Die Funktionen des deutschen Aufsichtsrats im Rahmen der deutschen Unternehmensverfassung - Kritische Analyse und Möglichkeiten der Stärkung seiner Rolle


Seminararbeit, 2004
27 Seiten, Note: 1,3

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Der Aufsichtsrat in der deutschen Unternehmensverfassung
2.1 Der Aufsichtsrat ohne Arbeitnehmervertreter und mitbestimmungspflichtige Aufsichtsräte
2.1.1 Der Aufsichtsrat ohne Arbeitnehmervertreter
2.1.2 Der mitbestimmungspflichtige Aufsichtsrat
2.2 Die Begründung des Aufsichtsratsmandats
2.2.1 Persönliche Voraussetzungen
2.2.2 Vorschlagsberechtigte und Wahl des Aufsichtsrats

3 Aufgaben, Kompetenzen und Pflichten des Aufsichtsrats in der deutschen Unternehmensverfassung
3.1 Aufgaben und Kompetenzen des Aufsichtsrats
3.1.1 Die Auswahl, Bestellung und Abberufung der Vorstandsmitglieder
3.1.2 Die Überwachung und Beratung der Unternehmensführung
3.1.3 Sonstige Aufgaben und Mitentscheidungsrechte des Aufsichtsrats
3.2 Pflichten des Aufsichtsrats und Haftung bei Pflichtverletzung

4 Hauptkritikpunkte an deutschen Aufsichtsräten und Möglichkeiten zur Verbesserung ihrer Arbeit
4.1 Die Größe der deutschen Aufsichtsräte
4.2 Die Bildung von Ausschüssen
4.3 Die Zahl der Aufsichtsratsmandate
4.4 Die Auswahl, Unabhängigkeit und Leistungsbeurteilung der Aufsichtsratsmitglieder
4.5 Die Informationsversorgung der Aufsichtsratsmitglieder
4.6 Die Vergütung der Aufsichtsratsmitglieder
4.7 Zusammenfassend: Aktionärsvorschläge zur Verbesserung der Unternehmenskontrolle

5 Zusammenfassung

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Ausschussbildung in deutschen Unternehmen

Abbildung 2: Auf welchem Weg erhält der Aufsichtsrat seine Informationen ? - Vergleich 2002/2004

Abbildung 3: Was die Aktionäre wollen; Vorschläge zur Verbesserung der Unternehmenskontrolle

Abbildung 4: Welche Funktionen übt der Aufsichtsrat aus ? - Vergleich 2002 /2004

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Der Ruf einer funktionierenden Unternehmenskontrolle ist in den letzten Jahren in Deutschland – insbesondere aufgrund spektakulärer Unternehmensskandale und –zusammenbrüche, wie z.B. die Fälle Holzmann, FlowTex und Mannesmann oder der Skandal um Worldcom und Enron in den USA - immer lauter geworden.[1] Auch die zunehmende Globalisierung der Kapitalmärkte und der daraus resultierende Wettbewerb um das Kapital der ausländischen Investoren zwingt insbesondere die Aufsichtsräte der deutschen börsennotierten Unternehmen ihre Arbeit zu überdenken und kontinuierlich zu verbessern. Die Forderungen nach Verbesserungen beziehen sich dabei vor allem auf die Funktionen und Tätigkeiten sowie auf die Zusammensetzung und Unabhängigkeit des Aufsichtsrats, dessen Rollenverständnis in den letzten Jahren in der öffentlichen Diskussion einem erheblichen Wandel unterlegen ist. So verlangen beispielsweise 60 % der Anleger vom Aufsichtsrat eine größere Unabhängigkeit und eine höhere Professionalisierung.[2] Dem allgemeinen Wunsch nach Verbesserungen der deutschen Unternehmenskontrolle wurde seitens des Gesetzgebers bereits durch das Gesetz zur Kontrolle und Transparenz in Unternehmen (KonTraG) 1998, das Transparenz- und Publizitätsgesetz (TransPuG) 2002, die Regierungskommission Corporate Governance[3] sowie die Regierungskommission Deutscher Corporate Governance Kodex Rechnung getragen. Durch die daraus resultierende Verschärfung der Anforderungen gerade auch an Aufsichtsräte und den Bedeutungszuwachs ihrer Tätigkeit wurden in Deutschland zumindest erste Schritte in die richtige Richtung getan, welche aber zur optimalen Pflichtenwahrnehmung der Aufsichtsräte noch lange nicht ausreichend sind.

Die vorliegende Seminararbeit soll daher die aktuelle Aufsichtsratsdiskussion in Deutschland aufgreifen und neben dessen Funktionen auch die Hauptkritikpunkte an seiner Arbeit sowie Möglichkeiten zur Stärkung seiner Rolle darlegen.

Hierzu soll im folgenden Gliederungspunkt zunächst kurz auf die verschiedenen deutschen Aufsichtsratsmodelle sowie auf die Begründung des Aufsichtsratsmandats eingegangen werden. Anschließend werden im dritten Gliederungspunkt vor allem anhand des Aktiengesetzes und des Deutschen

Corporate Governance Kodex die Aufgaben, Rechte und Pflichten deutscher Aufsichtratsmitglieder aufgezeigt. Der vierte Gliederungspunkt widmet sich schließlich der Auseinandersetzung mit den Hauptkritikpunkten an der deutschen Aufsichtsratsarbeit, wobei einerseits auf Verbesserungen seiner Tätigkeit eingegangen wird, die insbesondere aus den Empfehlungen des Deutschen Corporate Governance Kodex hervorgehen. Andererseits sollen aber auch weitere Möglichkeiten zur Stärkung der deutschen Aufsichtsräte gezeigt werden, die bislang weder in Gesetzen noch im Kodex geregelt werden.

2 Der Aufsichtsrat in der deutschen Unternehmensverfassung

2.1 Der Aufsichtsrat ohne Arbeitnehmervertreter und mitbestimmungspflichtige Aufsichtsräte

2.1.1 Der Aufsichtsrat ohne Arbeitnehmervertreter

Die Einrichtung eines Aufsichtsrats in einer Aktiengesellschaft ist auch dann erforderlich[4], wenn die Gesellschaft nicht den gesetzlich verankerten Mitbestimmungsmodellen, namentlich dem BetrVG 1952, dem MitbestG, dem Montan-MitbestG und dem MitbestErgG, unterliegt.[5] In diesen Fällen setzt sich der Aufsichtsrat ausschließlich aus Vertretern der Anteilseigner zusammen.

2.1.2 Der mitbestimmungspflichtige Aufsichtsrat

In Deutschland unterliegen Aufsichtsräte grundsätzlich der Mitbestimmung durch Arbeitnehmervertreter, wenn das Unternehmen mehr als 500 Mitarbeiter beschäftigt[6]. Hier greifen dann die Mitbestimmungsregelungen des BetrVG 1952. Der Aufsichtsrat hat demnach zu einem Drittel aus Arbeitnehmervertretern zu bestehen.[7] Man spricht daher auch von der sog. „Drittelparität“.

Beschäftigt ein Unternehmen mehr als 2.000 Mitarbeiter findet das MitbestG Anwendung. Der Aufsichtsrat setzt sich dabei aus mindestens sechs Arbeitnehmer- und Anteilseignervertretern zusammen.[8] Bei Stimmengleichheit kommen dem Aufsichtsratsvorsitzenden, welcher aufgrund des Wahlverfahrens von der Arbeitgeberseite gestellt wird, zwei Stimmen zu.[9] Daher spricht man bei diesem Mitbestimmungsmodell auch von der sog. „hinkenden Parität“.[10]

Die gravierendsten Mitbestimmungsregelungen sind allerdings im Montan- MitbestG enthalten. Dieses gilt für Montanbetriebe (Bergbau, Eisen, Stahl), die mehr als 1.000 Mitarbeiter beschäftigen. Hier ist beispielsweise im Gegensatz zum MitbestG dem Aufsichtsrat ein vom Vertrauen der Anteilseigner und Arbeitnehmervertreter getragenes „neutrales“ Mitglied zuzuordnen, welches u.a. die Aufgabe hat evtl. entstehende Pattsituationen aufzulösen.[11]

2.2 Die Begründung des Aufsichtsratsmandats

2.2.1 Persönliche Voraussetzungen

Mitglieder eines Aufsichtsrats können nur natürliche Personen werden, welche unbeschränkt geschäftsfähig sind.[12] Ausgeschlossen ist allerdings die Mitgliedschaft von Vorständen, Prokuristen und Handlungsbevollmächtigten im Aufsichtsrat der Gesellschaft, in welcher sie ihr Hauptamt ausüben.[13] Eine besondere Sachkunde der Aufsichtsratsmitglieder muss lt. Gesetz nicht nachgewiesen werden.[14] Der Deutsche Corporate Governance Kodex versucht diese gesetzliche Lücke in Standard 5.4.1 daher so zu schliessen, dass bei Vorschlägen zur Wahl von Aufsichtsratsmitgliedern auf deren Kenntnisse, Fähigkeiten, fachliche Erfahrungen, Unabhängigkeit und Alter geachtet werden sollte.[15] Außerdem kann für Aufsichtsratsmitglieder, die durch die Hauptversammlung gewählt werden, die Satzung persönliche Wählbarkeitsvoraussetzungen im Hinblick auf fachliche Qualifikationen fordern.[16] Damit sichergestellt ist, dass Aufsichtsratsmitglieder auch über die notwendigen zeitlichen Ressourcen verfügen, um ihr Amt sorgfältig wahrzunehmen, ist nach § 100 Abs.2 S.1 Nr.1 AktG die Übernahme eines Aufsichtsratsmandats verboten, soweit das Mitglied bereits zehn Mandate in einer inländischen Gesellschaft wahrnimmt,[17] wobei bis zu fünf Mandate im Aufsichtsrat von Konzerngesellschaften nicht angerechnet werden.[18] Eine Verschärfung dieser Regelung ergibt sich außerdem aus § 100 Abs.2 S.3 AktG, wonach der Aufsichtsratsvorsitz auf die zulässige Höchstzahl doppelt angerechnet werden muss.

[...]


[1] Vgl. Oechsler, W.A. (2003), S. 306

[2] Vgl. Deutsches Aktieninstitut (2003), S.12

[3] Corporate Governance umfasst Grundsätze und Verhaltensmaßstäbe für eine gute Unternehmensleitung und Unternehmensüberwachung.

[4] Siehe ausführlich hierzu: Schiedermair, M. / Kolb, F.-J. (2004), S. 562 (Rz. 16 - 17) und Wöhe, G. (2000), S. 114 - 117

[5] Vgl. § 96 letzter Halbsatz AktG

[6] Siehe ausführlich hierzu: Schiedermair, M. / Kolb, F.-J.(2004), S. 563 - 567 (Rz. 19 - 38) und Wöhe, G. (2000), S. 114 - 117

[7] Vgl. § 76 Abs.1 BetrVG 1952

[8] Vgl. § 7 Abs. 1 MitbestG

[9] Vgl. §§ 29 Abs.2, 31 Abs.1 MitbestG

[10] Vgl. Bundesverband der deutschen Industrie e.V., PricewaterhouseCoopers (2002), S. 28

[11] Im Gegensatz zum MitbestG, wo dies Aufgabe des Aufsichtsratsvorsitzenden (AG-Vertreter) ist.

[12] Vgl. § 100 Abs. 1 AktG

[13] Vgl. § 105 Abs. 1 AktG

[14] Vgl. Oetker, H. (2003), S. 270

[15] Vgl. Deutscher Corporate Governance Kodex (2003), Standard 5.4.1

[16] Vgl. § 100 Abs. 4 AktG, siehe dazu auch: Oetker, H. (2003), S.270; Schiedermair, M. / Kolb, F.-J. (2004), S. 599 (Rz. 202)

[17] Siehe hierzu auch: Oechsler, W.A. (2003), S. 311

[18] Vgl. § 100 Abs. 2 Satz 2 AktG

Ende der Leseprobe aus 27 Seiten

Details

Titel
Die Funktionen des deutschen Aufsichtsrats im Rahmen der deutschen Unternehmensverfassung - Kritische Analyse und Möglichkeiten der Stärkung seiner Rolle
Hochschule
Hochschule Pforzheim
Veranstaltung
Managementseminar "Corporate Governance"
Note
1,3
Autor
Jahr
2004
Seiten
27
Katalognummer
V58427
ISBN (eBook)
9783638526234
ISBN (Buch)
9783638721554
Dateigröße
534 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Funktionen, Aufsichtsrats, Rahmen, Unternehmensverfassung, Kritische, Analyse, Möglichkeiten, Stärkung, Rolle, Managementseminar, Corporate, Governance
Arbeit zitieren
Marco Kienle (Autor), 2004, Die Funktionen des deutschen Aufsichtsrats im Rahmen der deutschen Unternehmensverfassung - Kritische Analyse und Möglichkeiten der Stärkung seiner Rolle, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/58427

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