Betriebliches Gesundheitsmanagement in kleinen und mittleren Unternehmen. Erhalt und Förderung des Mitarbeiterwohls

Inhaltsverzeichnis

1 EINLEITUNG UND PROBLEMSTELLUNG

2 ZIELSETZUNG

3 GEGENWÄRTIGER KENNTNISSTAND
3.1 Arbeit und Gesundheit
3.1.1 Definition und Verständnis von Gesundheit
3.1.2 Arbeits- und Gesundheitssituation der erwerbstätigen Bevölkerung
3.2 Grundlagen des betrieblichen Gesundheitsmanagements
3.2.1 Die Begriffsbestimmung und Bestandteile des BGM
3.2.2 Arbeits- und Gesundheitsschutz
3.2.3 Grundlagen des betrieblichen Eingliederungsmanagements
3.2.4 Grundlagen der betrieblichen Gesundheitsförderung
3.3 Führung und Gesundheit in KMU
3.4 Unternehmenskultur und Gesundheit
3.5 Verhältnis- und Verhaltensprävention

4 METHODIK
4.1 Inwiefern unterscheiden sich die Potenziale der betrieblichen Gesundheitsf örderung in den verschiedenen Branchen?
4.2 Allgemeine Informationen zum Studiendesign
4.3 Beschreibung der Stichprobe
4.4 Beschreibung der Messinstrumente
4.5 Beschreibung der Untersuchungsdurchf ührung
4.6 Beschreibung der statistischen Auswertung des Datenmaterials

5 ERGEBNISSE
5.1 Deskriptive Statistik
5.1.1 Mitarbeiterzahl und Unternehmensbranche
5.1.2 Gesundes Unternehmen (Strategie)
5.1.3 Gesundes Arbeitsumfeld
5.1.4 Gesunde Organisation
5.1.5 Gesunde Führung
5.1.6 Gesundes Miteinander (Unternehmenskultur)
5.1.7 Gesundes Verhalten
5.2 Unterschiede der Gesundheitsf örderung in der Dienstleistung im Vergleich zu den anderen Branchen
5.3 Die Problematik der Suchtpr ävention und -hilfe in den KMU

6 DISKUSSION
6.1 Interpretation der Ergebnisauswertung
6.2 Methodenkritik
6.3 Ma ßnahmen und Lösungswege zur Steigerung der Gesundheitsförderung
6.4 Ausblick

7 ZUSAMMENFASSUNG

8 LITERATURVERZEICHNIS

9 ABBILDUNGS-, TABELLEN-, ABK ÜRZUNGSVERZEICHNIS
9.1 Abbildungsverzeichnis
9.2 Tabellenverzeichnis
9.3 Abk ürzungsverzeichnis

ANHANG

Anhang 1: Fragebogen der Unternehmensbefragung

1 Einleitung und Problemstellung

„Was tun Sie im Moment für die Gesundheit Ihrer Mitarbeiter?“ Diese Frage stelle ich seit längerer Zeit vielen Führungspersonen in meinem Job als Corporate Sales Manager für die Firma Qualitrain, ein Anbieter für die Lösung des betrieblichen Gesundheitsma-nagements (BGM) in Unternehmen. Die Gesundheit der Mitarbeiter steht bei den Maß-nahmen der betrieblichen Gesundheitsförderung (BGF) im Vordergrund. In diesem Zu-sammenhang existieren bereits gute Beispiele für erfolgreiche Projekte in jeglichen Be-triebsgrößen, doch vor allem in kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) sind die Po-tenziale der betrieblichen Gesundheitsförderungsaktivitäten noch steigerungsfähig. Der Sinn eines BGM, ist eine gesundheitsfördernde Struktur und der Prozess, damit ein Mit-arbeiter sich gesundheitsbewusster im Unternehmen verhalten kann. Ziele sind in erster Linie die Reduzierung von Belastung und Stress eines Mitarbeiters, welche durch indivi-duelle Maßnahmen erfolgt. Die Entscheidung, Planung, Durchführung und Kontrolle ei-ner gesundheitsorientierten Strukturumwandlung übernimmt in erster Linie der Gesund-heitsmanager. Erfolgsfaktoren des betrieblichen BGMs sind die Verbesserung der Füh-rung, die Mitarbeiterqualifikationen, eine bessere Work – Life Balance oder auch die al-tersgerechte Arbeitsgestaltung. Durch die Globalisierung und den Strukturwandel kommt es zu Zeitdruck und Unsicherheit. Eine negative Arbeitsatmosphäre entsteht durch man-gelnde Führung, geringe Handlungsspielräume und Tranzparenz, eine zu hohe Arbeits-belastung und Anforderungen gegenüber den Arbeitnehmern. Aufgrund der erhöhten Be-lastungen durch Mobbing, Burn-out und Kündigungen, entwickeln Arbeitnehmer chroni-sche Krankheiten. All diese Probleme können durch ein aktives BGM verhindert und ge-fördert werden. Die grundlegenden Maßnahmen dienen zur Förderung von Gesundheit, Produktivität, qualitativ hochwertiger Arbeit, sowie einer größeren Motivation der Be-legschaft (Mehlich & Pfannstiel, 2016, S.V). Das BGM spielt nicht nur in Bezug auf die Gesundheit des Mitarbeiters eine große Rolle, sondern kann ebenso ein erfolgreiches Un-ternehmen kennzeichnen. Grund hierfür ist ein gesunder und glücklicher Mitarbeiter, der mehr Leistung verzeichnet und den Unternehmenserfolg garantiert. Firmen mit mangeln-der Begeisterung für Gesundheit, ohne Maßnahmen gegen die Belastung im Arbeitsleben, werden zukünftig Probleme im Vergleich zur gesundheitsfördernden Konkurrenz haben. Die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen hängt von der Motivation und Leistungsfä-higkeit der Beschäftigten ab. Ein Job besteht nicht mehr nur aus physischer und psychi-scher Arbeit, sondern alltäglichen Ereignissen im Privatleben, mit Auswirkung auf das Arbeits- und Sozialverhalten.

Ein BGM – Konzept beinhaltet Prävention, Gesundheitsförderung und Arbeitsbedingun-gen inklusive einem gewissen Gesundheitsverhalten. Mitarbeitergesundheit in KMU wird eine immer größere Bedeutung zugeschrieben. Im Rahmen der vorliegenden Arbeit soll der Frage nachgegangen werden, in welchen gesundheitsrelevanten Themenfeldern der-zeit für KMU Handlungsbedarf besteht, um die Gesundheit der Arbeitnehmer zu fördern.

2 Zielsetzung

Die deutsche Bevölkerung wird statistisch gesehen immer älter und der demografische Wandel hat eine enorme Auswirkung auf den Arbeitsmarkt. KMU haben es in der stetig alternden Belegschaft schwer jungen Nachwuchs für sich zu gewinnen, was folglich zu einem Fachkräftemangel führt. Um eine hohe Leistungsfähigkeit für Arbeitnehmer im höheren Alter aufrecht zu halten wird ein strukturriertes BGM-Konzept entwickelt. Meist scheitert dies an der Umsetzung aufgrund von Ressourcenmangel, dem Tagesgeschäft oder der Führungskultur (Mehlich & Pfannstiel, 2016, S. 2). Die Zielsetzung der Bachelo-rarbeit ist es herauszufinden, inwieweit KMU die Gesundheit ihrer Beschäftigten erhalten und fördern. Um diese Frage beantworten zu können, werden betriebliche Experten wie Geschäftsführer, Personalleiter oder Beauftragte für das Mitarbeiterwohl aus zehn ver-schiedenen Unternehmen schriftlich befragt. Die Befragten sollen sich in erster Linie mit dem Thema der betrieblichen Gesundheitsförderung befassen und aus ihrer Sicht das Un-ternehmen bewerten. Das Arbeitsumfeld, die Arbeitsbedingungen, der Führungstil und die Unternehmenskultur sind grundlegende Felder, welche maßgebliche Informationen zu der aktuellen Gesundheitsförderung im Unternehmen preisgeben. Anhand dieser Er-gebnisse soll geprüft werden, wo noch Handlungsbedarf besteht. Im Anschluss werden Ideen und Lösungswege dargestellt, um die Situation im betrieblichen Gesundheitsma-nagement zu verbessern und mehr für das Wohl und die Gesundheit der Arbeitnehmer zu tun.

3 Gegenw ärtiger Kenntnisstand

Um sich im Rahmen der wissenschaftlichen Arbeit mit der betrieblichen Gesundheitsför-derung von KMU befassen zu können, wird auf alle Grundlagen eingegangen, welche eine Basis für folgende Themenfelder bilden. Das Thema BGM wird in zahlreichen Fir-men Deutschlands immer häufiger nachgefragt. Im Vergleich zu größeren Unternehmen befassen sich KMU derzeit noch nicht intensiv damit den Mitarbeitern potenzielle Ge-sundheitsförderungsmaßnahmen zur Verfügung zu stellen. Im folgenden Kapitel wird der relevante und aktuelle Wissensstand des BGM dargestellt und auf grundlegende Informa-tionen und Definitionen eingegangen.

3.1 Arbeit und Gesundheit

Im Mittelpunkt des BGM und der BGF steht die Gesundheit der Mitarbeiter. Unterneh-men, welche Maßnahmen für eine Verbesserung der gesundheitlichen Umstände ergrei-fen wollen, müssen sich daher im Klaren darüber sein, was mit dem Begriff Gesundheit überhaupt gemeint ist und welche Konsequenzen sich daraus ergeben können. Fehlzeiten sind für Unternehmen ein klarer Indikator für mangelnde Gesundheit, was mit der positi-ven Konzeption mit dem Begriff Gesundheit gemeint ist bleibt dagegen eher unklar (Ul-rich & Wülser, 2018, S. 29). Im Laufe der Zeit steigen die Anforderungen an die Beschäf-tigten stetig. Dementsprechend ist es wichtig eine Veränderung der Gesundheitsmaßnah-men am Arbeitsplatz in Angriff zu nehmen. Der gesundheitsgerechte Arbeitsplatz sorgt für die Zufriedenheit der Mitarbeiter und gewährleistet eine höhere Produktivität und mehr Erfolg für das Unternehmen. In diesem Kapitel geht es um die Definition des Be-griffs Gesundheit und dessen Verständnis. Hierzu wird die aktuelle Arbeits- und Gesund-heitssituation auf dem deutschen Arbeitsmarkt betrachtet.

3.1.1 Definition und Verst ändnis von Gesundheit

Das Wichtigste im menschlichen Leben ist die Gesundheit. Bis heute gibt es jedoch zahl-reiche Definitionen, dass sich selbst Experten nicht ganz sicher sind, welche exakt korrekt ist. Eine Umfrage von circa 9000 Befragten ergab folgendes Ergebnis:

- Gesundheit als Abwesenheit von Krankheit (11,5 %)
- Gesundheit als körperliche Energie und Stärke (28 %)
- Gesundheit als Leistungsfähigkeit (25 %)
- Gesundheit als psychisches und körperliches Wohlbefinden (35,5 %)

An den Ergebnissen ist zu sehen, dass psychische und physische Merkmale, wie auch die Leistungsfähigkeit eine große Rolle spielen. Selbst die körperliche Energie und Stärke wird öfter genannt als die Abwesenheit von Krankheiten (Ulrich & Wülser, 2018, S. 32). Anhand dieser Befragung soll deutlich gemacht werden, dass ein gesundes Leben nicht nur darauf reduziert werden kann keine Krankheiten zu haben, sondern auch im sozialen Umfeld und der Arbeit vollkommene Zufriedenheit empfunden werden muss. Gesundheit ist historisch gesehen schon immer ein vielschichtiger und normativer Begriff, welcher das Ergebnis gesellschaftlicher Diskussionen und sich wandelnder Gruppeninteressen darstellt (Göckenjean, 1992; Trojan & Legewie, 2001). Es fließen politische und soziale Bestimmungsgrößen in die Definition mit ein (Klotter, 1999).

Die wohl bekannteste Definition ist die der Weltgesundheitsorganisation (WHO) von 1946: „Gesundheit ist ein Zustand vollkommenen körperlichen, geistigen und sozialen Wohlbefindens und nicht allein das Fehlen von Krankheit und Gebrechen“. Keine andere Definition wurden im Zusammenhang mit aktuelleren Gesundheitskonzepten wohl mehr zitiert und kritisiert (Ducki, 2000). Altern, Trennung, Verlust und Tod sind im Leben nicht ausweichlich (Trojan & Legewie, 2001). Der Begriff „Zustand“ ist eine statische Sichtweise, obwohl die Gesundheit mit Anpassungsleistungen an Umgebungsbedingun-gen gebunden ist. Die Definition der WHO ist trotz der Einschränkung in der gesellschaft-lichen Entwicklung hervorzuheben (Waller, 2002). Aufgrund der „Ottawa-Charta“ von 1986 und den verbundenen Folgekonferenzen wurden in der neuen Definition der WHO 1987 eine neue Auffassung von Gesundheit erkennbar, die auch für die BGF von Bedeu-tung ist. Der Mensch hat eine aktive Rolle für Aufbau und Aufrechterhaltung der Gesund-heit, genau wie die Arbeitsbedingungen von höherer Wichtigkeit sind (Ulrich & Wüsler, 2018, S. 35).

Zusammenfassend ist Gesundheit eine Kombination aus seelischen, geistigen, körperli-chen und materiellen Faktoren. Der Mensch kann daher nie als vollkommen gesund oder krank definiert werden.

3.1.2 Arbeits- und Gesundheitssituation der erwerbst ätigen Bevölkerung

Im folgenden Abschnitt, werden die Daten der krankheitsbedingten Fehlzeiten der deut-schen Wirtschaft aus dem Jahr 2018 geliefert. Die Datenbasis sind Arbeitsunfähigkeits-meldungen der 13,9 Millionen AOK-Mitglieder in Deutschland. Zunächst werden die all-gemeine Krankheitsstandsentwicklung und wichtige Determinanten des Arbeitsunfähig-keitsgeschehens beobachtet. Im Jahr 2018 ist im Vergleich zum Vorjahr der Kranken-stand um 0,2 Prozentpunkte auf 5,5 % gestiegen, wobei Westdeutschland mit 5,4 % mit 0,6 Prozentpunkten unter Ostdeutschland mit 6,0 % lag. Im Durchschnitt waren die AOK-Versicherten Arbeitnehmer 19,4 Kalendertage arbeitsunfähig, davon wurden bei 54,2 % mindestens einmal im Jahr eine Arbeitsunfähigkeitsbescheinigung ausgestellt. Im Fehl-zeitengeschehen dominieren sechs Krankheitsarten. Auf Platz eins liegen Muskel- und Skelett- Erkrankungen (22,0 %), gefolgt von Atemwegserkrankungen (13,3 %) und psy-chischen Erkrankungen (11,3 %). Die letzteren drei Krankheitsarten sind klassische Ver-letzungen (10,9 %), sowie Erkrankungen des Kreislaufsystems (5,3 %) und der Verdau-ungsorgane (4,7 %). Im Vergleich zum Vorjahr, sind die Muskel- und Skelett- Erkran-kungen mit 0,5 Prozentpunkten am deutlichsten gesunken, gefolgt von Herz-Kreislauf-Erkrankungen und Verdauungserkrankungen mit jeweils 0,2 Prozentpunkten. Am mini-malsten gesunken sind die Verletzungen mit 0,1 Prozentpunkten. Die Atemwegserkran-kungen sind mit den psychischen Erkrankungen zusammen gestiegen mit 0,7 und 0,1 Prozentpunkten. Seit 2008 sind die Krankheitstage der psychischen Erkrankungen um 64,2 % gestiegen. Als nächstes wird die durchschnittliche Falldauer jeder Krankheitsart aufgezeigt. Psychische Erkrankungen stehen mit 26,3 Tagen je Fall an erster Stelle, was mehr als doppelt so lang ist wie der Durchschnitt mit 11,8 Tagen je Fall. Es folgen Ver-letzungen (18,5 Tage je Fall), Herz- und Kreislauf- Erkrankungen (17,4 Tage je Fall) und Muskel- und Skelett- Erkrankungen (17 Tage je Fall). Diese vier Erkrankungsarten sorg-ten im Jahr 2018 für 59 % der langzeitigen Fehlzeiten (> sechs Wochen). Sogenannte Lanzeiterkrankungen (ab sechs Wochen) verursachten 41,8 % der Arbeitsunfähigkeits-tage (AU - Tage), der Anteil an Arbeitsunfähigkeitsfällen betrug jedoch nur 4,2 %. Bei Kurzzeiterkrankungen lag der Anteil der Arbeitsunfähigkeitsfällen bei 34,8 %, jedoch nur 5,9 % der AU- Tage gingen auf diese zurück (Badura, Ducki, Klose, Meyer & Schröder, 2019, S. 415-424).

Nach Informationen der Bundesanstalt für Arbeitssschutz und Arbeitsmedizin verursach-ten im Jahr 2017, 668,6 Millionen (Mio.) AU - Tage volkswirtschaftliche Produktions-ausfälle von 76 Milliarden (Mrd.) beziehungsweise (bzw.) 136 Mrd. € Ausfall an Produk-tion und Bruttowertschöpfung (Bundesministerium für Arbeit und Soziales / Bundesan-stalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin, 2018). Im Jahr 2018 sind ebenfalls die Aus-gaben für Krankengeld um 6,6 % auf 13,1 Mrd. € gestiegen (Bundesministerium für Ge-sundheit, 2019). Folgend wird die Krankenstandsentwicklung in den einzelnen Branchen betrachtet. Hier wiesen im Jahr 2018 die Energie-, Wasser-, Entsorgungs- und Bergbau-branche mit 6,7 % den höhsten Krankenstand auf. Banken und Versicherungen hingegen den niedrigsten Stand. Wichtig bei dieser Statistik ist, dass der hohe Krankenstand in der Branche öffentliche Verwaltung / Sozialversicherung den hohen Arbeitsbelastungen wie Straßenbau, Abfallentsorgung oder Gärtnereien zu verschulden ist (Badura, Ducki, Klose, Meyer & Schröder, 2019).

3.2 Grundlagen des betrieblichen Gesundheitsmanagements

Im folgenden Kapitel werden die entscheidenden Grundlagen des betrieblichen Gesund-heitsmanagements dargestellt, um einen allgemeinen Wissenstand für die Auswertung der folgenden Studie zu erlangen. Zuerst sollen die Begriffsbestimmung und Bestandteile eines BGM erklärt werden. Im Anschluss werden die Grundlagen des Arbeits- und Ge-sundheitsschutzes definiert, sowie das Eingliederungsmanagement und die betriebliche Gesundheitsförderung.

3.2.1 Die Begriffsbestimmung und Bestandteile des BGM

Zusammengefasst kann das BGM als das gesamte Konzept eines Unternehmens, welches sich um die Gesundheit und das Wohlbefinden jedes Mitarbeiters kümmert, beschrieben werden. Wie in der Abbildung 1 zu sehen ist, gehören zum BGM das Arbeits- und Ge-sundheitsschutzgesetz, das betriebliche Eingliederungsmanagement (BEM), die betrieb-liche Gesundheitsförderung und das Beratungs- und Unterstützungssystem. Die einzelnen Säulen werden in den folgenden Kapiteln intensiv behandelt. Zu den Säulen gehören die Verknüpfungen zu der Organisationsentwicklung (OE), der Personalentwicklung (PE), dem Personalmanagement (PM) oder dem Qualitätsmanagement (QM). Das gesamte Mo-dell BGM wird von der betrieblichen Gesundheitspolitik umschlossen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Einordnung des betrieblichen Gesundheitsmanagements (Wienemann 2012, S. 176)

3.2.2 Arbeits- und Gesundheitsschutz

Der Punkt Arbeits- und Gesundheitsschutz gehört zu einer der vier Säulen des BGM-Modells und hat hohe Anforderungen. Der Arbeitsschutz beinhaltet Maßnahmen zur Ver-hinderung von Arbeitsunfällen und arbeitsbedingten Gesundheitsgefahren. Der Gesund-heitsschutz beinhaltet dagegen die Prävention von Gesundheitsstörungen und Erkrankun-gen im Beruf. Man unterscheidet meist zwischen der Verhältnisprävention, welche auf die Arbeitsbedingungen abzielt und der Verhaltensprävention, welche auf das Verhalten des Einzelnen abzielt. Das Thema Verhältnis- und Verhaltensprävention wird zu einem späteren Zeitpunkt genauer behandelt. Aufgrund des Arbeitsschutzgesetzes ist der Arbeit-geber zu beiden Arten der Prävention verpflichtet. Es bestehen eine Vielzahl von Regeln und Gesetzen zum Arbeits- und Gesundheitsschutz, jedoch wird in dieser Arbeit nur das Arbeitsschutzgesetz (ArbSchG), die Gefärdungsbeurteilung und das Arbeitssicherheits-gesetz (AsiG) thematisiert (Hofmann, Pfeifer, Sandrock & Walleter, 2017, S. 2).

Arbeitsschutzgesetz (ArbSchG)

„Dieses Gesetz dient dazu, Sicherheit und Gesundheitsschutz der Beschaftigten bei der Arbeit durch Maßnahmen des Arbeitsschutzes zu sichern und zu verbessern. Es gilt in allen Tatigkeitsbereichen und findet im Rahmen der Vorgaben des Seerechtsübereinkom-mens der Vereinten Nationen vom 10. Dezember 1982 (BGBl. 1994 II S. 1799) auch in der ausschließlichen Wirtschaftszone Anwendung“ (§1 Abs. 1 ArbSchG).

Gefährdungsbeurteilung

Im Jahr 1996 trat in Deutschland das Grundgesetz des Arbeitsschutzes in Kraft. Eine zentrale Anforderung ist die Durchführung der Gefährdungsbeurteilung des Arbeitgebers. Gefährdungen sollen frühzeitig erkannt und verhindert werden, bevor es zu einer gesund-heitlichen Gefährdung kommt. Das Modell der Gefährdungsbeurteilung kann vom Ar-beitgeber aus freier Hand gewählt und umgesetzt werden. Ob es der Geschäftsführer sel-ber ist oder ein beauftragter Mitarbeiter, am Ende hat der Arbeitgeber die rechtliche Ver-antwortung. Bei der Durchführung gibt es keine vorgegebenen Schritte, da sich jede Ge-fährdungsbeurteilung in Bezug auf die betrieblichen Gegebenheiten unterscheidet. Ein Weg der Durchführung, wäre zunächst die Festlegung von Arbeitsbereichen und Tätig-keiten, gefolgt von der Ermittlung und der Beurteilung der Gefährdungen. Der nächste Schritt wäre die Festlegung von konkreten Arbeitsschutzmaßnahmen und deren Durch-führung. Letzlich fehlt noch eine Überprüfung der Wirksamkeit und die Verbesserung und Fortschreibung der Gefährdungsbeurteilung. Der Arbeitgeber hat nach ArbSchG eine Dokumentationspflicht über die Ergbnisse der Gefährdungsbeurteilung, Maßnahmen des Arbeitsschutzes und den Ergebnissen der Überprüfung. Bei der Wahl der Maßnahmen und der Art der Durchführung gibt es keine vorgeschriebene Weise der Dokumentation, mit Außnahme der Betriebssicherheitsverordnung oder der Gefahrstoffverordnung (Neu-ner, 2016, S. V).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Ablauf der Gef ährdungsbeurteilung, eigene Darstellung

Arbeitssicherheitsgesetz (AsiG)

Das Arbeitssicherheitsgesetzt sagt aus, dass der Arbeitgeber nach Maßgabe, Betriebsärzte und Fachkräfte für Arbeitssicherheit zu stellen hat. Es soll dem Unternehmen beim Ar-beitsschutz und der Unfallverhütung verhelfen.

Es soll erreicht werden, dass

1) die dem Arbeitsschutz und der Unfallverhütung dienenden Vorschriften den be-sonderen Betriebsverhältnissen entsprechend angewandt werden,
2) gesicherte arbeitsmedizinische und sicherheitstechnische Erkenntnisse zur Ver-besserung des Arbeitsschutzes und der Unfallverhütung verwirklicht werden kön-nen,
3) die dem Arbeitsschutz und der Unfallverhütung dienenden Maßnahmen einen möglichst hohen Wirkungsgrad erreichen (§ 1 Abs. 1 – 3 AsiG).

Das AsiG beinhaltet Vorschriften über die Aufgabenstellung der Fachkräfte der Arbeits-sicherheit und Betriebsärzte, deren Qualifikation, ihrer Stellung im Betrieb, der Zusam-menarbeit und Überwachungsvorschriften.

3.2.3 Grundlagen des betrieblichen Eingliederungsmanagements

Das betriebliche Eingliederungsmanagement (BEM) ist nach § 84 Absatz 2 Sozialgesetz-buch Neun (SGB IX) seit 2004 gesetzlich in Deutschland geregelt.

§ 84 Abs. 2 SGB IX:

Sind Beschaftigte innerhalb eines Jahres langer als sechs Wochen ununterbrochen oder wiederholt arbeitsunfahig, klart der Arbeitgeber mit der zustandigen Interessenvertretung im Sinne des § 93, bei schwerbehinderten Menschen außerdem mit der Schwerbehinder-tenvertretung, mit Zustimmung und Beteiligung der betroffenen Person die Möglichkei-ten, wie die Arbeitsunfahigkeit möglichst überwunden werden und mit welchen Leistun-gen oder Hilfen erneuter Arbeitsunfahigkeit vorgebeugt und der Arbeitsplatz erhalten werden kann (betriebliches Eingliederungsmanagement). [...] (§ 84 Abs. 2 SGB IX).

Das Ziel des BEM ist es, die Arbeits- und Beschäftigungsfähigkeiten eines solchen Be-schäftigten wiederherzustellen, zu erhalten und zu fördern, gleichzeitig aber auch den Arbeitsplatz zu erhalten. Es unterstützt Beschäftigte mit lanzeitiger Erkrankung im Beruf, um die Balance zwischen Arbeitsanforderungen und den individuellen Möglichkeiten wiederherzustellen. Es dient zudem als Instrument, um sich dem demographischen Wan-del entgegenzusetzen. Die Arbeitgeber können die jahrelange Arbeitserfahrung der be-troffenen Mitarbeiter dadurch beibehalten. Das Unternehmen ist für die Genesung und Prävention seines Arbeitnehmers zuständig, jedoch ist der Erfolg des BEM von der Ak-zeptanz der Betroffenen abhängig. Die Durchführung einer solchen Maßnahme ist ge-setzlich nicht vorgeschrieben. Wichtige Instanzen, welche im Fall einer solchen Maß-nahme mitwirken, sind in erster Linie der betroffene Beschäftigte, welcher immer frei-willig mitmacht und zustimmen muss. Der Betriebs- und Personalrat wird ebenfalls als Partner und Unterstützer hinzugezogen. In anspruchsvollen Fällen wird der Betriebsarzt und im notwendigen Fall auch Rehabilitationsträger oder bei schwerbehinderten Ar-beinehmern das Integrationsamt in das BEM integriert. Ein BEM schützt sowohl den Ar-beitgeber als auch den Arbeitnehmer. Im Erfolgsfall werden durch Vermeidung von Krankengelderzahlung oder Erwerbsminderungsraten die Sozialkassen entlastet und die Beschäftigungsfähigkeit von älteren Menschen gesichert. Durch eine steigende Gesund-heitsrate hat das Unternehmen automatisch weniger Personalkosten und eine höhere Leis-tungsfähigkeit. Beim umsetzen eines BEM sollte die Gefährdungsbeurteilung des Ar-beitsschutzes genutzt werden, sowie bestehende Gesundheitsförderungsprogramme inte- griert werden. Wie bereits erwähnt sind die genauen Schritte eines BEM nicht vorgege-ben, jedoch haben sich im Laufe der Jahre wie bei der Gefährdungsbeurteilung einige Mindesstandarts ergeben. Das Bundesgericht fordert eine Einbeziehung aller nach dem Gesetz geforderten Stellen und Personen, daher muss jeder Vorschlag sachlich erörtert werden. Anpassungs- und Änderungsmöglichkeiten können hierbei ausgeschlossen wer-den. Außerdem bedarf ein BEM einer Analyse der bestehenden Arbeitsbedingungen, da-mit konkrete Anpassungen vorgenommen werden können, wie zum Beispiel der Einsatz von technischen Hilfsmitteln, Anpassungen des Arbeitsgerätes, Arbeitsplatz- und Ar-beitszeitgestaltung. Beim BEM sind systematische, verbindliche wie transparente Struk-turen und Prozesse notwendig. Ebenfalls müssen Grundsätze wie Freiwilligkeit, Gleich-heit, Beteiligung, Vertraulichkeit und Prävention beachtet werden (Mehlich & Pfannstiel, 2016, S. 267 – 277).

3.2.4 Grundlagen der betrieblichen Gesundheitsf örderung

Die BGF dient in erster Linie der Stärkung der gesundheitsorientierten Situation in der Arbeitswelt. Sie hat das Ziel Gesundheit und Wohlbefinden der Belegschaft zu fördern und auf physische, psychische und soziale gesundheitsgefährdende wie gesundheitsför-dernde Einflussfaktoren zu reagieren. Zum Thema BGF formuliert die Ottawa Charta: „Die sich verandernden Lebens-, Arbeits- und Freizeitbedingungen haben entscheiden-den Einfluß auf die Gesundheit. Die Art und Weise, wie eine Gesellschaft die Arbeit, die Arbeitsbedingungen und die Freizeit organisiert, sollte eine Quelle der Gesundheit und nicht der Krankheit sein. Gesundheitsförderung schafft sichere, anregende, befriedigende und angenehme Arbeits- und Lebensbedingungen“ (WHO, 1986).

Nach der Luxemburger Deklaration heißt es: „Betriebliche Gesundheitsförderung (BGF) umfasst alle gemeinsamen Maßnahmen von Arbeitgebern, Arbeitnehmern und Gesell-schaft zur Verbesserung von Gesundheit und Wohlbefinden am Arbeitsplatz. [...]. BGF ist eine moderne Unternehmensstrategie und zielt darauf ab, Krankheiten am Arbeitsplatz vorzubeugen (einschließlich arbeitsbedingter Erkrankungen, Arbeitsunfalle, Berufs-krank- heiten und Stress), Gesundheitspotentiale zu starken und das Wohlbefinden am Arbeitsplatz zu verbessern“ (Luxemburger Deklaration zur Betrieblichen Gesundheits-förderung, 2007). Die Luxemburger Deklaration besagt, dass eine gesündere Belegschaft für eine höhere Motivation, bessere Arbeitsmoral und ein besseres Arbeitsklima sorgt. Die BGF enthält eine gesundheitsfördernde Unternehmenskultur, Unternehmensgrund-sätze und Richtlinien der Führung (Faller, 2017, S. 27). Verhaltensorientierte Maßnah-men sind Kurse und Seminare für Bewegung, Ernährung, Stressbewältigung und Sucht-prävention.

3.3 Führung und Gesundheit in KMU

Aufgrund des enormen Potenzials und die steigenden Arbeitsplätze in KMU ist eine ge-sundheitsorientierte Mitarbeiterführung von hoher Bedeutung. Um eine gesunde Führung für KMU zu gewährleisten sind die Eigenschaften genau zu betrachten. In solchen „Fa-milienbetrieben“ gehen persönliche Kontakte und kollegialer Austausch über die Arbeits-beziehung hinaus. Neben den wirtschaftlichen Aspekten werden auch soziale Gegeben-heiten und Stärken, sowie Schwächen der Mitarbeiter sichtbar. Die Arbeitswelt von KMU bringt kurzfristige Anpassungen und flexible Lösungen mit sich. Somit kommt es oft zum Verzicht von Regelungen, welche im Alltag generell nicht eingehalten werden können (DNBGF, 2008). In den meisten KMU haben Arbeitnehmer und Inhaber die identischen Arbeitsbedingungen, wesshalb knappe zeitliche und finanzielle Ressourcen und vermin-derte gesundheitliche Unterstützung der Mitarbeiter ein entscheidender Faktor sind (Me-ggender, 2005; Bechmann, Jäckle, Lück & Herdegen, 2010). Die Führung und das Ve-ständnis von Gesundheit sind der ausschlaggebende Punkt bei der Umsetzung eines BGM. Im Gegensatz zu den großen Unternehmen wird in KMU der Führungsstil und die Unternehmenskultur durch den Geschäftsführer geprägt, somit ist sein Handeln auch ent-scheident für die Situation der BGF (Meggender, 2005). Aufgrund des demographischen Wandels ist die Förderung der Belegschaft bis in ein hohes Alter mit gesundheitsorien-tierten Maßnahmen Pflicht. Ein mitarbeiterorientiertes Führungsverhalten wirkt sich auf die Fehlzeitenreduzierung aus, während ein aufgabenorientiertes Verhalten zum Anstieg führt (Schmiedt, 1996; Wegge & von Rosenstiel, 2004). Die Führungskultur ist der ent-scheidende Faktor bei der Einführung und Umsetzung von gesundheitsfördernden Maß-nahmen. Anhand von Erkenntnissen und Erlebnissen aus Projekten zur BGF in KMU konnten Führungskulturen definiert und beschrieben werden. Die verschiedenen Stile zei-gen positive und negative Erfahrungen in Bezug auf die Mitarbeitermeinungen und die Fehlzeitenquote. Mitarbeiterorientierte Unternehmen haben grundsätzlich eine höhere Mitarbeiterzufriedenheit und Motivation. Das Verhalten der Führungskraft ist entschei-dent für eine gesunde Führung. Geschäftsführer von KMU dienen als Vorbilder für ihre Angestellten. Das Verhalten und die Einstellung haben die größte Auswirkung auf die Unternehmenskultur. Im Gegensatz zu Großunternehmen ist die Führungsfigur in KMU erlebbar und die Einstellung zum Thema Gesundheit klar zu spüren (Badura, Ducki, Klose, Macco & Schröder, 2011, S. 97 - 102).

Ein weiterer wichtiger Aspekt ist die Leistungsanerkennung. Eine gesunde Führung zeigt eine solche Wertschätzung neben Gehaltserhöhung auch durch gemeinsames Feiern und persönlicher Lobaussprechung. Eine ausgeprägte Partizipationsorientierung ist ein weite-res Kriterium der Gesundheitsförderung. Nach dem Change Management ist auch bei der gesunden Führung und beim Gelingen von Veränderungsprozessen das Ziel, den Be-troffenen zum Beteiligten zu machen (Berner, 2010). Lösungen wie Gesundheitszirkel und Arbeitssituationsanalysen für Großbetriebe müssen nun auf KMU angepasst werden, wie zum Beispiel „Frühstück mit dem Chef“ oder „Promischichten“. Der Chef kann sich einen persönlichen Eindruck von allen Unternehmensbereichen machen und Anregungen für Verbesserungen der Gestaltung des Arbeitsablaufes zu erhalten. Mitarbeiter müssen in Entscheidungsphasen einbezogen werden und die Möglichkeit haben, Lösungswege für Probleme mitzuentwicklen. Jegliche Unternehmen sind im Fokus von Forschung und Beratung um die Frage zu klären, wie Führungsebenen von der Sinnhaftigkeit der Ge-sundheitsförderung überzeugt werden können. Auffällig hierbei ist die verminderte Er-fahrung von KMU mit Maßnahmen zur Unterstützung der Mitarbeitergesundheit und dem daraus schließenden mangelnden „Gesunden Führungsstil“ und einer aufgabenorientier-ten Unternehmenskultur (Badura, Ducki, Klose, Macco & Schröder, 2011).

3.4 Unternehmenskultur und Gesundheit

Das Kapitel Unternehmenskultur und Gesundheit besteht aus einem gesunden Führungs-verhalten und Betriebsklima. Die Faktoren bilden eine gesunde Unternehmensführung und haben Einfluss auf das Wohlbefinden, die Motivation und die Gesundheit der Beleg-schaft. Wie im vorherigen Kapitel zu erschließen, hat ein Unternehmen mit einem ge-sundheitsorientierten Führungsstil, motiviertere Mitarbeiter und im Umkehrschluss zent-rale Ressourcen für wirtschaftlichen Erfolg. Im Gegensatz zum klassischen Arbeits-schutz, welcher den Menschen nur als Person sieht die geschützt werden muss, sieht die europäische Gesetzgebung den Menschen als Partner, der in Maßnahmen und Entschei-dungen einzubeziehen ist. Durch eine gesunde Unternehmenskultur entwickelt sich eine starke Binde- und Identifikationskraft, wie Zusammenhalt und Bereitschaft der Mitarbei-ter. Bei erfolgsorientierten Unternehmen muss ein korrektes und angepasstes Führungs-verhalten vorhanden sein. Das Geheimnis für eine erfolgreiche Führung und zufriedenen Mitarbeitern ist die Gerechtigkeit und Gleichbehandlung. Eine gesundheitsorientierte Kultur hat keine Vorgehensweise und kann nicht schrittweise durchgeplant werden. Viel mehr muss man sich problemorientiert in die Belegschaft hineinversetzen um zu einem Austauschprozess zu kommen. Führungskräfte haben aufgrund ihrer übergeordneten Stellung eine Vorbildfunktion und müssen die Werte und Normen der Unternehmenskul-tur repräsentieren, vertreten und vorleben. Von ihnen muss die Belegschaft stressfreies Arbeiten erlernen. Sie kontrollieren die Arbeitsorganisation, Arbeitsplatzgestaltung und Personalsysteme. Unternehmensleitungen sind dafür verantwortlich, durch ein gesundes Verhalten und einer gesundheitsförderlichen Selbst- und Mitarbeiterführung die gesunde Unternehmenskultur zu gestalten. Die Führung muss auf der einen Seite die Ziele des Unternehmens durchbringen und konsequent sein, auf der anderen Seite ist sie auch An-sprechpartner und Vertrauensperson für die Angestellten. Anhand dieser beiden Aufga-ben der Leitung kann es oft zu einem gesunden, aber auch ungesunden Klima kommen. Eine gesunde Unternehmenskultur besteht zum größten Teil aus gesunden Betriebskli-mata. Durch positive Stimmung im Unternehmen unterstützen sich die Kollegen und hal-ten in schwierigen und stressigen Situationen zusammen. Wer seinen Arbeitnehmern ge-nügend Respekt zollt und seine Zufriedenheit und Anerkennung zeigt, wird als Arbeitge-ber mit hoher Leistungsfähigkeit belohnt (Treier & Uhle, 2015, S. 207 – 211).

[...]