Unternehmensnachfolgemediation. Die Integration wirtschaftlicher Berater


Masterarbeit, 2012

165 Seiten, Note: 1,3


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

A. Zusammenfassung

B. Literaturüberblick und Begriffsverständnisse
I. Literaturüberblick
II. Mediation
III. Unternehmensnachfolge
IV. Unternehmensnachfolgemediation
1. Konfliktpotenzial der Unternehmensnachfolge
2. Prophylaktische Verfahrensbegleitung
V. Wirtschaftliche Berater bei Unternehmensnachfolgen
1. Beratung
2. Wirtschaft
3. Beratertypus - allgemein
4. Beraterarten
a) Wirtschaftsanwälte
b) Wirtschaftsprüfer
c) Steuerberater
d) Unternehmensberater
e) Notare
f) Finanzplaner
g) Supervisoren
h) Sonstige
VI. Integration
1. Anleihe bei der Soziologie
2. Integrationsentscheidung
3. Maß der Integration

C. Analyse 1: Strukturbetrachtungen
I. Thesen zur Struktur
II. Mediation und Wirtschaft
1. Die Mediation im wirtschaftlichen Kontext
2. Das Ökonomie-Prinzip in der Mediation
III. Mediation und Wirtschaftsberatung
1. Ziel der Mediation vs. Ziel der wirtschaftlichen Beratung
2. Mediationsphasen vs. Phasen der Wirtschaftsberatung
3. Mediationsprinzipien vs. Prinzipien der Wirtschaftsberatung
IV. Metakommunikation über wirtschaftliche Berater
1. Beratung in der Unternehmensnachfolgemediation generell
2. Gewichtung von Sachthemen in der Mediation
3. Beratung durch wirtschaftliche Berater
4. Organisation der Integration
a) Entscheidung gemäß § 2 Abs. 4 MedG
b) Beraterauswahl
V. Umsetzung in und nach der Mediation
VI. Teilergebnisse

D. Analyse 2: Perspektivische Betrachtungen
I. Thesen zu den Perspektiven
II. Beraterintegration aus Sicht der Parteien
1. Der neutrale wirtschaftliche Berater
2. Der eigene wirtschaftliche Berater
3. Der wirtschaftliche Berater der anderen Mediationspartei
III. Beraterintegration aus Sicht des wirtschaftlichen Beraters
1. Mediation bei Dauermandat
2. Mediation bei Beratungsprojekt
3. Konkurrenzsituationen
a) zum Mediator
b) zu anderen Beratern
IV. Beraterintegration aus Sicht des Mediators
1. Komplexitätsmanager
2. Beratungsbedarfsermittlung
3. Interne und externe wirtschaftliche Berater
4. Integration der Berater in den Mediationsvertrag
5. Hypothesenbildung zu wirtschaftlichen Beratern
6. Aufbau von Rapport
7. Einsatz von Methoden und Techniken
a) gegenüber dem Berater
b) gegenüber den Medianden
8. Zusammenspiel mehrerer Berater
9. Einzelgespräch mit wirtschaftlichem Berater
10. Nicht-kooperativer wirtschaftlicher Berater
11. Konflikte zwischen Medianden und Beratern
12. Konflikte zwischen Beratern
13. Supervision bei misslingender Beraterintegration
14. Post-Mediations-Phase
a) Doppelte Kompetenz-Wertschöpfung
b) Multiplikatorengewinnung
15. Dokumentationen
V. Teilergebnisse

E. Empfehlungen zur Zusammenarbeit

Literaturverzeichnis

Rechtsquellenverzeichnis

Internetquellenverzeichnis

Anlagen

Abkürzungsverzeichnis

Abs. = Absatz

AltEinkG = Alterseinkünftegesetz

Apps = Applikationen

A.a.O. = An anderem Ort

Aufl. = Auflage

BBEV = BeraterBrief Erben und Vermögen (Zeitschrift)

Bd. = Band

BFH = Bundesfinanzhof

BGB = Bürgerliches Gesetzbuch

BGBl. = Bundesgesetzblatt

BilMoG = Bilanzrechtsmodernisierungsgesetz

BMWi = Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie

BNotO = Bundesnotarordnung

BOStB = Berufsordnung der Steuerberater

BS = Berufssatzung

BT = Bundestag

Co. = Compagnie

CTM = Case Team Meeting

DB = Der Betrieb (Zeitschrift)

DD = Due Diligence

Ders. = Derselbe Autor

DGM = Deutsche Gesellschaft für Mediation e.V.

DGSv = Deutsche Gesellschaft für Supervision e.V.

Diss. = Dissertation

DStI = Deutsches Steuerberaterinstitut e.V.

DStV = Deutscher Steuerberaterverband e.V.

Ebd. = Ebenda

EBITDA = earnings before interest, taxes, depreciation and amortization

ErbSt = Erbschaftsteuer

ErbRVO = Erbrechtsverordnung

ESt = Einkommensteuer

Etc. = et cetera

EU = Europäische Union

e.V. = eingetragener Verein

et al. = und andere

f. = die folgende Seite

FAO = Fachanwaltsordnung

ff. = die folgenden Seiten

FS = Festschrift

GewSt = Gewerbesteuer

ggf. = gegebenenfalls

GmbH = Gesellschaft mit beschränkter Haftung

GmbHG = Gesetz betreffend die Gesellschaften mit beschränkter Haftung

GoB = Grundsätze ordnungsmäßiger Buchführung

Habil. = Habillitation

HGB = Handelsgesetzbuch

Hrsg. = Herausgeber

i.d.F. = in der Fassung

IFRS = International Financial Reporting Standards

IHK = Industrie- und Handelskammer

IKS = Internes Kontrollsystem

i.V.m. = in Verbindung mit

KG = Kommanditgesellschaft

KonTraG = Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unterneh- mensbereich

KPMG = Klynveld Peat Marwick Goerdeler

KSt = Körperschaftsteuer

LoI = Letter of Intent

lt. = laut

M. = Mediator

MBA = Master of Business Administration

MedG = Mediationsgesetz

m.w.N. = mit weiteren Nennungen

M&A = Mergers & Acquisitions

Not. = Notar

o.a. = oder anderen

o.J. = Schrift ohne Erscheinungsjahresangabe

o.O. = Schrift ohne Ortsangabe

PiR = Praxis der internationalen Rechnungslegung (Zeitschrift)

RDG = Rechtsdienstleistungsgesetz

resp. = respektive

S. = Seite, bei Paragraphen: Satz

s. = siehe

SchenkSt = Schenkungsteuer

sog. = sogenanntes

Sp. = Spalte

StB = Steuerberater

StBerG = Steuerberatungsgesetz

SV = Supervisor

UB = Unternehmensberater

Ubg = Die Unternehmensbesteuerung (Zeitschrift)

UMAG = Unternehmermagazin (Zeitschrift)

UmwG = Umwandlungsgesetz

UmwStR = Umwandlungssteuerrecht

u.a. = und andere

usw. = und so weiter

vs. = versus

Vgl. = Vergleiche

WA = Wirtschaftsanwalt

WP = Wirtschaftsprüfer

WPO = Wirtschaftsprüferordnung

zfo = Zeitschrift Führung + Organisation (Zeitschrift)

ZKM = Zeitschrift für Konfliktmanagement (Zeitschrift)

§ = Paragraph

§§ = Paragraphen

„Wir könnten viel, wenn wir zusammenstünden.“1

aus Wilhelm Tell

A. Zusammenfassung

Erste Gedanken zum Titel dieser Masterarbeit können angesichts mehrerer Substantive diverse Assoziationen hervorrufen; die Dramatik des Themas ergibt sich erst auf den zweiten Blick: Zwar besteht die Textvorlage der Aufführung (die bisherige Literatur) nur aus Fragmenten, doch Kulissen (das Mediationsverfahren), Protagonisten (die Parteien und der Mediator) sowie der Handlungsstrang (die Unternehmensnachfolge), bei dem die Akteure alternative Szenen (das Konfliktpotenzial und dessen Vorboten) darbieten, sind vorhanden. Durch den Auftritt weiterer Schauspieler (die wirtschaftlichen Berater) kommt es zur hier entscheidenden Frage (der In­tegration), die vom Regisseur in der Hoffnung bejaht wird, dass der letzte Akt weder tragisch noch absurd, sondern mit einem glücklichen Ausgang für alle endet. Dafür werden im interdisziplinären Sinne soziologische Ge­danken auf die ökonomische Bühne der Unternehmensnachfolgemediation übertragen, Integration in zwei Ausprägungen genutzt und Mediation als zukunftsorientiertes Verfahren der Konfliktlösung eingesetzt. Der Weg durch das Schauspiel ist dennoch mehr Drama, vielleicht Tragikomödie, aber kein Lustspiel (trotz möglichen glücklichen Endes).

Im Anschluss an diese Aufführung (B.) wird der Regisseur zum Kritiker, der mit Hilfe von Regeln (§§ 1-4 Mediationsgesetz (MedG))2 sowie Aufbau- und Ablaufaspekten zum einen über eine strukturelle Schiene (C., als Sicht von oben), zum anderen über eine perspektivische Schiene (D., aus Sicht der Parteien,3 aus Sicht der wirtschaftlichen Berater und vor allem aus Sicht des Mediators) das Drama reflektiert (so wie Lessing mit seiner ´Hamburgischen Dramaturgie´ und von Schiller mit seiner Abhandlung ´Über das Tragische´ Analyse betreiben). Eine solche Vorgehensweise (Strukturschaffung, Perspektivenbildung) kommt der generellen Arbeits­weise von Mediatoren sehr nahe, so dass anschließend aus den Analyse-Ergebnissen unter E. ein höheres Ziel zur ´Unternehmensnachfolgeme­dia­tion mit Beratern´ generiert wird und einigen Akteuren (Mediatoren und Be­ratern, nicht Parteien4 ) Regieanweisungen für die Zukunft mit auf den Weg gegeben werden.

B. Literaturüberblick und Begriffsverständnisse

I. Literaturüberblick

Bislang scheint zur Integration wirtschaftlicher Berater in die Unterneh­mensnachfolgemediation keine Publikation in deutscher Sprache vorzulie­gen. Relevante Quellen entstammen daher unterschiedlichen Teildiszipli­nen. Hierzu gehören

- die Wirtschaftsmediationsliteratur, sofern sie Aussagen zu Beratern macht,
- die Mediationsliteratur, soweit sie die Beteiligung von Dritten diskutiert,5
- die Literatur der unter B.IV.4 genannten Professionen, soweit sie sich auf die Unternehmensnachfolge(-mediation) bezieht, und
- die Literatur, bei der es um die Integration von Elementen in ein System geht, wobei die Einbindung unter soziologischen, psychologischen, öko­nomischen, mediativen o.a. Aspekten gesehen wird.

Besondere Bedeutung für diese Arbeit hat die Dissertation von Prengel „Die Rolle des juristischen Beraters in der Mediation“ 6. Kerninhalte dieser Arbeit wurden in den Anlagen 1 bis 6 zusammengefasst. Vor allem die von Prengel verwendete Definition des Beraters in der Mediation (Anlage 1) und die Rahmenfaktoren für die Beratertätigkeit in der Mediation (Anlage 2) werden als Ausgangspunkt dieser Arbeit genutzt. Prengel macht in ihrer Dissertation Aussagen, die der wirtschaftlichen Beratung in verschiedenen Mediationsbereichen (nicht nur in der Wirtschaftsmediation) Relevanz verleihen: Ziel der wirtschaftlichen Beratung ist für sie das Aufzeigen

- der wirtschaftlichen Verhältnisse und
- der wirtschaftlichen Handlungsalternativen (Möglichkeiten und Grenzen).7

Da Prengel sich auf die juristischen Berater in der Mediation konzentriert, werden andere Beratertypen (vgl. Anlage 3), darunter die wirtschaftlichen Berater wie auch die psychologischen Berater, von ihr nur kurz skizziert.8 Der von Prengel verwendete Begriff „Hintergrundberuf“9 wird, da es sich bei den Beratern - im Gegensatz zu den Mediatoren - um deren Tätigkeiten in den Ursprungsberufen handelt, durch die Bezeichnung ´Profession´10 er­setzt.11

Prengel nennt generelle Aspekte, die bei der Einbindung von Beratern in die Mediation von allgemeiner Bedeutung sind (vgl. Anlage 4 und 5) und geht anschließend (ihrem Thema entsprechend) speziell auf die Einbin­dung der juristischen Berater ein (vgl. Anlage 6).

Aufgrund des Themas dieser Masterarbeit wird das von Prengel verwen­dete Begriffspaar „integrierte oder externe Beratung“ 12, das sie auch in einer Tabelle (vgl. Anlage 4) verwendet, durch ´interne oder externe Bera­tung´ ersetzt, wovon Prengel im vorderen Teil ihrer Dissertation auch ur­sprünglich ausgegangen war.13 Ein interner (also in den Mediationssitzun­gen anwesender) Berater ist nicht unbedingt ein integrierter Berater.

Die Expertisen der wirtschaftlichen Berater unterschiedlicher Professionen werden in dieser Arbeit kombiniert, um den Umfang der wirtschaftlichen Beratung zu verdeutlichen. Für diverse Aspekte werden zur Illustration konkrete Beispiele verwendet, die sich im Rahmen von Unternehmens­nachfolgen ergeben können. Die Thematik dieser Masterarbeit wird dem­nach aus den genutzten Elementen unterschiedlicher (Literatur-)Bereiche erarbeitet, bildet somit eine interdisziplinäre Schnittmenge und damit ein charakteristisches Beispiel für das Tätigkeitsfeld eines Mediators.

II. Mediation

Statt aus vielen verschiedenen Definitionen14 der Mediationsliteratur eine auszuwählen, wird die gesetzlich fixierte ´Mediation´ dieser Arbeit zu Grunde gelegt. § 1 Abs. 1 MedG versteht unter Mediation: „ein vertrau­liches und strukturiertes Verfahren, bei dem Parteien mithilfe eines oder mehrerer Mediatoren freiwillig und eigenverantwortlich eine einvernehm­liche Beilegung ihres Konflikts anstreben.“ Konstituierende Merkmale sind:

- eine Konfliktsituation,
- mindestens zwei Parteien, die eine Konfliktbeilegung anstreben,
- der Mediator/die Mediatoren und
- ein Verfahren, in dem sich die Parteien und der Mediator befinden.

Die Gesetzesdefinition verwendet zur Begriffsbestimmung der Mediation außerdem vier explizite Eigenschaften (vertrauliches und strukturiertes Verfahren sowie freiwillige und eigenverantwortliche Parteien) und i.V.m. § 1 Abs. 2 MedG vier implizite (durch die Nennung des Mediators in § 1 Abs. 1 MedG personifizierte) Eigenschaften (unabhängig, neutral, ohne Entscheidungsbefugnis und führend).

Durch das Verfahren erhält die Mediation einen ihr zugewiesenen Raum15, in dem der Mediator und die Parteien kommunizieren. Auch die Konflikt­situation ist ein - wenn auch oft nicht greifbares - Element des Mediations­raumes. Anlage 7 visualisiert16 den Mediationsraum mit seinen Grund­elementen. Während Prengel in struktureller Hinsicht von einem „sicheren Rahmen“ 17 ausgeht, öffnet der Begriff des Mediationsraumes den Blick auf den sich durch die Mediation ergebenden Gestaltungs(spiel)raum. Die Grenzen des Mediationsraumes ergeben sich vor allem dadurch, dass die Mediation einerseits ein außergerichtliches Verfahren ist und andererseits informelle Gespräche der Beteiligten Personen18 nicht zum Mediationsverfahren gehören. Die im Rahmen der Mediation lt. § 2 Abs. 3 S. 3 MedG möglichen Einzelgespräche (caucuses) zwischen dem Mediator und einzelnen Parteien lassen sich als Raum im Raum darstellen.

III. Unternehmensnachfolge

Die Unternehmensnachfolge ist ein Spezialfall der Vermögensnachfolge, bei der ein Vermögenswert von einer oder mehreren Personen auf eine oder mehrere Personen übertragen wird. Während bei Großunternehmun­gen hierbei auch volkswirtschaftliche Aspekte von Bedeutung sein können, geht es in vielen Fällen um Aspekte, die mit betriebswirtschaftlichen Ge­sichtspunkten zusammenhängen. Die Fragestellung: ´Was ist wirtschaftlich gewollt?´ bestimmt die Überlegungen und Diskussionen der Beteiligten. Das Betrachtungsobjekt, das einzelne Unternehmen19, maximal ein Unter­nehmensverbund, gibt der Unternehmensnachfolge ihren Namen.20 Die Nachfolge impliziert, dass bei diesem Vorgang ein Ausgangszustand und ein Folgezustand zeitlich nacheinander bestehen, deren statische Be­trachtung im Sinne eines Vorher-Nachher-Vergleichs der Unternehmens­nachfolge als dynamischem Prozess allerdings nicht gerecht würde. Auf­grund mehrerer Akteure, dem Eigentümer/Geschäftsführer des Ausgangs­zustandes – im Folgenden ´Übergeber´ genannt -, dem Eigen­tümer/Geschäftsführer im Folgezustand – im Folgenden ´Nachfolger´ ge­nannt – und der Unternehmung, der durchaus eigene Aktivitäten (bspw. der Mitarbeiter) im Unternehmensnachfolgeprozess zugeordnet werden kön­nen,21 und aufgrund des bisherigen Beziehungsgeflechts (insbesondere zwischen Übergeber und Nachfolger) ergeben sich zahlreiche Unterneh­mensübergabemöglichkeiten (vgl. Anlage 8), wobei die Liquidation, als letzte aller Möglichkeiten, de facto mit dem Scheitern der Unternehmens­nachfolge, ohne dass es einen Nachfolger gibt, gleichzusetzen ist, da in diesem Fall der innere Wert der Unternehmung, also ein Wert, der im her­meneutischen Sinne das darstellt, was über die Summe der einzelnen Vermögensgegenstände des Unternehmens hinausgeht, nicht übertragen sondern zerstört wird.

Bei Unternehmensnachfolgen verquicken sich die betriebswirtschaftlichen Sachthemen mit den Beziehungsebenen der beteiligten Personen, „da ne­ben rationellen Entscheidungskriterien und Zielen auch nicht rationelle, mehr emotionale Faktoren eine Rolle spielen.“ 22 Bereits die Betrachtung eines Unternehmers mit seiner Unternehmung führt zu einer vielschichtigen Sichtweise (vgl. Anlage 9). Die Verdoppelung der Wirkungsebenen durch die Betrachtung von Übergeber und Nachfolger und die sich daraus erge­benden Interdependenzen sowie die in der Praxis noch hinzukommenden Beziehungsstrukturen mit dem Umfeld der beiden Akteure, eröffnet der Unternehmensnachfolge ein mehrdimensionales Handlungsfeld. Gerade bei Unternehmensnachfolgen von Familienunternehmen ist diese Viel­schichtigkeit aufgrund des erforderlichen Zusammenspiels von zwei unter­schiedlichen Lebensbereichen (Familie mit Gerechtigkeitsüberlegungen und Unternehmung mit Effektivitäts- und Effizienzgesichtspunkten) offen­sichtlich. Die sich damit ergebende Komplexität und die zumeist einmalige Situation für den Übergeber und den Nachfolger machen die Schwierigkeit (aber auch den Reiz) der Unternehmensnachfolge aus.

Die Unternehmensnachfolge als Thematik im Lebenszyklus einer Unter­nehmung erfordert daher als Arbeitsgrundlage zumindest eine Struktur, oft auch unterschiedliche Strukturen. Als strukturschaffende Ansätze kommen bspw. in Betracht:

- Unterscheidungen zur Eigentums- und Führungsnachfolge (siehe Anlage 10),
- thematische Abgrenzungen unter Berücksichtigung normativer, strate­gischer und operativer Überlegungen (siehe Anlage 11),
- die Betrachtung verschiedener Ebenen (siehe Anlage 12),
- die Unterteilung nach Zielen und Zielschnittmengen verschiedener Stake­holder (siehe Anlage 13) und/oder
- eine prozessorientierte Struktur zu Bewahrung und/oder Veränderung (siehe Anlage 14).

Neben solchen Strukturbetrachtungen zur Lokalisierung des Einzelfalles (aus denen konkrete, vorbereitende Maßnahmen zur Unternehmensnach­folge resultieren können)23, erfordert das Projekt ´Unternehmensnachfolge´ eine Planung seiner zeitlichen Abfolge, die häufig aus Sicht des Überge­bers erfolgt (siehe Anlage 15 als Beispiel). Neben einer, zu einem festge­legten Zeitpunkt oder -raum geplanten Unternehmensnachfolge sind akute Nachfolgesituationen zu berücksichtigen, insbesondere der frühzeitige Tod des Übergebers sowie dessen Berufsunfähigkeit und Pflegefall. Inwieweit ein Übergeber alleine die geplanten Phasen der Unternehmensnachfolge oder das Umfeld des Übergebers bei akuten Nachfolgen die erforderlichen Überlegungen und Entscheidungen durchführen kann, ist vom bestehen­den Wissen, den Erfahrungen und den zeitlichen Kapazitäten abhängig. Laut einer Studie der IHK Frankfurt am Main in 2011 schätzten 70,13% der Befragten die Komplexität ihres bevorstehenden Übergabeprozesses als hoch bis sehr hoch ein.24 Zur Beherrschung der Komplexität kann der Über­geber verschiedene Wege beschreiten.25 Die IHK verweist in ihren 10 Gebo­ten für eine optimal gestaltete Unternehmensnachfolge (siehe Anlage 16) zwei Mal auf die Nutzung von Beratern.26 Auch eine Vielzahl der Artikel und Publikationen, die Unternehmer als Adressaten haben, verwei­sen bei der Unternehmensnachfolge auf die Inanspruchnahme von Experten.27

Eine von Halter/Schröder zur Betrachtung der Nachfolgeprozessbegleitung genutzte Gegenüberstellung einer lösungsorientierten mit einer entschei­dungsorientierten Architektur (siehe Anlage 17) zeigt die beiden gängigsten Prozessgestaltungen. Halter/Schröder attestieren dem entscheidungs­orientierten Weg die Gefahren, sich „in Details zu verlieren“ 28 und dass es dadurch zu einem „schmerzhaften und emotional belastenden Prozess“ 29 für den Übergeber kommt. Die parteiischen Berater sind in diesem Fall Handlungsgehilfen zur Erlangung eines möglichst hohen bzw. niedrigen Transaktionspreises im Rahmen eines Feilschens um Positionen30.

IV. Unternehmensnachfolgemediation

Aus Sicht der Mediation sind Unternehmensnachfolgeprozesse als Kon­fliktorte nicht nur möglich, sondern auch wahrscheinlich, da sie dreifach existentiell sein können:

- Für den Übergeber handelt es sich neben der wohlmöglich abrupten Änderung des Alltags um seine Nachlassregelung31, bei der es – wenn im Extremfall die Unternehmung für die Sicherstellung seiner Altersvor­sorge erforderlich ist – um seine Zukunft, die Zukunft seines Partners und seiner Abkömmlinge geht.32
- Für den Nachfolger geht es um die Festlegung seiner beruflichen Exis­tenz mit der Übernahme von Verantwortung und unternehmerischen Ri­siken, samt Auswirkungen auf seine Familie und Nachkommen.
- Für die Unternehmung mit ihren Stakeholdern sowie das Umfeld der Unternehmung besteht das Risiko, dass durch einen Wechsel des Eigentümers und/oder der Geschäftsführung die Zukunft scheinbar weniger klar ist als die Jahre vor der Unternehmensnachfolge.

So wird in der Literatur die Unternehmensnachfolge als Feld der Mediation, konkret der Wirtschaftsmediation, häufig genannt.33 Wobei die Unterneh­mensnachfolgemediation in die klassische Unterteilung der Wirtschafts­mediation (in a) zwischen Unternehmungen und in b) in Unternehmungen) nicht einordbar ist.34 Daher sollte als Kategorie c) der Wirtschaftsmediation die Mediation an Unternehmungen eingeführt werden, in die auch andere Konflikte der Gesellschafter/Eigentümer-Ebene gehören. Berichte über Unternehmensnachfolgemediationen und deren genauere Analyse sind aber in der Literatur eher selten zu finden.35 Dies mag zum einen an der Vertraulichkeit des Verfahrens (nunmehr § 1 Abs. 1 i.V.m. § 4 MedG) lie­gen, zum anderen aber wohl auch an der im Verhältnis zu den erfolgenden Unternehmensnachfolgen eher seltenen Einschaltung eines Mediators. Überlappungen finden sich noch in der Erbmediation (einem Bereich der Familienmediation), da ein gravierender Teil des Konfliktstoffes aus (dro­henden) Erbstreitigkeiten resultiert.36 Gerade die Kombination der Unterneh­mensnachfolge mit familiären Generationswechseln (hinsichtlich Vermögen, Verantwortung und Rollen) führt zu Komplexität, die durch die Mediation beherrschbar gemacht werden kann.

Konkrete Empfehlungen für Mediatoren37 zur Unternehmensnachfolge ent­halten die Beiträge von Wegmann und Riedel:

Wegmann38 differenziert bei Unternehmensnachfolgen zwischen

- dem Einsatz der Mediation bei oder nach Eintritt des Nachfolgefalls mit bereits vorliegendem Streit und
- dem Einsatz der Mediation (bzw. mediativer Mittel) als Prozessbeglei­tung, um die „Nachfolgeplanung offen und kommunikativ zu strukturie­ren.“ 39

Für das erste Mediationsgespräch, an dem lt. Wegmann aufgrund der sicherzustellenden Ergebnisoffenheit der Mediation „alle pflichtteils­berechtigten Familienmitglieder und bei Gesellschaftsbeteiligungen alle Mitgesellschafter“ 40 teilnehmen sollen, empfiehlt er für die Teilnehmer eine Themenliste41 (vgl. die tabellarische Darstellung dieser Liste in An­lage 18) und für den Mediator eine interne Checkliste (vgl. Anlage 19).

Riedel orientiert sich bei der Betrachtung der Unternehmensnachfolge am Mediationsverfahren, den Grundprinzipien der Mediation, behandelt als Besonderheiten die Co-Mediation, Einzelgespräche/Shuttle und die Einbe­ziehung von (insbesondere juristischen) Beratern, und schließt mit den Vor- und Nachteilen der Mediation sowie Hinweisen zum Finden des geeigneten Mediators.42

Als Mediatoren sind in diesem Bereich Ursprungsberufe, wie Rechts­an­wälte, Betriebswirte und Psychologen, vertreten. Die vom Übergeber, der Unternehmung und dem potenziellen Nachfolger bereits zum Thema der Unternehmensnachfolge genutzten Berater, etwa der seit zehn Jahren die Unternehmung und die Unternehmerfamilie unterstützende Steuerberater, scheiden als Mediatoren aber grundsätzlich aus (§ 3 Abs. 2 MedG), ebenso die bisherigen Anwälte43.

Im Hinblick auf die Einbeziehung wirtschaftlicher Berater in die Unterneh­mensnachfolgemediation wird im weiteren Verlauf unterstellt, dass an der Unternehmensnachfolgemediation neben dem Mediator nur der Übergeber und der Nachfolger als Mediationsparteien auftreten. In realiter kann die Anzahl der Beteiligten – wie oben von Wegmann beschrieben – wesentlich größer sein (mehrere Übergeber und mehrere Nachfolger, deren jeweilige Ehepartner und Kinder, bisherige Mitgesellschafter, Fremdgeschäftsführer, Aufsichtsräte, Beiräte, Führungskräfte, Betriebsräte, …). Da zumindest ein Teil der Konfliktthemen und/oder Konfliktparteien mit der zur Nachfolge in Rede stehenden Unternehmung verknüpft sein können, wird in den Media­tionsraum statt des allgemeinen Konflikts die Unternehmung als eine Art Sammelbecken des Konfliktstoffes aufgenommen44 und das sich so erge­bende Bild als Architektur der Unternehmensnachfolge mit Mediator be­zeichnet (vgl. Anlage 20).

1. Konfliktpotenzial der Unternehmensnachfolge

Klassische Konflikte der Unternehmensnachfolge resultieren aus widerstreitenden Interessen der Beteiligten.45 Bei Familienunternehmungen kommt hinzu, dass die Beteiligten eine Doppelrolle (z. B. Nachfolger und Sohn) oder eine Mehrfachrolle (etwa Unternehmer, Arbeitgeber und Vater) einnehmen, wodurch sowohl äußere als auch innere Konflikte entstehen können, wobei die Mediation ein Konfliktlösungsverfahren ist, das auf die äußeren, sozialen Konflikte46 abstellt, bei „denen die Konfliktbeteiligten in einer Wechselbeziehung stehen“ 47. Im unternehmerischen Bereich sind bei der Unternehmensnachfolge viele Sachthemen dazu geeignet, für Konflikte zu sorgen (von der strategischen Ausrichtung der Unternehmung bis zur Gestaltung der zukünftigen Produktverpackung). Fraglich ist, ob bei einer Unternehmensnachfolgemediation alle im Rahmen der Themensammlung aufgeworfenen oder im Laufe der Sitzungen sich ergebende Streitthemen zur Zielerreichung der Mediation behandelt werden müssen. Untersuchun­gen zu Unternehmensnachfolgen in Familienunternehmungen haben erge­ben, dass die im Bezugsrahmen der Unternehmensnachfolge (vgl. Anlage 21) vorherrschenden Ausprägungen sechs Erfolgsfaktoren hervorbringen:

- eine hohe Übergabemotivation des Übergebers,
- eine hohe Übernahmemotivation des Nachfolgers,
- die Kompetenz des Nachfolgers,
- die Harmonie in der Unternehmungsfamilie,
- der Mitarbeiterrespekt gegenüber dem Nachfolger und
- eine positive Ausgangssituation der Unternehmung (vgl. Anlage 22).

Zwischen diesen Erfolgsfaktoren bestehen zudem Interdependenzen (vgl. Anlage 23).

Erfolgsfaktoren der Unternehmensnachfolge haben auch ihre Kehrseiten, können durch ihre Negation daher zu Misserfolgsfaktoren werden. Konflikte, die mit diesen (Miss-)Erfolgskriterien kausal verbunden sind, stellen somit das relevante Konfliktpotenzial im Rahmen der Unternehmensnachfolge dar. Dies können sowohl Sach- als auch Beziehungskonflikte sein (z. B. die Behandlung der nicht ausfinanzierten Pensionszusage des Übergebers oder ein offensichtlicher Generationenkonflikt zwischen Übergeber und Nachfolger (im weder-noch-Quadrant der Anlage 14)).48

Ein Mediator, der es schafft, die genannten Konflikte anhand der (Miss-)Erfolgskriterien zu sondieren, wird die Medianden zielgerichteter Lösungen für ihre Nachfolgeproblematik suchen lassen können.

2. Prophylaktische Verfahrensbegleitung

Der von Wegmann aufgezeigte Weg der Unternehmensnachfolgemediation als Prozessbegleitung impliziert ein hohes Potenzial zur Vermeidung von Nachfolgekonflikten.49 Auch Riedel geht davon aus, dass Mediation „bei geplant angegangenen Unternehmensnachfolgen“ ohne konkreten Konflikt bereits angewendet werden kann.50 Eine mediative Vorgehensweise mit einem Mediator als Prozessbegleiter kann demnach durch den Einsatz von Kommunikation in einem vertraulichen und strukturierten Verfahren Streit­prophylaxe darstellen. Eine prophylaktische Unternehmensnachfolgemedi­ation ist daher eine Streit vorbeugende Prozessbegleitung.51 Kommt es zwischen den Beteiligten dennoch zu Konflikten, ist der Mediator als erster Ansprechpartner der Konfliktparteien präsent.

„Gerade bei Mediationen vor dem Erbfall steht oftmals kein Rechtsweg offen; weder einem Gericht noch einem Schiedsgericht ist es möglich, über eine zweckmäßige Nachfolgeregelung [zu] entscheiden. Der Erblasser kann keinen Pflichtteilsberechtigten zum Abschluss eines Erbvertrags oder Pflichtteilsverzichts gerichtlich zwingen, auch wenn er eine Gegenleistung anbietet.“52 Bei im Vorfeld bereits als kritisch und komplex erscheinenden Unternehmensnachfolgen kann daher die Nutzung eines Mediators als Prozessbegleiter gegenüber anderen Professionen, die mit der Prozessbe­gleitung betraut werden können (bspw. M&A-Berater), die bessere Alterna­tive darstellen. Je kritischer bzw. je komplexer die Erwartungen an eine bevorstehende Unternehmensnachfolge sind, desto sinnvoller erscheint die Wahl der Mediation als Verfahrensform. Allerdings bieten bis­lang erst verhältnismäßig wenige Mediatoren die Unternehmensnachfol­gemediation explizit an.53

V. Wirtschaftliche Berater bei Unternehmensnachfolgen

1. Beratung

Obwohl von Adam Smith in ´Der Wohlstand der Nationen´ das Prinzip der Arbeitsteilung umfassend beschrieben wurde,54 findet man dort weder et­was zur Beratung oder zum Rat noch zu den heute bekannten wirtschafts­beratenden Professionen, obwohl (wirtschaftliche) Beratung bereits seit Jahrtausenden erfolgt55 und ihren Beitrag zur Arbeitsteilung leistet.

Beratung ist Dienstleistung, die sich im volkswirtschaftlichen Sinne als ter­tiärer Sektor (nach der Land- und Forstwirtschaft und der Produktion mate­rieller Güter) entwickelt hat und sich zumindest bis 2020 sowohl bei der Bruttowertschöpfung als auch bei der Anzahl der Erwerbstätigen weiter steigern wird.56 Konstituierend für jede Dienstleistung sind die Immateriali­tät der Leistung und die Integration eines externen Faktors (ein Subjekt und/oder Objekt), bspw. der Rat (= immaterielle Leistung) des Unterneh­mensberaters, den Sohn des Unternehmers (= Subjekt) als Leiter der Un­ternehmung (= Objekt) einzusetzen. In diese Struktur passt auch die von Prengel übernommene Definition der Beratung, die „ein aufklärendes Ver­fahren, eine Hilfe zur Selbsthilfe und Selbstentscheidung (ist) und … für den Ratsuchenden eine Vorbereitung zur Entscheidung“ 57 bedeutet. Ange­sichts der Tatsache, dass Beratung durch Menschen erfolgt, sind alterna­tive Definitionen, bspw. von Weinberg: „consulting is the art of influencing people at their request.”58 zwar auch aussagekräftig, da sie nicht unbedingt die Neutralität des Beraters implizieren, sollen hier jedoch - mit Ausnahme von D. – im Sinne einer Komplexitätsreduzierung ausgeklammert werden.

Eine bei Unternehmensnachfolgen hilfreiche Unterscheidung ist die Unter­teilung in Experten- und Prozessberatung (vgl. Anlage 24). Während die Expertenberatung zu einzelnen Sachthemen Stellung bezieht, ist die Pro­zessberatung eine Begleitung der Akteure im dynamischen Ablauf der Un­ternehmensnachfolge. Dazu stellt eine Studie aus der Schweiz fest, dass sich bei Unternehmensnachfolgen „die Unterstützung vor allem auf Fach- und Spezialistenwissen beschränkt, eine ganzheitliche Prozessbegleitung jedoch relativ selten in Anspruch genommen wird.“ 59

Eine weitere Untergliederung der Beratung betrifft ihr Ausmaß, da die Be­ratung als Sachverhaltsermittlung und -darstellung oder als Beratung durch Gestaltungsempfehlungen erfolgen kann.

Abschließend sei darauf hingewiesen, dass es in Unternehmensnachfolgen zur Beratungsresistenz, wenn Übergeber und/oder Nachfolger sich wei­gern, „Hilfestellung von Dritten zu suchen und zu akzeptieren“ 60, kommen kann.

2. Wirtschaft

Generell können alle Themen der Wirtschaft im Rahmen der Unterneh­mensnachfolge vorkommen.61 Während volkswirtschaftliche Themen auf der Mikroebene der einzelnen Unternehmung nur in den Fokus rücken, wenn durch die Größe oder eine Besonderheit der Unternehmung gesamt­wirtschaftliche Auswirkungen zu erwarten sind, kommen betriebswirtschaft­liche Inhalte bei jeder Unternehmensnachfolge vor. Dazu gehören insbe­sondere

- die konstitutiven Entscheidungen für die Unternehmung sowie
- die finanzwirtschaftlichen Aspekte
- für die Unternehmung (inklusive der Unternehmensbewertung),
- für den Übergeber (vor allem zu seiner Altersvorsorge) und
- für den Nachfolger (hinsichtlich Unternehmensfinanzierung als Eigentümer und hinsichtlich der Entlohnung als Unternehmer bzw. Geschäftsführer).

Eher selten werden Inhalte des betrieblichen Leistungsprozesses, des Per­sonalwesens und des Marketings relevant sein. Eine detaillierte Auflistung der betriebswirtschaftlichen Themen wurde als Anlage 25 erstellt.

Neben den, die Unternehmung betreffenden Wirtschaftsthemen beinhaltet der – für die Parteien zumeist einmalige – Unternehmensnachfolgeprozess und dessen Mediation wirtschaftliche Aspekte, die unter C.II.2 . und letztlich in die Empfehlungen an Berater und Mediatoren (E.) Eingang finden.

3. Beratertypus - allgemein

Der von Prengel genutzten Typisierung der Berater anhand von Bera­tungsbereichen/-themen62 wird gefolgt.

Aufgrund der bereits vorliegenden Untersuchung zur Rolle der juristischen Berater in der Mediation und durch den Bezug zur Unternehmensnachfolge konzentriert sich diese Arbeit auf den Beratertypus ´wirtschaftlicher Bera­ter´. Das Feld der wirtschaftlichen Berater wird begrenzt durch die Berater­definition der Anlage 163 und durch die in Anlage 3 aufgeführten anderen Beratertypen. Die bei Unternehmensnachfolgen ebenfalls eingesetzten Coaches (vgl. Anlage 17) werden aufgrund ihres Ansatzes, sich das ganze Leben der Coachees anzuschauen, hier nicht als wirtschaftliche sondern als psychologische Berater angesehen.

4. Beraterarten

Die nachfolgenden Beraterarten werden als Einzelprofessionen dargestellt. Am Markt sind auch diverse Kombinationen in Personalunion oder auf So­zietätsebenen (bspw. WP/StB) möglich, die hier nicht thematisiert werden.

a) Wirtschaftsanwälte

Auf der Schnittstelle zwischen Recht und Wirtschaft64 bewegen sich die Wirtschaftsanwälte, wobei diese Berufsbezeichnung auf ein breites Feld von Aktivitäten hinweist, die einerseits zum Privatrecht gehören („Handels- mit Bilanz- und Publizitätsrecht, Gesellschaftsrecht mit Bank- und Börsen­recht, Versicherungsrecht, Wettbewerbsrecht und gewerblicher Rechts­schutz, Außenhandels- und Seehandelsrecht, eventuell auch Insolvenz­recht“65 und das EU-Recht), andererseits zum öffentlichen Recht („Gewerbe­recht, Kartellrecht, Verkehrs- und Beförderungsrecht, Außenwirt­schaftsrecht mit Devisenrecht“66 und das EU-Recht).

Darüber hinaus sind aber gerade in Bezug auf Regelungen zu Unterneh­mensnachfolgen weitere Rechtsgebiete für den Wirtschaftsanwalt relevant. So wird der gesellschaftsrechtlich aktive Wirtschaftsanwalt auch Berüh­rungspunkte mit dem Erbrecht haben, etwa bei der Minimierung von Pflichtteilsergänzungsansprüchen (§§ 2325, 2329 BGB) durch Fortset­zungsklauseln mit Abfindungsausschluss, bei denen auch die persönlichen Verhältnisse des Einzelfalles (erhebliche Altersunterschiede oder schwere Erkrankungen bisheriger Gesellschafter) eine Rolle spielen können.67

Eine rechtliche Fixierung des Wirtschaftsanwalts, insbesondere eine Aner­kennung als Fachanwalt nach § 1 FAO besteht nicht und wird „auch für die Zukunft wegen der Schwierigkeit der Beurteilung dieser Qualifikation und wegen des weiten Umfangs des Rechtsgebiets nicht angenommen“ 68.

Aus Mandantensicht werden Wirtschaftsanwälte häufig als spezialisierte Generalisten oder generalistische Spezialisten gesehen, die neben ihrem juristischen Verständnis durch Zusatzausbildung (etwa einen MBA) oder durch praktische Erfahrungen auch ein betriebswirtschaftliches Verständnis vorweisen können69 und bei zunehmender Komplexität und zunehmendem Honorarvolumen, die über den eigenen Schwerpunkt innerhalb des Wirt­schaftsrechts (oft durch die zwei möglichen Fachanwaltstitel ersichtlich) hinausgehende Arbeit durch die Konsultation und Einbindung weiterer Wirtschaftsanwälte in das Projektteam meistern. Freitag/Student sehen aktuell bei den Wirtschaftsjuristen eine „Entwicklung vom Spezialisten zum Komplettberater“70 im Sinne eines dauerhaften Ansprechpartners. In dieser Rolle und mit der Gabe der „Vibration für Opportunität … [um] stets die Interessenlage des Mandanten im Blick zu haben“ 71 sieht sich bsp­w. auch der Wirtschaftsanwalt Georg F. Thoma, Deutschland-Chef einer internatio­nalen Wirtschaftskanzlei. Wirtschaftsanwälte sind somit als Parteivertreter aktiv. Nicht zu den Wirtschaftsanwälten werden die Syndikusanwälte bzw. Firmenjuristen gezählt,72 mit denen Anwälte bei Unternehmungen mit eige­ner Rechtsabteilung eine „gute Zusammenarbeit“73 pflegen sollten.

b) Wirtschaftsprüfer

Kern des Aufgabenbereiches eines Wirtschaftsprüfers ist die Jahresab­schlussprüfung nach § 316 HGB, die als eine Form der betriebswirtschaft­lichen Prüfungen gem. § 2 Abs. 1 WPO eine Vorbehaltsaufgabe darstellt, ebenso wie die Erteilung von Bestätigungsvermerken zu den Prüfungen. § 2 Abs. 2 WPO berechtigt den Wirtschaftsprüfer zur unbeschränkten Hilfe­leistung in Steuersachen nach § 3 Nr. 1 StBerG. § 2 Abs. 3 Nr. 2 WPO er­laubt dem Wirtschaftsprüfer die Tätigkeit als wirtschaftlicher Berater im Sinne eines Interessenvertreters, während die Tätigkeit als Sachverständi­ger zur wirtschaftlichen Betriebsführung nach § 2 Abs. 3 Nr. 1 WPO un­parteiisch zu erfolgen hat. Bei der Durchführung von Unternehmens­bewertungen kann der Wirtschaftsprüfer sowohl als Sachverständiger, als wirtschaftlicher Berater oder als Schiedsgutachter/Vermittler auftreten.74 Aufgrund des Charakters einer Due Diligence wird ein darin aufgrund sei­ner „Qualifikation auf den Gebieten des Handels-, Gesellschafts- und Steuerrechts“75 eingebundener Wirtschaftsprüfer im Auftrag des potenziel­len Unternehmenskäufers tätig, selbst wenn er dabei die Jahresabschlüsse der Zielunternehmung prüft, wobei er sich im Rahmen der Prüfung an den bestehenden Bilanzierungs- grundsätzen orientieren muss.76 Maßgeblichen Einfluss hat der WP auf das IKS der Unternehmung und seit 1998 durch das KonTraG auf das Risikomanagement und die Aufsichtspflichten.77 Bei all diesen Tätigkeiten unterliegt der Wirtschaftsprüfer nach § 9 BS WP der Verschwiegenheit. Tätigkeitsbegrenzungen bestehen für Wirtschaftsprüfer lediglich durch die eingeschränkte Rechtsberatung (vgl. § 5 Abs. 1 RDG), die mit der Freiberuflichkeit unvereinbaren gewerblichen Tätigkeiten und die Amtstätigkeit der Notare.

c) Steuerberater

Auch wenn bei wirtschaftlichen Entscheidungen oft betont wird, dass die steuerlichen Aspekte nicht zum Entscheidungskriterium schlechthin ge­macht werden sollen, genießen Steuerberater aufgrund bestehender Dauermandatsverhältnisse gegenüber anderen Professionen häufig das Hauptvertrauen des Übergebers. Auch für den Nachfolger kann der Steuerberater als Know-How-Träger während und nach der Unterneh­mensnachfolge von entscheidender Bedeutung sein. Im Berufsstand der Steuerberater lassen sich zwei Grundarten von Steuerberatern unterschei­den: die deklaratorisch orientierten und die gestaltungsorientierten Steuer­berater. Erstere konzentrieren sich auf die Erstellung von Buchführungen, Jahresabschlüssen und Steuererklärungen; letztere sind – trotz der zu­rückgehenden steuerlichen Planungssicherheit – kreativ und lösungsorien­tiert, setzen quasi auf den Ergebnissen eines deklaratorisch orientierten Steuerberaters auf. Für die Darstellung der aktuellen Situation sind daher beide Arten von Steuerberatern geeignet, für die Konzeptionierung von zukunftsorientierten Empfehlungen erscheint die Hinzuziehung von gestal­terischen Steuerberatern sinnvoll. Steuerberater sind grundsätzlich berech­tigt, betriebswirtschaftliche Beratungsleistungen zu erbringen, konzentrie­ren sich dabei aber häufig auf die finanzwirtschaftlichen Aspekte.78

Steuerberater unterliegen wie Anwälte und Wirtschaftsprüfer einer berufs­ständisch verbindlichen Verschwiegenheitspflicht (§ 9 Abs. 1 BOStB) für ihre originären Tätigkeiten (§ 9 Abs. 2 BOStB). Wie der Wirtschaftsprüfer hat auch der Steuerberater die Grenzen des RDG zu beachten,79 was das DStI zu der Empfehlung bringt, dass Steuerberater bei der Unternehmens­nachfolgeberatung vorzugsweise mit (Nur-)Notaren kooperieren sollten.80

d) Unternehmensberater

Die Bezeichnung ´Unternehmensberater´ ist in Deutschland nicht ge­schützt, so dass jeder Marktteilnehmer seine Leistung als Unternehmens­beratung anbieten kann. Dies lässt den Einsatz der Unternehmensberater mit ihren unterschiedlichen Spezialisierungen, ihrem vielfältigen Erfah­rungsschatz und ihren (offenen und versteckten) Zielsetzungen generell schwierig erscheinen.81 Aufgrund dieser Vielschichtigkeit wird für die Tätig­keit eine mehrdimensionale Definition herangezogen:

„Unternehmensbe­ratung ist eine auftragsindividuelle Dienstleistung professioneller, unabhän­giger, organisationsinterner oder -externer Personen, die im Rahmen zeit­lich und sachlich abgegrenzter Projekte zur Lösung betriebswirtschaftlicher Probleme öffentlicher oder privatwirtschaftlicher Organisationen erbracht wird, innerhalb derer die Leistungserbringer über keinerlei Entscheidungs- oder Durchsetzungskompetenz verfügen.“82

Die Einschaltung eines Unter­nehmensberaters erfolgt daher auf der Basis eines individuell auszuhan­delnden Vertrags nach §§ 611ff BGB oder §§ 631ff BGB.

Eine besondere Gruppe von Unternehmensberatern ist spezialisiert auf Mergers & Acquisitions, sog. M&A-Berater. In diesem Feld engagieren sich sowohl Juristen mit Hang zur wirtschaftlichen Sichtweise als auch spezielle Abteilungen von Bankinstituten bis hin zu Betriebswirten als Ein-Mann-Ge­sellschaften. So konstatiert ein M&A-Berater in seinem Internet-Auftritt:

„Der M&A-Berater ist der Architekt der Transaktion und der zentrale Projektmanager im Akquisitionsprozess. Im Rahmen ei­nes Unternehmensverkaufs koordinieren die hochqualifizierten Mitarbeiter von … alle in den Prozess involvierten Entschei­dungsträger, sowie etwaige externe Berater. Der M&A-Berater trägt Gewähr dafür, dass alle finanziellen und preislichen, juristi­schen und steuerlichen und nicht selten auch psychologischen Aspekte der Transaktion eine angemessene Berücksichtigung finden und am Ende eine passende Einheit bilden.“83

Diese zentrale Stellung des M&A-Beraters konkurriert in Mediationsfällen mit der Rolle des Mediators, insbesondere bei der prophylaktischen Vari­ante der Unternehmensnachfolgemediation. Sofern die Rolle des Unter­nehmensmaklers, der den Übergeber mit potenziellen Nachfolgern zu­sammenbringt, oder die Rolle eines M&A-Fachberaters, etwa zur Ausge­staltung der generell sehr geheim gehaltenen Kauf­preis(anpassungs-) klauseln (fixer Kaufpreis im Rahmen der Locked-Box-Methode, bei der ein bestimmter Jahresabschluss zu Grunde gelegt wird, oder variabler Kaufpreis der sich zwischen Signing und Closing noch ver­ändern kann, etwa aufgrund von Veränderungen des working capital, der debt-cash-relation oder der EBITDA)84 im Vordergrund steht, wird die Wahl von Übergeber und Nachfolger vermutlich auf den M&A-Berater fallen. Bei akuten Konflikten, möglichem Konfliktpotenzial oder einer Situation, bei der sowohl Sach- als auch Beziehungsebene Relevanz haben, sollte der auf Unternehmensnachfolgen spezialisierte Mediator die erste Wahl sein.85

Differenzierter als Keller äußert sich bspw. ein M&A-Berater einer Bank auf die Frage „Braucht man denn immer einen Berater? - Je nach Unterneh­mensgröße geht es vielleicht auch ohne, aber das ist unüblich. … Der Un­ternehmer will einen hohen Kaufpreis erzielen, der Käufer will so wenig wie möglich investieren. Daher ist ein guter Intermediär wichtig, manchmal auch ein Mediator, der vermittelt, um beide Seiten auch in kontroversen Verhandlungsphasen am Tisch zu halten.“ 86

e) Notare

Die Amtstätigkeit der Notare richtet sich nach den §§ 20-24 BNotO, von denen insbesondere die Beurkundungen und Beglaubigungen den Notar­alltag prägen. Zur vorsorgenden Rechtspflege des Notars „zählt auch die unparteiische Beratung von Beteiligten mit gegensätzlichen Interessen ent­sprechend §§ 14 Abs. 1 S. 2, 24 Abs. 1 S. 1 BNotO … sowohl streitvermei­dend … als auch streitbeilegend“ 87. In der Praxis erfolgt die Beteiligung der Notare hauptsächlich bei der konkreten Gestaltung von Übertragungsver­trägen, Umwandlungsverträgen und Erklärungen nach UmwG, Gesell­schaftsverträgen und Testamenten. Die Verschwiegenheitspflicht des No­tars ist berufsständisch gewährleistet (§ 18 BNotO).

f) Finanzplaner

Die Bezeichnung ´Finanzplaner´ steht als neutraler Begriff für Professio­nen, die sich mit der finanziellen Situation einer der beiden Parteien und/oder der Unternehmung beschäftigen (in alphabetischer Reihenfolge): Bankberater, Erbschaftsplaner, Existenzgründungsberater, Family Offices, Financial Planner, Finanzberater, Finanzierungsberater, Finanzmakler, Real Estate Planner, Rentenberater, Ruhestandsplaner, Vermögensbe­rater, Vermögensverwalter, Versicherungsmakler, Versicherungsvertreter, … Laut Richter „fehlt in Deutschland die freiberuflich geprägte Finanzbe­ratung.“ 88 Neuere Entwicklungen gehen zur Zeit Richtung Honorarberatung.

Angesichts der vielfältigen Ausgestaltungen ist die folgende Darstellung darauf konzentriert, was für den Übergeber und den Nachfolger im Rahmen der Unternehmensnachfolge von Bedeutung ist. Die Verschwiegenheits­pflicht des Finanzplaners ist mangels Standesrecht einzelvertraglich zu vereinbaren. Inwieweit die o. g. Berufe eine unabhängige Beratung (frei von Interessen der Banken, Versicherungen und anderen Anbietern von Fi­nanzprodukten) leisten können, ist nur über ein Erstgespräch mit dem potenziellen Finanzplaner herauszufinden.

Für den Übergeber bzw. den Nachfolger kann der Finanzplaner den Status quo der finanziellen Situation (Vermögensbilanz und -entwicklung, Einnah­men-Ausgaben-Übersicht und -Entwicklung, Versorgungsdarstellung für markante Situationen wie Krankheit, Berufsunfähigkeit, Pflegefall, Hinter­bliebenenversorgung und Altersversorgung (gemäß 3-Schichten-Modell lt. AltEinkG) sowie die momentane Erbsituation für den Todesfall) darstellen. Für Übergeber und Nachfolger berücksichtigt der Finanzplaner auch die betriebliche Situation: So kann für den bisherigen Unternehmer (seit lan­gem) ein Pensionsanspruch gegenüber seiner Unternehmung bestehen. Hierbei ist darauf zu achten, ob der betriebliche Pensionsanspruch bis zum Ende der Beitragsphase ausfinanziert ist89 (hierzu gehört auch die Beach­tung eines möglichen Bilanzsprungrisikos bei Berufsunfähigkeit und Tod) und dass Pensionszusage90 und -rückstellung91 den rechtlichen und steuer­lichen Anforderungen entsprechen (Voraussetzungen des § 6a EStG, keine verdeckte Gewinnausschüttung, Pensionsalter, Mindestrest­dienstzeit, Klarheit, Unverfallbarkeit, etc.). Unter Umständen, etwa im Falle eines Unternehmensverkaufs, behindert die bestehende Pensionszusage den Verkauf der Unternehmung, da der Nachfolger das damit verbundene finanzielle Risiko nicht tragen will, so dass der Finanzplaner Konzepte (etwa zur Auslagerung der Pensionszusage) entwickeln muss.

Für den Nachfolger ist im Zuge der Übernahme u.a. zu klären, wie er einen zu zahlenden Kaufpreis finanziert und inwieweit für ihn eine betriebliche Altersvorsorge sinnvoll ist (unter Beachtung etwaiger Wartezeiten), wie deren Rückdeckung sowie die Absicherung anderer Risiken (Haftung, Krankheit, Invalidität und Tod) gestaltet werden können.

Diese eher persönlichen finanziellen Aspekte sind aus Sicht der Beteiligten relevant und bestimmen die Lösung der Unternehmensnachfolge mit. Die Grenzen der Beratung in der Mediation sind für die Parteien und den Medi­ator dort festzulegen, wo die finanzstrategischen Ansätze enden und die Beschäftigung mit konkreten Finanzprodukten beginnt,92 diese gehören in die Phase nach der Unternehmensnachfolgemediation.

g) Supervisoren

Eine Profession, die gegenüber den bisher – eher faktenorientierten Pro­fessionen – bei der Unternehmensnachfolge einen, das Mediationsergebnis fördernden Beitrag leisten kann, ist die Supervision, die „eine systemati­sche Reflexion des beruflichen Handelns im Kontext institutioneller Situa­tionen und Bedingungen vor dem Hintergrund des persönlichen und gesell­schaftlichen Umfelds“ 93 bietet. Supervisoren, die ursprünglich in der Bera­tung der sozialen Berufe ihre Wurzeln haben,94 verstehen sich seit mehr als einer Dekade als „PartnerInnen der Wirtschaft“95. Ihrem Dienstleistungsange­bot der Einzel-, Team- und Gruppensupervision bei Prozessen wie der Unternehmensnachfolge „liegt die Vorstellung zugrunde, dass Veränderungssituationen psychisch auch als Übergangssituationen begriffen werden können, die das Potenzial einer Weiterentwicklung und Selbstentfaltung beinhalten.“ 96 Ein Supervisor wird demnach in der Media­tion seltener einen Fachvortrag beitragen, sondern die Medianden dabei unterstützen, ihre Persönlichkeit effektiv und effizient bei der Unterneh­mensnachfolge einzubringen. Während der Wirtschaftsanwalt auf der Schnittstelle zwischen Recht und Wirtschaft steht, können wir den Super­visor auf der Schnittstelle zwischen Psychologie und Wirtschaft einordnen.

h) Sonstige

Gerade im Rahmen einer Due Diligence können neben den bereits ge­nannten Professionen für Spezialaspekte Gutachter und Sachverstän­dige wie Immobiliengutachter, Aktuare, Wirtschaftsmathematiker, Wirt­schafts­ingenieure u.a. benötigt werden, was aber zumeist in den Kompe­tenz­bereich des für die Due Diligence-Verantwortlichen gehört.97

VI. Integration

Nachdem nun sowohl die Hauptelemente der Unternehmensnachfolge­me­diation (Unternehmung, Übergeber, Nachfolger, Mediator) als auch die bei Unternehmensnachfolgen involvierten wirtschaftlichen Berater all­gemein und im Speziellen (Wirtschaftsanwälte, Wirtschaftsprüfer, Steuerbera­ter, Unternehmensberater, Notare, Finanzplaner, Supervisoren, Sonstige) skiz­ziert wurden, stellen sich die Fragen, wie die Berater bei der Unter­neh­mensnachfolge mit der Mediation verbunden werden können und sollen.

Betrachten wir die Unternehmensnachfolgemediation als – wenn auch zeit­lich beschränktes – System, könnten wirtschaftliche Berater inkludiert, ex­kludiert, separiert oder integriert werden (vgl. Anlage 26). Da bei einer Ex­klusion98 und einer Separation99 die Gefahr besteht, dass die Berater kein Verständnis für die Unternehmensnachfolgemediation aufbauen, weil sie von außen nur Fragmente des Systems erfassen können (Black-Box-Effect), und da bei einer Inklusion die Trennschärfe zwischen Parteien, Mediator und Beratern Gefahr läuft, verlorenzugehen bzw. zumindest eine Unübersichtlichkeit für das Mediationsverfahren aufgrund mangelnder Struktur entstehen kann, wird im Rahmen dieser Arbeit die Integration wirt­schaftlicher Berater in die Unternehmensnachfolgemediation behandelt.100

[...]


1 [von Schiller, 1962] S. 932.

2 Ein Auszug aus dem Mediationsgesetz wurde aus pragmatischen Gründen als Anlage 44, am Ende dieser Masterarbeit, platziert.

3 Die Begriffe ´Parteien´ und ´Medianden´ werden gemäß Gesetzesbegründung zum MedG synonym verwendet, vgl. BT-Drucksache 17/5335 vom 01.04.2011, S. 13.

4 Auf Empfehlungen für die Parteien wurde bewusst verzichtet, da es im Einzel­fall zur Aufgabe des Mediators gehört, das ob und wie der Beteiligung Dritter am Mediationsverfahren mit den Parteien zu klären.

5 Die Frage, ob die Hinzuziehung von Dritten in das Mediationsverfahren mög­lich ist, beantworten Hopt/Steffek für europäische und außereuropäische Rechtsord­nungen dahingehend, dass dies grundsätzlich nicht verboten ist. Vgl. [Hopt, 2008] S. 54.

6 [Prengel, 2009].

7 [Prengel, 2009] S. 70.

8 [Prengel, 2009] S.68-75.

9 [Prengel, 2009] S. 70.

10 Dem Professionsbegriff werden die Merkmale des organisationellen Theorie­ansatzes zu Grunde gelegt, vgl. dazu [Dauner, 2010] S. 80f.

11 Auf die Spezialfälle, in denen gerade bei Unternehmensberatern die ausgeübte Tätigkeit eine Zäsur zur akademischen Ausbildung (etwa als Physiker, Pastor oder Philologe) darstellt, wird hingewiesen, aber nicht näher eingegangen.

12 [Prengel, 2009] S. 79.

13 Vgl. [Prengel, 2009] S. 20.

14 Vgl. bspw. [Erlenmeyer, 2008] S. 6; [Köstler, 2010] S. 9; [Besemer, 2009] S. 14f; [Duve, 2011] S. 63.

15 Dabei bestimmt sich der Mediationsraum nicht nur in zeitlicher und örtlicher Hinsicht (Mediationstreffen) sondern auch als Rechtsraum (in dem die Verfah­rensgrundsätze des Mediationsgesetzes gelten), als sozialer Raum (mit einer bestimmten Sozialstruktur) und als Erfahrungsraum der Beteiligten.

16 Die Visualisierung nutzt für Personen Kreise, für Räume Rauten und für von Menschen Geschaffenes (Konflikte, Probleme, Unternehmungen, …) Vierecke.

17 [Prengel, 2009] S. 26.

18 Z.B. wenn sich der Mediator und eine Partei zufällig auf einem Fest treffen oder zwei Parteien, die gemeinsam die Geschäftsführung innehaben, parallel zum Mediationsverfahren gemeinsam operative Unternehmensentscheidungen treffen.

19 Genau genommen die Unternehmung, ein nach Erich Gutenberg (Urgestein der Betriebswirtschaftslehre) spezieller Betriebstyp, mit Autonomie, Alleinbe­stimmung und erwerbswirtschaftlichem Prinzip, vgl. dazu [Deuss, 2001] S. 97ff.

20 Auch wenn die Bezeichnung ´Unternehmensnachfolge´ - wie Riedel feststellt – nicht korrekt ist, da einem bestehenden Unternehmen kein anderes nachfol­gen soll, sondern die Nachfolge auf der Eigentümer und/oder Geschäftsfüh­rungsebene (also bei den natürlichen Personen) erfolgen soll, wird sie als fest­stehender Begriff in dieser Masterarbeit verwendet. Vgl. [Riedel, Christopher, 2012] § 1, S. 1.

21 Nach Simon geht es „bei der Nachfolge nicht um die Zweierbeziehung zwi­schen Übergeber und Übernehmer, sondern um das Dreieck Übergeber, Über­nehmer, Unternehmen.“ [Simon, 2012] S. 106.

22 [Bannas, 2000] S. 5.

23 So weisen Stalk und Foley darauf hin, dass „Familienunternehmen offizielle Regeln dafür, wie Personal eingestellt wird, wer befördert wird und wie die Interessen von Familie und Geschäft in Einklang gebracht werden“ benötigen, um eine Überlebenschance über mehrere Generationen zu haben; [Stalk, 2012] S. 9.

24 [IHK, 2011]. S. 7.

25 Er kann sich selbst noch nicht vorhandenes Fachwissen aneignen, so läuft an der Berliner Hochschule für Wirtschaft und Recht bis Ende 2013 ein For­schungsprojekt zur Entwicklung innovativer Kommunikationsmedien wie Apps, Weblogs, E-Books, Comics und Kurzfilme zur Unternehmensnachfolge; vgl. [Hochschule, 2012], oder er betraut einen Mitarbeiter und/oder Familien­angehörigen mit dieser Aufgabe oder er kauft das erforderliche Wissen und die erforderliche Führung für dieses Projekt extern ein.

26 Wobei die Handlungsempfehlung des 10. Gebotes nach eigener Erfahrung keine sinnvolle Form der Delegation darstellt, da die Unternehmensnachfolge zu den echten unternehmerischen Entscheidungen gehört.

27 Exemplarisch: [Radecke, 2011] S. 6, der die Einbindung von Finanz- und Rechts­experten als „unumgänglich“ bezeichnet; [BMWi, 2011] S. 5, das die Expertenunterstützung „in jedem Fall“ empfiehlt.

28 [Halter, 2012] S. 142.

29 [Halter, 2012] S. 142.

30 Vgl. [Fisher, 2009] S. 25ff.

31 Vgl. [Berning, 2008] S. 181.

32 Individuelle Familienkonstellationen (bspw. Patchworkfamilien) sind relevant.

33 U.a. bei [Eyer, 2003] S. 31; [Duve, 2011] S. 301; [Schwartz, Hansjörg, 2001] S. 224; [Horn, 2008] S. 219.

34 So auch [Köstler, 2010] S. 82.

35 [Riedel, Victoria, 2012] § 21; [Beisel, 2009] § 20 Rdnr. 52ff.

36 Vgl. zu Erbmediation: [Beisel, 2009] § 20; [Siegel, 2009]; [Diez, 2005] S. 1-50.

37 Publikationen, bei denen andere Professionen sich nur mediativer Technik bedienen, werden auf­grund der Unvereinbarkeit von Allparteilichkeit und Be­ratungsdienstleistungen in Personalunion ausgeklammert; so bspw. [Sei­wald, 2009] S. S. 10 i.V.m. S. 32 und [Schwierz, 2011] S. 251 und 257.

38 Vgl. [Wegmann, 2002] S. 153-176.

39 [Wegmann, 2002] S. 154.

40 [Wegmann, 2002] S. 157.

41 Zeitliche Dimensionen und die Aspekte ´Hoffnungen´ und ´Befürchtungen´ nutzt auch die Panoramatechnik, vgl. dazu [Neumann, 2012] S. 45ff.

42 [Riedel, Victoria, 2012] § 21, S. 593.

43 Sofern diese die Verfahrensführung übernehmen, würde es zu einer „interprofes­sionellen Zusammenarbeit im Rahmen von Collaborative Practice“ kommen, hierzu [Lenz, 2010] S. 7.

44 Eine weitere Differenzierung dieses Sammelbeckens erfolgt unter C.IV.2.

45 Vgl. [Riedel, Victoria, 2012] § 21, S. 593.

46 Konfliktdefinition nach Glasl: „Sozialer Konflikt ist eine Interaktion - zwischen Aktoren (Individuen, Gruppen, Organisationen, usw.), - wobei wenigstens ein Aktor - eine Differenz bzw. Unvereinbarkeiten im Wahrnehmen und im Den­ken bzw. Vorstellen und im Fühlen und im Wollen – mit dem anderen Aktor (den anderen Aktoren) in der Art erlebt, - dass beim Verwirklichen dessen was der Aktor denkt, fühlt oder will eine Beeinträchtigung – durch einen anderen Aktor (die anderen Aktoren) erfolge.“ [Glasl, 2004] S. 17.

47 [Köstler, 2010] S. 31.

48 Auf eine weiter gehende Unterteilung der Konfliktarten, die sich bspw. bei [Montada, 2007] S. 81-92 findet, wird hier verzichtet.

49 Vgl. dazu auch die zwei Fälle von [Gromala, 2005] S. 195-203.

50 Vgl. [Riedel, Victoria, 2012] § 21, S. 594.

51 Gleiches attestiert Schwartz auch der mit der Unternehmensnachfolgemedia­tion eng verbundenen Erbmediation, vgl. [Schwartz, Hansjörg: 2003] S. 323.

52 [Horn, 2009] S. 221.

53 So haben bspw. in der Mediatorenliste der DGM zwei von 222 gelisteten Me­diatoren die Unternehmensnachfolgemediation als Schwerpunkt angegeben (vgl. DGM, 2012]

54 [Smith, 1990] S. 9ff.

55 Bspw. durch Jitro, der seinen Schwiegersohn Mose im Sinne eines Unterneh­mensberaters auf die Arbeitsteilung hinwies (2. Mose 18, 13-27).

56 Vgl. [Haller, 2012] S. 1.

57 [Prengel, 2009] S. 7.

58 [Weinberg, 1985] S. V.

59 [Credit Suisse, 2009] S. 22.

60 [Halter, 2012] S. 147.

61 So auch [Zuberbühler, 2008] S. 18 für das Wirtschaftsverständnis in der Wirt­schaftsmediation.

62 Vgl. [Prengel, 2009] S. 65.

63 Obwohl aufgrund der flexiblen Art einer Mediation generell jede von den Par­teien gewünschte Person auch als (wirtschaftlicher) Berater möglich ist, vgl. [Alexander, 1998] S. 77.

64 Und gerade im Hinblick auf ihre Präsenz bei Unternehmensnachfolgetrans-aktio­nen wohl gleichermaßen zu den wirtschaftli­chen wie zu den juristischen Beratern gehörend, wurde diese Profession als wirtschaftlicher Berater ein­gruppiert.

65 [Endrös, 1995] S. 12.

66 [Endrös, 1995] S. 12.

67 Vgl. [Burandt, 2012] S. 2240-2243.

68 [Endrös, 1995] S. 3.

69 In diesem Sinne äußerte sich bereits 1995 Endrös und forderte, dass sich der Wirtschaftsanwalt „zum Integralisten entwickeln muß“ [Endrös, 1995] S. 16-18.

70 [Freitag, 2012] S. 56.

71 [Freitag, 2012] S. 53.

72 Diese werden erst zu Wirtschaftsanwälten, wenn sie freiberuflich tätig werden; wobei diese in solchen Fällen lt. Heussen „erfolgreich [sind], weil sie in langen Jahren das ´Konzerndenken´ verinnerlicht haben“ [Heussen, 1999] S. 177.

73 [Heussen, 1999] S. 19.

74 [IDW, 2008] Rdnr. 12.

75 [Berens, 2008] S. 132.

76 Wobei gerade im Bereich der Bewertung von Vermögensgegenständen große Bewertungsbandbreiten bestehen, etwa bei der Bewertung von intangibles nach IFRS 3 und der damit verbundenen BFH-Rechtsprechung, vgl. dazu [Hoffmann, 2012] S. 67f.

77 Vgl. [Trauboth, 2002] S. 20ff.

78 Vgl. [Hübner, 2005] S. 177, wo auch aus StB-Sicht kommentiert wird: „Wenn wir darauf warten, dass uns Klienten von sich aus auf dem Gebiet der be­triebswirtschaftlichen Beratung ansprechen, sind wir leider auf dem Holzweg. Umso mehr, wenn wir die Beratung dann auch noch ´vom leeren Blatt aus´ be­ginnen, ohne einen spürbaren strukturierten Beratungsprozess anbieten zu können.“

79 So äußert das DStI: „Einem Steuerberater muss es erlaubt sein, ein Testament, einen Erbvertrag, einen Übergabevertrag oder einen Gesellschaftsvertrag im Hinblick auf die sich daraus ergebenden steuerlichen Folgen einer Unterneh­mensnachfolge zu beurteilen, und zwar auch dann, wenn hierzu nichtsteuer­rechtliche Rechtsfragen in den Blick zu nehmen sind. Er ist befugt, die denk­baren zivilrechtlichen Gestaltungen aufzuzeigen und die hieraus alternativ fol­genden steuerrechtlichen Rechtsfolgen darzulegen.“ [DStI, 2011] Rdnr. 76.

80 Vgl. [DStI, 2011] Rdnr. 70 und 79; da dieser in keinem Konkurrenzverhältnis zum StB steht.

81 Gerade in der Unternehmensberatung lassen sich Berater häufig durch die Praxis belehren, bevor sie dieses Beraterwissen an die weitergeben, die ei­gentlich neues Wissen erhalten wollen. Vgl. dazu [Wüthrich, 2009] S. 46.

82 [Sommerlatte, 2000] S. 85.

83 [Keller, 2012].

84 Vgl. zur intensiveren Beschäftigung [Grub, 2012] S. 348-357; [von Braun­schweig, 2010] S. 713-718; [Blöchle, 2012] S. 108-114; [Reich, 2012] S. 358-367.

85 Dass die Stichworte Mediation, Konflikt und Streit bspw. nicht in Standard­werken wie [Picot, 2008] zu finden sind, untermauert diese Vorgehensweise.

86 [Nenzel, 2011] S. 54.

87 [Oldenbruch, 2006] S. 35.

88 [Richter, 2002] S. I.

89 Hier ist ein enger Schulterschluss mit dem Steuerberater erforderlich, bspw. um eine Steuerbelastung durch einen ggf. vorschnell beschlossenen, teilweisen Forderungsverzicht (mit verdeckter Einlage und fiktivem Zufluss) zu vermeiden.

90 Vgl. [Höfer, 2011] S. 113ff.

91 Vgl. [Hagemann, 2012].

92 Beginnen Finanzplaner ihre Beratung (statt mit der Status-Beschreibung und den daran anknüpfenden strategischen Empfehlungen) mit Produktempfeh­lungen, ist – wie bei realisierter Inkompetenz von anderen „Professionellen“ – ein entsprechender Hinweis oder ggf. ein Berateraustausch angebracht; schon allein im Sinne der Verfahrensökonomie.

93 [Mutzeck, 2008] S. 38.

94 Vgl. [Böhmer, 2007] S. 23.

95 [Lezius, 2001] S. 149.

96 [Beumer, 2011] S. 27.

97 Vgl. [Berens, 2008] S. 135.

98 Im Sinne der Autonomie der Parteien ist die Nutzung von Beratern auch außer­halb des Systems möglich, was aber eher informellen Charakter hat und insofern nicht der Beraterdefinition von Prengel entspricht; ein Aspekt, den der Mediator in der Praxis berücksichtigen sollte, insbesondere wenn eine Partei häufig mit neuen Ideen in die Mediationssitzungen kommt.

99 Auch die Separation der Berater ist aufgrund der Privatautonomie der Parteien denkbar, wenn diese bewusst auf die Teilnahme der wirtschaftlichen Berater in den Mediationssitzungen verzichten (hier könnte eine Vereinbarung des Me­diators mit den Parteien Einzelgespräche mit den Beratern führen zu dürfen, sinnvoll sein).

100 Es besteht keine Beziehung zur „Integrierten Mediation“, die „ eine Verfahrens­weise [beschreibt] , welche die Mediation wie ein hybrides Verfahren in streitige Prozesse einbezieht, um eine konsensual verhandelte Streitbeilegung zu ermög­li­chen. “ [Trossen, 2009] § 40 Rdnr. 10. Vgl. zu den Ursprüngen der Integrier­ten Mediation: [Kempf, 2000] S. 166ff.

Ende der Leseprobe aus 165 Seiten

Details

Titel
Unternehmensnachfolgemediation. Die Integration wirtschaftlicher Berater
Hochschule
FernUniversität Hagen  (Rechtswissenschaftliche Fakultät)
Veranstaltung
Master of Mediation
Note
1,3
Autor
Jahr
2012
Seiten
165
Katalognummer
V584283
ISBN (eBook)
9783346213778
ISBN (Buch)
9783346213785
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
Der Autor: Diplom-Kaufmann Christian Heuser, Jg. 1967, Master of Mediation, Finanzplaner (Plansecur), Zertifizierter Erbschaftsplaner (EAFP), Zertifizierter Unternehmensnachfolgeberater (zentUma), ist als Berater und Mediator bundesweit selbstständig tätig. Weitere Informationen unter: www.beratung-mediation.de
Schlagworte
Mediation, Unternehmensnachfolge, Beratung, Mediator, Berater, Integration
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Christian Heuser (Autor), 2012, Unternehmensnachfolgemediation. Die Integration wirtschaftlicher Berater, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/584283

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