leistung und Produktivitat
- Den Umgang mit Veranderungen
- Das AusmaB der Innovationsbereitschaft
- Die Strategie des Unternehmens
- Struktur und Prozesse
- Führung und Führungsprozesse
- Letzten Endes den Erfolg eines Unternehmen

Doch die Unternehmenskultur ist in keinem Unternehmen gleich. Diese ist u.a. hinsichtlich der Wirtschaftsbranche, UnternehmensgröBe und der Führungsart un- terschiedlich. Weissmann (2004) beschreibt in diesem Zusammenhang eine Kul turtypologie, in der sich unterschiedliche Unternehmen unterschiedlicher Wirt- schaftsbranchen wiederfinden (siehe Abbildung 1).

Abbildung 1: Das empirische Kultur-Modell nach Weissmann (2004)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Der Kulturtyp der „Bürokratie“ oder auch „role model“ beschreibt eine starke ra­tionale Ausrichtung und Hierarchie, die mit Status, Autoritat und Macht verbun- den ist. Die Mitarbeiter werden als Mittel zum Zweck betrachtet, d.h hier liegt ein Typus mit wenig Veranderungsbereitschaft vor. Der Typus des „Experten- tums“ („Taskforce“) ist eher im Individualismus dominant, wenig hierarchisch mit rationaler Aufgabenerfüllung und Experten, die die zentralen Regeln bestim- men. Der „Patriarchat“ wird als das Familienmodell gesehen, das hierarchische Muster, aber auch ein hohes MaB an Emotionalitat aufweist. Dieser Typus ent- spricht der Machtkultur. Der letzte Typus, die „Gemeinschaft“ („Community“), ist selbstorganisiert. Die emotionalen Bedürfnisse sind hier von hoher Bedeutung (Freundlichkeit, Vertrauen, Offenheit, Solidaritat etc.). AuBerdem pragen der in- formelle Umgang und die Wertegemeinschaft diesen Typus (Weissmann, 2004).

Durch das oben illustrierte Kultur-Modell wird klar, dass gesundheitsfördernde MaBnahmen in unterschiedlichen Unternehmen strategisch angepasst werden müssen bzw. dass manche Unternehmenskulturtypen als eine Barriere oder auch Chance für betriebliche Gesundheitsförderung gesehen werden können.

Einen darauffolgenden sehr wichtigen Faktor ist die Wirtschaftsbranche und die UnternehmensgröBe, die die Implementierung von betrieblicher Gesundheitsför- derung hemmen oder fördern können. Jeder dieser drei Faktoren bzw. Dimensi- on ist jedoch miteinander verknüpft und ist in der Lage, Einfluss aufeinander zu nehmen. Die empirische Untersuchung wird fortführend auf diese drei Faktoren eingehen. Im Folgenden wird zunachst auf die Kosten und Nutzen von Gesund- heitsförderung eingegangen und im Anschluss auf die drei unterschiedlichen Un- ternehmensgröBen.

3.3 Kosten und Nutzen von Gesundheitsförderung

Die betriebliche Gesundheitsförderung ist ein Thema, das heutzutage immer mehr an Aufmerksamkeit gewinnt. Zahlreiche publizierte Untersuchungen (Branden­burg, Nieder & Susen, 2000; Badura, Schröder & Vetter, 2009; Bamberg et al., 2011; Esslinger et al., 2010) belegen den Nutzen und die Notwendigkeit von Ge- sundheitsförderung in Unternehmen und Organisationen. Gesundheitsfördernde MaBnahmen bringen nicht nur dem Unternehmen und dem Arbeitgeber Vorteile, sondern auch allen mitinvolvierten Akteuren unterschiedlicher Ebenen. Diese „NutznieBer“ werden in der unten aufgeführten Tabelle 2 nach Lück (1999) in Esslinger et al. (2010, S. 54) aufgelistet.

Tabelle 2: Nutzniefier eines Betrieblichen Gesundheitsmanagements nach Lü- cke (1999)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die Ziele von betrieblicher Gesundheitsförderung, die im Kapitel 3.1 bereits er- lautert wurden, und die Vielzahl an gesellschaftlichen, volkswirtschaftlichen und gesundheitspolitischen Argumenten verstarken den Nutzen von BGF. Die Imple- mentierung von gesundheitsförderlichen MaBnahmen ist aus Unternehmersicht sofort mit Kosten verbunden (Brandenburg et al., 2000). Unternehmen verfolgen wirtschaftliche Ziele und müssen, bevor eine Entscheidung für ein BGF getroffen wird, kalkulieren, ob der Aufwand hinsichtlich eines „Return auf Investment“ (Bamberg et al., 2011, S. 54) lohnend ist. Die in der Tabelle 3 (Demmer, 1992 in Brandenburg et al., 2000) vergleichend aufgelisteten Kosten und Nutzen machen deutlich, dass die Entscheidung für eine BGF nicht ohne Aufwand verbunden ist. Diese muss durchdacht, geplant und evaluiert werden, damit kontrolliert werden kann, ob sich die Investition BGF lohnt.

Tabelle 3: Kosten und Nutzen betrieblicher Gesundheitsförderung nach Dem­mer (1992)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Es liegt also auf der Hand, welche Unternehmen hypothetisch mehr gesundheits- fördernde MaBnahmen anbieten können, namlich diejenigen, die über genügend Humanressourcen verfügen, eine dezentralisierte Entscheidungsstruktur besitzen und ausreichend Liquiditat und demnach Kapazitat aufweisen können (Bamberg et al., 2011; IGA-Report 20, 2011; Mangold & Kreyer, 2006), denn jede Investi- tion ist hinsichtlich ihrer Qualitatssicherung durch betriebswirtschaftliche Evalu- ationsmaBnahmen mit Aufwand verbunden. Diese Hypothese bestatigt der Ge- sundheitsreport der Techniker Krankenkasse (2012) mit seiner durchgeführten Studie, dass Gesundheitsmanagement in GroBunternehmen vermehrt vorhanden ist. Es ist jedoch haufiger von einer Abstufung gesundheitsförderlicher MaBnah- men die Rede, die unternehmensgröBenabhangig ist. Kostengünstige und zeitspa- rende MaBnahmen, die keine groBe Planung und Evaluation benötigen (z.B. Ver- besserung der Arbeitsergonomie, das Ausstellen gesundheitsbezogenen Informa- tionsflyer etc.), werden meist auch im Rahmen des gesetzlich erforderlichen Ar- beitsschutzes von allen Unternehmen umgesetzt. Die aufwendigen MaBnahmen wie Informationsveranstaltungen, Kursangebote, MaBnahmen zur Organisations- entwicklung und zur Personalentwicklung können und werden in kleinstandigen (max. 49 Mitarbeiter) und mittelstandigen (50-199 Mitarbeiter) Unternehmen (KMU) überhaupt nicht bis selten angeboten und umgesetzt. Dieses fehlende, ganzheitliche Konzept, das in den meisten KMU erkennbar ist, ist zusatzlich von der Wirtschaftsbranche abhangig. So die Ergebnisse des IGA-Reports 20 (2011), die Unternehmen von 50-500 Mitarbeitern befragte und angab, dass in den Bran- chen „Nahrungs- und Genussmittel“ und „Verbrauchgüter“ 34 und 35 Prozent BGM anbieten im Vergleich zu der „Produktionsbranche“ und „Investition- und Gebrauchsgüter“, die bei 39 und 37 Prozent BGM liegen (IGA-Report-20, 2011, S.12).

Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass die betriebliche Gesundheits- förderung, so der heutige Theoriestand, in den meisten klein- bis groBstandigen Unternehmen angekommen ist. Aus wirtschaftlichen, politischen, zeitlichen und Ressource-Gründen werden ganzheitliche und nachhaltige gesundheitsförderli- chen MaBnahmen überwiegend in groBstandigen Unternehmen und weniger in KMU gefunden. Dies belegen aktuelle Untersuchungen, die sich quantitativ meist auf GroBstandige beziehen und Faktoren wie die Unternehmenskultur, Führungs- stil und Unternehmensbranche postulieren (u.a. Weissmann, 2004). Nur verein- zelt wurden die Barrieren in KMU untersucht. Diese wurden in den meisten Fal­len deduktiv aus gröBeren quantitativen Studien veröffentlicht (vgl. u.a. Bamberg et al., 2011; Brandenburg et al., 2000)

Doch worin liegen die Barrieren bei den KMU und vor allem inwiefern unter- scheiden sie sich hinsichtlich ihrer Mechanismen und wo könnten Chancen ver­borgen sein?

Diese Frage wird in der folgenden empirischen Untersuchung zu beantworten versucht. Mithilfe dieses Theoriestandes wird zunachst das fortgeführte theoreti­sche Modell und die differenzierte Fragstellung dargelegt, um im Sinne eines wissenschaftlichen Vorgehens an den aktuellen Theoriestand anzuknüpfen und um schlieBlich mit dieser Untersuchung neue Erkenntnisse postulieren zu kön- nen.

4 Empirische Untersuchung

Im Zentrum der empirischen Untersuchung steht die Gesundheitsförderung in klein- und mittelstandigen Unternehmen. Eindeutig dargestellt wurde die Tatsache, dass nachhalti- ge gesundheitsförderliche MaBnahmen im Rahmen eines betrieblichen Gesundheitsma- nagements meistens in groBstandigen Unternehmen stattfinden. In den KMU werden wenn überhaupt - den Erkenntnissen zur Folge - kurzfristige, kostengünstige und gesetz- lich vorgegebenen MaBnahmen bzw. Anpassungen durchgeführt. Doch welches sind die Gründe und Barrieren eines solchen Vorbefindens? Welche Faktoren können als eine Barriere oder sogar als eine, wohlmöglich nicht wahrgenommene, Chance bzw. Nutzen gesehen werden? Durch eine qualitative Datenerhebung, in Form von Leitfadeninter- views, und eine qualitative inhaltsanalytische Auswertung sollen die Prozesse bzw. Me­chanismen, Handlungsmuster und Entscheidungsstrukturen, die zu erkannten Tatsachen beitragen, verstanden und beschrieben werden. Im Anschluss soll eine vergleichende In­terpretation versucht und ein Lösungsansatz gefunden werden, wobei die Chancen für das Implementieren von betrieblicher Gesundheitsförderung in KMU herauskristallisiert werden sollen.

4.1 Forschungsfrage und differenzierte Leitfragen

Es steht fest, dass die betriebliche Gesundheitsförderung vermehrt in groBstandigen Un- ternehmen vorzufinden ist und, dass in mittelstandige Unternehmen die Thematik ange- kommen ist, aber noch zu wenig angeboten und umgesetzt wird. Die kleinstandigen Un- ternehmen halten sich, wenn überhaupt, nur an die gesetzlichen Verpflichtungen, ohne eine nachhaltige gesundheitsfördernde Umwelt für Ihre Mitarbeiter zu schaffen. Mit der folgenden formulierten Forschungsfrage:

„Inwiefern unterscheiden sich kleinstandige und mittelstandige Unternehmen hin- sichtlich ihrer gesundheitsförderlichen MaBnahmen?“ sollen die Barrieren und Chancen in KMU ausgeleuchtet werden. Damit das Themenge- biet und der Umfang dieser Arbeit, der durch diese Forschungsfrage sehr breit scheint, eingegrenzt wird und konkreter bearbeitet werden kann, wurden (im Folgenden aufge- führt) fünf differenzierte Leitfragen formuliert:

1. Können mittelstandige Unternehmen die Barrieren besser überwinden als die kleinstandigen Unternehmen?
2. Werden die Chancen für ein betriebliches Gesundheitsmanagement von der ei­genen Gesundheitseinstellung des Chefs/Managers oder/und der Mitarbeiter be- einflusst?
3. Welchen Stellenwert und welche Bedeutung nehmen die Entscheidungsstruktu- ren in einem Unternehmen ein?
4. Wird die Gesundheitsförderung in Unternehmen von den jeweiligen Wirt- schaftssektoren beeinflusst?
5. Können Unternehmenskulturen einen Beitrag dazu leisten?

Mit dem Beantworten dieser differenzierten Leitfragen soll ein Beitrag zu einem neuen Verstandnis ausgewahlter Unternehmen unterschiedlicher GröBe geleistet werden. Hierdurch können neue Wege und Lösungen für das Implementieren ge- sundheitsförderlicher MaBnahmen etabliert werden und neue Theorien und For- schungsfragen entstehen.

4.2 Theoretisches Modell

Basierend auf das Prinzip des theoriegeleiteten Vorgehens soll mit dem folgen- den theoretischen Modell die theoretische Vorüberlegung deduktive durch Apri- ori-Annahmen und durch erarbeitetes Wissen dargestellt werden. Orientierend an den im vorherigen Punkt formulierten Forschungsfragen und an den differenzier- ten Leitfragen werden mit der folgende Abbildung 2 die Barrieren und Chancen von betrieblicher Gesundheitsförderung bildlich illustriert.

Abbildung 2: Theoretisches Modell - Barrieren und Chancen von Gesund- heitsförderung in Unternehmen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Das erstellte Modell knüpft an diverse Untersuchungen an, die den Gründen für ein Nichtvorhandensein von Gesundheitsförderung in Unternehmen postulieren, sowie an daraus resultierende hypothetische Vorüberlegung, die mit den differen- zierten Leitfragen gestellt werden.

Die für die Thematik und Forschungsfrage relevanten Einflussfaktoren wurden im obigen Modell als Dreieck dargestellt. Demnach stehen die Abkürzungen AG für Arbeitgeber, AN für Arbeitnehmer, UK für Unternehmenskultur, UG für Un- ternehmensgröBe und WB für die Wirtschaftsbranche. Diese fünf Faktoren stehen im Zentrum dieser Thematik und können für das Implementieren von BGM bzw. BGF in KMU eine Barriere darstellen, genauso wie diese auch eine Chance sein können, Barrieren aufzuheben.

Weitere Faktoren können weiterhin durch die qualitative Untersuchung, induktiv, ganz im Sinne der 'Grounded Theory', herausgearbeitet werden und neu postu- liert werden (vgl. u.a. Bortz & Döring, 2006).

4.3 Untersuchungsmethodik

Durch die folgende Forschung soll mithilfe einer qualitativen Verfahrensweise ein wissenschaftlicher Beitrag geleistet werden und ein beobachteter Sachverhal- ten bzw. Phanomen verstanden und beschrieben werden (Bortz & Döring, 2006, S.296 ff.). Dabei ist es von groBer Bedeutung herausfinden, weshalb sich KMU und groBstandige Unternehmen in ihren gesundheitsförderlichen MaBnahmen so maBgeblich voneinander unterscheiden (Bundesministerium für Gesundheit, 2013) und inwiefern sich die kleinstandigen und mittelstandigen differenzieren. Ist der Übergang flieBend? Wie sind die Mechanismen, die dazu führen? Solche Fragen nach dem „Wieso“ und nach der Absicht, aufbauend auf der Empirie, neue Theorien bilden zu können, können durch qualitative Daten, wie (in dieser Studie) die eines leitfadengestützten Experteninterviews, herausgearbeitet bzw. beantwortet werden (Lamnek, 2005). Das Sammeln der qualitativen Daten wird, wie bereits angedeutet, durch das Führen von leitfragengestützten Interviews, mit Entscheidungstragern eines Unternehmens, erfolgen. Diese werden mit einem Diktiergerat aufgenommen und im Anschluss transkribiert und inhaltsanalytisch ausgewertet. Dabei erfolgt die Auswertung auf Grundlagen und Techniken von Prof. Dr. Philipp Mayring (siehe 4.5).

Die Analyse der Daten erfolgt in Anlehnung an die 'Grounded Theory' und wird gegenüber den theoretischen Annahmen, nach dem 'Theoretical Sampling', Prio- ritat eingeraumt und somit das induktive Bilden neuer Theorien oder des Verste- hens durch Vergleichen ermöglicht (Bortz & Döring, 2006, S. 331 ff).

4.3.1 Interviewinstrumentarium

Durch die qualitative Erhebungsmethode soll wie bereits erwahnt eine Rekon- struktion eines sozialen Prozesses ermöglicht werden. Die Experteninterviews wurden leitfadengestützt durchgeführt und werden als halbstandardisiert charak- terisiert. So Bortz & Döring (2006), „Qualitative Befragungen arbeiten mit offenen Fragen, lassen den Befragten viel Spielraum beim Antworten und berücksichtigen die Interaktion zwi- schen Befragten und Interviewer sowie die Eindrücke und Deutungen des Interviewers als Informationsquelle. Im Unterschied dazu sind quantitative Befragungen standardisiert, fordern vom Befragten inhaltlich zugespitzte Antworten und vom Interviewer ein gleichförmiges Verhalten.“ (Bortz & Döring, 2006).

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