Ist die Zusammenarbeit in Organisationen mit soziokratischen Strukturen effektiver? Empfehlungen zur Erhöhung der Resilienz in Unternehmen

Inhaltsverzeichnis

Anmerkung

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 EINLEITUNG
1.1 Problemstellung und Relevanz der Arbeit
1.2 Vorgehensweise
1.3 Forschungsfragen und Zielsetzung der Arbeit
1.4 Abgrenzung
1.5 Gliederung / Aufbau der Arbeit

2 KLASSISCHE ORGANISATIONSTHEORIEN
2.1 Organisationen
2.2 Die Traditionelle Organisation

3 UNTERSUCHUNG UNTERNEHMENSUMFELD - Identifikation der treibenden Parameter
3.1 DEMOGRAFIE
3.2 DIGITALISIERUNG
3.3 DIE GENERATION Y – Ein Portrait

4 SOZIOKRATIE
4.1 Einführung Soziokratie
4.2 Begriff Soziokratie
4.3 Die Geschichte und Entwicklung der Soziokratie
4.4 SKM – Soziokratische KreisorganisationsMethode

5 SOZIOKRATIE ALS ORGANISATIONALE GESTALTUNGSFORM
5.1 Die SKM als konstruktiver Gestaltungsrahmen in Bezug auf die Anforderungen der Demografie
5.2 Die SKM als konstruktiver Gestaltungsrahmen in Bezug auf die Anforderungen der Digitalisierung
5.3 Die SKM als konstruktiver Gestaltungsrahmen in Bezug auf die Anforderungen der Generation Y

6 DISKUSSION
6.1 Beantwortung der Forschungsfragen
6.2 Ableitungen für die Praxis
6.3 Limitation der Untersuchung (Methodenkritik)

7 Weiterführende Überlegungen – Schlussfolgerung

Literaturverzeichnis

Anhangsverzeichnis

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek:

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

Impressum:

Copyright © Studylab 2020

Ein Imprint der GRIN Publishing GmbH, München

Druck und Bindung: Books on Demand GmbH, Norderstedt, Germany

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Anmerkung

Diese Abschlussarbeit verwendet, wo dies möglich ist, eine geschlechterneutrale Formulierung. An wenigen einzelnen Textstellen wurde, aus Gründen der Lesbarkeit, im Text die männliche Form gewählt, weibliche und andere Geschlechteridentitäten sind hierbei jedoch ausdrücklich mitgemeint.

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Darstellung der Vorgehensweise 5

Abbildung 2: Funktionale Organisation 10

Abbildung 3: Anteile klassischer Organisationsformen in Deutschland 12

Abb. 4: Generationen-Abfolge 36

Abbildung 5: Die Überlagerung der bestehenden linearen (klassischen) Struktur durch die Kreisstruktur 51

Abbildung 6: Darstellung eines soziokratischen Organigramms 55

Abb. 7: Vernetzung aller Mitglieder durch die Kreisstruktur 57

Abb. 8: Darstellung einer Kreisstruktur für jede mögliche Organisation 58

Abbildung 9: Dynamischer Prozess (Leiten-Ausführen-Messen) 61

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Gliederung und Aufbau der Arbeit 7

Tabelle 2: Zuordnung spezifischer SKM-Aktivitäten zu dynamischen Steuerungsprozessen 62

Tabelle 3: Ergebnisse in Bezug auf die Eignung klassischer Strukturen und der SKM 117

Tabelle 4: Allgemeine Handlungsempfehlungen zur Erhöhung der Resilienz im Unternehmen 119

Abkürzungsverzeichnis

AbK Abteilungskreis

AGG Allgemeines Gleichbehandlungsgesetz

AK Allgemeiner Kreis

BK Bereichskreis

bpb Bundeszentrale für politische Bildung

bzgl. bezüglich

bzw. beziehungsweise

CEO Chief Executive Officer

d.h. das heißt

E/MG-Kreis Eigentümer-/Mitglieder-Kreis

ebd. ebenda

et al et alii

f. folgenden Seite

ff. folgende Seiten

ggf. gegebenenfalls

HR Human Resources

i.d.R. in der Regel

Jhd. Jahrhundert

KI Künstliche Intelligenz

MA Mitarbeiter / Mitarbeitende

max. maximal

Mglk. Möglichkeit

Mgmt. Management

o. g. oben genannte

o. S. ohne Seite

resp. respektive

SBW Statistisches Bundesamt Wiesbaden

SK Spitzenkreis

SKM Soziokratische KreisorganisationsMethode

TK Teamkreis

u.a. unter anderem

u.a. und anderen

UN Unternehmen

vgl. Vergleich

vs. Versus

z.B. zum Beispiel

1 EINLEITUNG

Diese Masterarbeit wurde als Abschlussarbeit des Studiengangs Personal und Organisation der Universität Koblenz-Landau zur Erlangung des Akademischen Grades ´Master of Arts´ erstellt.

Nachstehend werden in diesem Kapitel zunächst Problemstellung und Relevanz der Arbeit erläutert. Ferner werden Vorgehensweise sowie Zielsetzung der Arbeit beschrieben. Die zu behandelnden Themengebiete werden abgegrenzt; am Ende des Kapitels wird die Arbeit gegliedert und in ihrem Aufbau beschreiben.

1.1 Problemstellung und Relevanz der Arbeit

Unternehmen sind heute mehr denn je mit einem stetigen Wandel (bezogen auf politische, ökologische, technische und gesellschaftliche Veränderungen) konfrontiert. Die Organisation ist dann überlebensfähig, wenn sie den Veränderungsmechanismen ihres Umfeldes gewachsen ist. Daher müssen Organisationen Möglichkeiten finden, den Wandel im Unternehmen sicher zu gestalten (Walde, 2014).

Traditionelle (klassische) Organisationsstrukturen wurden stark durch vorausgehende Generationen, insbesondere durch die Babyboomer-Generation, geprägt (Parment, 2003). Sie stammen in ihren Grundsätzen noch aus der Zeit der Industrialisierung und haben sich seither wenig entwickelt (HolacracyOne, 2015).

Es wurde - vorausgehend der Untersuchungen dieser Arbeit - angenommen, dass klassische Hierarchie- und Organisationsstrukturen den Anforderungen einer digitalisierten, vernetzten und komplexen Umwelt, in welcher sich die Lebens- und Arbeitsbedingungen in allen Bereichen nachhaltig verändert haben (Bengler & Schmauder, 2016), nicht mehr gewachsen sind und dass das veränderte Werteverständnis junger Generationen zu weiteren organisationalen Herausforderungen führt, welche mit den bestehenden Strukturen nicht mehr zu bewältigen sind.

Der Theorie - dass klassische Organisationsstrukturen nicht mehr zeitgemäß sind - weiter folgend, wird abgeleitet, dass ein Festhalten an alten Strukturen die Zukunft der Organisationen gefährdet.

In der Literatur finden sich mehrfach Hinweise auf einen Paradigmenwechsel in der Organisationsführung (Kruse & Schomburg, 2016). Wie dieser konkret aussehen könnte ist allerdings noch weitgehend unbeschrieben. In den verschiedenen Ansätzen finden sich jedoch Übereinstimmungen allgemeiner Anforderungen. Diese sind Agilität, Flexibilität, Selbstorganisation/Mitarbeiterbefähigung und ein innovationsförderndes Arbeitsumfeld (Kirchler, 2011).

Mit dieser Arbeit soll überprüft werden, ob klassische Organisations-/Hierarchiestrukturen in Bezug auf aktuelle Anforderungen des Unternehmensumfelds (diesbezüglich wurden die Thematiken: Demografische Entwicklung, Digitalisierung und das neue Werteverständnis der Generation Y gewählt) noch zeitgemäß sind. Der Fokus der Arbeit bezieht sich auf eine Überprüfung der Fragestellung, inwieweit soziokratische Ansätze den Anforderungen einer zeitgemäßen Führungs- und Organisationskultur gerecht werden können.

Die Relevanz der ausgewählten Themengebiete (Demografische Entwicklung, Digitalisierung und Generation Y) soll nachstehend kurz erläutert werden.

1.1.1 Demografie

Heckel (2017) beschreibt die Demografische Entwicklung als eine der großen Herausforderung unserer Zeit. Daher müssen sich Organisationen zwangsläufig auch mit den Folgen dieser Veränderung auseinandersetzen. Mit dem Jahr 2020 werden die letzten Babyboomer aus dem Erwerbsleben ausscheiden, was eine starke Veränderung auf dem Arbeitsmarkt bewirken wird (ebd.). Neben der Verknappung der Erwerbsbevölkerung, die sich spätestens ab 2030 stark abzeichnen wird (Brussig, 2015), werden Arbeitnehmende im Durchschnitt immer älter (Heckel, 2017). Unternehmen müssen Wege finden, dem drohenden Fachkräftemangel entgegenzuwirken. Auch dürfen Wissen und Erfahrungen durch den Ausstieg der älteren Generation aus dem Arbeitsleben nicht verloren gehen (Bruch, Böhm & Kunze, 2010).

1.1.2 Digitalisierung

Kruse & Schomburg (2016) gehen davon aus, dass sich die organisationalen Anforderungen durch Digitalisierung stark verändern werden. Digitalisierung verursacht hohen Vernetzungsmechanismen, einen starken Anstieg von Komplexität und führt damit zu nichtlinearen Effekten (ebd.). Wandel ist bereits heute zu einem stetigen Zustand geworden, der von allen Organisationsmitgliedern getragen werden muss (Schein, 2010). Hirsch-Kreinsen, Weyer & Wilkesmann (2015) betonen in diesem Zusammenhang, dass die Komplexität und Veränderungsgeschwindigkeiten nicht mehr durch einzelne Akteure beherrschbar sind. Der Umgang und die Bewältigung mit Komplexität erfordern eine differenzierte und vielseitige Betrachtungsweise und eine Beurteilung aus verschiedenen Kompetenz- und Wissens­gebieten (ebd.). Kirchler (2011) betont, dass die Organisationen schnell und flexibel auf Veränderungen reagieren müssen. Ferner bedarf es Innovationsfähigkeit, um ihre Marktchancen zu erhöhen und damit ihre Überlebensfähigkeit zu sichern (ebd.).

Traditionelle Organisationsstrukturen bestehen zumeist aus unbeweglichen (Hierarchie-)Strukturen, welche darauf ausgelegt sind, Entscheidungen Top-down zu steuern. Damit wird auch ein Großteil des Wissensmanagements und des Informationsmonopols auf Management-Ebene zentralisiert. Informationen unterliegen im Top-Down-Gefälle, sowie auch umgekehrt, einer Informationsverdünnung (Moser, 2017). Dadurch werden, darauf verweist Wüthrich (2016), Kompetenzen der Mitarbeitenden unzureichend genutzt, Knowhow und Erfahrungswissen gehen verloren, Agilität, Flexibilität und Kreativität werden durch starre Strukturen und hohe Regelungsdichte verhindert (ebd.). Organisationen stehen damit vor der Aufgabe, den durch Digitalisierung verursachten Wandel funktional und strategisch richtig zu gestalten.

1.1.3 Generation Y

Nach Parment (2013) zeigen junge Generationen gegenüber älteren Kohorten ein stark verändertes Werteverständnis. Kruse und Schomburg (2016) stellten zudem ein verändertes Machtpotenzial junger Generationen fest, welches sich mit demografischen Umstände sowie durch digitale Vernetzungsmechanismen erklären lässt. Damit stellt die Generation Y Unternehmen vor eine weitere Herausforderung. Denn mit ihr hat sich nicht nur die Einstellung zur Arbeit, sondern auch die Vorstellung über die Art und Weise der Zusammenarbeit stark verändert (Parment, 2013).

Unternehmen können das Anspruchs- und Wertedenken junger Generation nicht ignorieren und sind gezwungen, ihre eigenen Werte, Strukturen - und damit ihre Kultur - neu auszurichten (Parment, 2013). Denn mit dem demografisch verbundenen Fachkräftemangel und einer auf Vernetzung basierenden Machtverschiebung, verfügt die Generation Y, als ein gewichtiger Hauptakteur auf dem Arbeitsmarkt, über Einflussmöglichkeiten, neue Spielregeln festzulegen und die Zusammenarbeit neu zu definieren (ebd.). Parment (2013, S. 11) spricht von einer Generation, die „[…] die Strategien der Zukunft neu definieren [will].“

1.2 Vorgehensweise

Die Herausforderung dieser Arbeit liegt zunächst in der Untersuchung der Einflussfaktoren, die (u.U.) einen organisationalen Wandel erforderlich machen. Aus allen Untersuchungsbereichen (Demografie, Digitalisierung und Generation Y) werden, auf Basis der identifizierten Veränderungsparameter, in einem weiteren Schritt allgemeine Anforderungen an Organisationen abgeleitet. Diese Anforderungen stellen den Ausgangspunkt der zweiten Untersuchung dieser Arbeit dar, die darauf abzielt, zu überprüfen, ob klassische Organisationsstrukturen (im Hinblick auf die identifizierten Anforderungen) noch zeitgemäß sind. Im Fokus dieser Arbeit soll überprüft werden, inwieweit die SKM diesen Anforderungen gerecht werden kann. Hierfür ist es notwendig, die Soziokratischen KreisorganisationsMethode (SKM) in ihren Basisprinzipien zu verstehen. Die Soziokratischen KreisorganisationsMethode (SKM) wird daher im 4. Teil dieser Arbeit grundlegend erklärt. Eine grafische Übersicht der Vorgehensweise wird in Abbildung 1 dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Darstellung der Vorgehensweise

Quelle: Eigene Darstellung

Der Neuigkeitswert dieser Arbeit liegt in der Verbindung soziokratischer Ansätze in Bezug auf die Anforderungen einer zeigemäßen Organisations- und Führungskultur.

Die Masterarbeit wird theoretisch-konzeptionell auf Basis einer Literaturarbeit erstellt.

1.3 Forschungsfragen und Zielsetzung der Arbeit

Mit der vorliegenden Masterarbeit sollen, auf Basis einer theoretisch-konzeptionellen Literaturarbeit, folgende Forschungsfragen beantwortet werden:

1. Sind klassische Organisationsstrukturen im Hinblick auf die aktuellen Veränderungsdynamiken aus den Bereichen Demografische Entwicklung, Digitalisierung und in Bezug auf die Anforderungen der Generation Y noch zeitgemäß?
2. Können soziokratische Ansätze (der Soziokratischen KreisorganisationsMethode) den Anforderungen einer zeitgemäßen Organisations- und Führungskultur gerecht werden?

Um die Forschungsfrage zu beantworten, verfolgt die Masterarbeit nachstehende Ziele:

1. Ziel: Eine eingehende Untersuchung aktueller organisationale Herausforderungen (bezogen auf die Bereiche Demografische Entwicklung, Digitalisierung und Generation Y), mit dem Ziel der Erkenntnis, ob und inwieweit diese als Treiber eines kulturellen organisationalen Wandels wirken (Kapitel 3).
2. Ziel: Eine grundlegende Einführung der Soziokratischen KreisorganisationsMethode (SKM) nach Gerhard Endenburg (Kapitel 4).
3. Ziel: Eine Überprüfung, inwieweit soziokratische Ansätze den Anforderungen einer zeitgemäßen Organisations- und Führungs- und Organisationskultur gerecht werden können (Kapitel 5).

1.4 Abgrenzung

Die zu untersuchenden Themengebiete (Demografie, Digitalisierung und Generation Y) wurden gewählt, da diese im allgemeinen gewichtige Herausforderungen für Organisationen darstellen, die zudem weitgehend branchenunabhängig wirken. Je nach Unternehmenszweck und -ausrichtung kann es weitere (ggf. individuelle) Entwicklungen und Einflussgrößen geben, die in dieser Arbeit keine Berücksichtigung finden.

Die Untersuchungen beziehen sich auf die Bundesrepublik Deutschland.

Ferner geht die Autorin davon aus, dass es grundsätzlich unterschiedliche Ansätze gibt, den Wandel einer zeitgemäßen Zusammenarbeit in Organisationen zu gestalten. Nach Ansicht der Autorin finden sich in soziokratischen Ansätze, speziell in der Soziokratischen KreisorganisationsMethode (SKM) nach Gerhard Endenburg, eine Vielzahl von Wirkungsmechanismen, die geeignet sind, den genannten Herausforderungen angemessen zu begegnen. Mit dieser Arbeit soll überprüft werden, ob dem so ist.

1.5 Gliederung / Aufbau der Arbeit

Diese Arbeit umfasst sieben Kapitel. Das erste Kapitel dient der Einführung. Das zweite Kapitel beschreibt komprimiert klassische/traditionelle Organisationsformen, da im Weiteren der Arbeit auf diese jeweils Bezug genommen wird. Das dritte Kapitel dient den Untersuchungen des Umfelds, bezogen auf die Themengebiete Demografie, Digitalisierung und Generation Y. Die Zielsetzung dieser Untersuchungen konzentriert sich auf die Darstellung der jeweils aktuellen Situation in den drei Untersuchungsbereichen. Im vierten Kapitel stellt die Autorin die Soziokratische KreisorganisationsMethode (SKM) nach Gerhard Endenburg vor. Im fünften Kapitel werden Anforderungen, die sich aus den Untersuchungen des dritten Kapitels für jede Thematik ergeben haben, herausgearbeitet, weiterführend literarisch untersucht und mit den Basisprinzipien, Wirkungsmechanismen und Merkmalen der Soziokratischen KreisorganisationsMethode (SKM) abgeglichen bzw. auf Kompatibilität geprüft. Das sechste Kapitel fasst die Ergebnisse dieser Arbeit zusammen, beantwortet final die Forschungsfragen, reflektiert die Untersuchungsmethode (Methodenkritik) und gibt allgemeine Handlungsempfehlungen für die Praxis. Weiterführende Überlegungen werden im siebten Kapitel getroffen und bilden damit den Schluss dieser Masterthesis.

Die Gliederung dieser Arbeit wird in tabellarischer Form noch einmal wie folgt zusammengefasst (siehe Tabelle 1):

Tabelle 1: Gliederung und Aufbau der Arbeit

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2 KLASSISCHE ORGANISATIONSTHEORIEN

Dieses Kapitel beschreibt in komprimierter Form die klassischen Ansätze der Organisationstheorie und geht dabei besonders auf die Funktionale Organisation ein, da sich diese Arbeit im Folgenden auf klassische Organisationsstrukturen resp. auf funktionale Organisationen bezieht, indem diese soziokratischen Ansätzen gegenübergestellt werden.

2.1 Organisationen

Unter Organisationen versteht man nach der Definition von Kieser und Walgenbach (2003) soziale Gebilde mit einer formalen Struktur, die ein dauerhaftes Ziel verfolgen, welches durch zielorientiertes Handeln und Zusammenwirken der Organisationsmitglieder erreicht werden soll.

Kühl benennt das Ziel einer Organisation, im Sinne einer traditionellen Beschreibung, als „Urzweck“ (Kühl, 2011, S. 23). Dieser stellt den Ausgangspunkt für die Existenz der Organisation dar. Abgeleitet von diesem, können Zweck-Mittel-Ketten gebildet werden, die darauf ausgereichtet sind, den übergeordneten Zweck zu erfüllen. Die zur Erfüllung des Überzwecks gebildeten Unterzwecke können jeweils spezifisch als Einzelaufgaben oder Einzelbereiche (Abteilungen) gegliedert und definiert werden. Kühl spricht bei dieser Ableitung von einer „Zweck-Mittel-Struktur“ (Kühl, 2011, S. 25). In diese werden die einzelnen Mitglieder eingegliedert. Die Organisationsmitglieder können – basierend auf ihrer hierarchischen Stellung – Unteraufgaben dann an Unterinstanzen delegieren, wodurch alle Zweck-Mittel-Strukturen in einem hierarchischen Gefüge eine Ober- und Unterordnung bilden. Damit kann die Hierarchie als Steuerungsinstrument klassischer Organisationsstrukturen betrachtet werden. Sie legt die Unter- und Überstellung der Mitglieder sowie deren sachliche Zuständigkeitsbereiche fest (ebd.).

Klassische Organisationsstrukturen (in Bezug auf deren Aufbau- und Ablauf) finden ihren Ursprung in den Ansätzen von Frederic W. Taylor (1856-1915), Henry Ford (1841-1925), Max Weber (1864-1920). Diese fokussierten sich vor allem auf Schwerpunkte wie Arbeitsteilung, Amtshierarchie, Regeln bzw. Normen zur Aufgabenerfüllung, Amtsmäßigkeit der Verwaltung, systematische Arbeitsplanungen (bspw. Trennung von Hand- und Kopfarbeit), Zeitstudien, Arbeitspensum, Arbeitsgestaltung, Produktivität, Bewegungsabläufe, Fließbandfertigung und Produkttypisierung (Schulte-Zurhausen, 2013). Diese organisatorisch-technischen Ansätze wurden später durch die Human-Relation-Schule (nach Elton Mayo) sowie durch Arbeiten von Abraham Maslow, Frederick Herzberg und Douglas McGregor auf soziale Faktoren erweitert, wodurch schließlich auch der Mensch als soziales Wesen mit sozialen Bedürfnissen in die Organisationstheorie einbezogen wurde (Glatz & Graf-Götz, 2011).

2.2 Die Traditionelle Organisation

Nach Glatz und Graf-Götz (2011) unterscheiden sich klassische Organisationsformen nach horizontaler und vertikaler Gliederung. Die funktionale Organisation wird von Glanz und Graf-Götz als Urform bezeichnet. Je nach horizontaler und vertikaler Gliederung, können von der funktionalen Organisation Abwandlungen entstehen. Die horizontale Gliederung kann nach Produkten, Leistungen oder Märkten gegliedert werden. Die vertikale Gliederung regelt die Über- bzw. Unterstellung von Personen und wird nach Liniensystemen, Stab-Linien-Systemen, Mehr- oder Matrixsystemen unterschieden (ebd.).

2.2.1 Die funktionale Organisation

Bei der funktionalen Organisation werden gleichartige Aufgaben zusammengefasst und nach Funktionen gegliedert (ebd.). Ein Beispiel stellt die folgende Abbildung dar:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Funktionale Organisation

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Glatz und Graf-Götz, 2011, S. 95

2.2.1.1 Spezifische Merkmale der funktionalen Organisation

Die funktionale Organisation folgt nach Glatz und Graf-Götz (2011) drei Grundlogiken: (1) der funktionalen Gliederung, (2) der Hierarchisierung und der (3) Entscheidungszentralisation. Entsprechend dieser Kategorisierungen weist die funktionale Organisation spezifische Merkmale auf. Nach dieser werden gleichartige Funktionen funktionell zusammengefasst, wodurch Mitarbeitende durch regelmäßige Wiederholung ähnlicher Tätigkeiten, spezifisches Wissen generieren. Nachteilig wird hierbei vor allem gesehen, dass Mitarbeitende durch die Spezialisierung den Gesamtzusammenhang verlieren (Glatz & Graf-Götz, 2011).

Die Hierarchie der funktionalen Organisation regelt die Über- und Unterstellung von Mitgliedern und operiert mittels Anweisung durch Vorgesetze. Dies führt dazu, dass unternehmerisches Handeln und Denken sowie Verantwortung grundsätzlich den Vorgesetzen obliegt (ebd.). Luhmann (1964) schreibt der Hierarchie zudem eine Regulierung sozialer Beziehungen in der Organisation zu. Demnach prägen Organisationsstrukturen und Hierarchien das Sozialverhalten der Mitglieder. Die Hierarchie in der Organisation führt zu einer Entscheidungszentralisierung, wodurch die Entscheidungsmacht beim Management angesiedelt wird (Glatz & Graf-Götz, 2011).

Nach Kieser und Walgenbach (2003) finden sich in klassischen Ansätzen folgende Gemeinsamkeiten:

Klassische Ansätze geben die formalen Strukturen und Abläufe der Organisation durch festgelegte Regeln vor. Demnach werden Handeln bzw. das Verhalten der Organisationsmitglieder maßgeblich durch die Organisation gesteuert. Regelabweichungen (z. B. informelle Strukturen und Abläufe) sind weitgehend unerwünscht. Die Mitglieder werden durch Kontrolle (i.d.R. durch hierarchisch höhere Instanzen) angehalten, sich den bestehenden Strukturen anzupassen. Klassische Organisationsstrukturen begründeten sich auf stabilen Arbeits- und Umfeld-Bedingungen, unter welchen die Arbeitsanforderungen theoretisch und praktisch planbar sind. Änderungsmechanismen im organisationalen Umfeld werden bei dem Ansatz einer funktionalen Organisation weitgehend vernachlässigt, wodurch die Notwendigkeit von Anpassungskorrekturen als Reaktion auf Abweichungen theoretisch unbeachtet bleibt und eine Anpassungsfähigkeit der funktionalen Organisation auf Veränderungsdynamiken des Umfelds praktisch nicht gegeben ist. Das soziale Gefüge wird von hierarchischen Strukturen dominiert und erfolgt unter Annahme einer grundsätzlichen Folgsamkeit der Mitglieder. Individuelle Verhaltensweisen und Abweichungen vom bestehenden Organisationssystem werden als störend empfunden und sind zu vermeiden. Menschliche Bedürfnisse und individuelle Beziehungen stehen dem Konstrukt der funktionalen Beziehung entgegen und werden damit nachrangig bzw. unerwünscht (Kieser & Walgenbach, 2003).

2.2.1.2 Mehrheit deutscher Unternehmen ist funktional gegliedert

Eine Studie (Kienbaum, 2017) belegt, dass 51 Prozent der Unternehmen funktional gegliedert sind, 29 Prozent der Unternehmen werden einer Matrixorganisation zugeschrieben. Einer divisionalen Struktur (Sparten- oder Geschäftsfeldorganisation) können, gemäß der Studie, 8 Prozent der Organisationsformen in Deutschland zugerechnet werden.

Sowohl die Funktionale Organisationsform (Urform) als auch die Matrix- und Sparten- bzw. Geschäftsfeldorganisation werden den klassischen (traditionellen) Organisationsformen zugeordnet (Glatz-Graf-Götz, 2011).

Demnach kann abgeleitet werden, dass deutschen Unternehmen mehrheitlich traditionell (klassisch) strukturiert sind. Die Verteilung der Organisationsformen in Deutschland wird in Abbildung 3 verdeutlicht:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Anteile klassischer Organisationsformen in Deutschland

Quelle: Eigene Darstellung nach Kienbaum, 2017

Für die Eindeutigkeit dieser Arbeit wird hiermit festgelegt, dass sich die im Folgenden genannten „klassischen Strukturen“, bzw. die „klassischen Hierarchie- und Organisationsstrukturen“ auf die funktionale Organisation, wie oben beschrieben, beziehen.

3 UNTERSUCHUNG UNTERNEHMENSUMFELD - Identifikation der treibenden Parameter

Dieses Kapitel untersucht die Thematiken der Demografischen Entwicklung, der Digitalisierung und der Generation Y, mit der Ausrichtung auf die Identifikation treibender Parameter, die (u. U.) einen organisationalen Wandel erforderlich machen. Zielstellung ist eine konkrete Darstellung der Situation in allen Untersuchungsbereichen. Auf Basis der identifizierten Parameter sollen konkrete Anforderungskriterien erstellt werden, welche als Ausgangspunkt der 2. Untersuchung (in Bezug auf eine Eignung klassischer und soziokratischer Ansätze) dienen.

3.1 DEMOGRAFIE

Die Demografischen Entwicklung stellt eine große Herausforderung für den Arbeitsmarkt dar (Heckel, 2017). Um überprüfen zu können, inwiefern Demografie als Treiber eines organisationalen Wandels wirkt, wird, nach einer kurzen Einführung zur Demografie im Hinblick auf Begrifflichkeiten, eine demografische Untersuchung für Deutschland durchgeführt. Diese orientiert sich an den Einflussgrößen der Demografie: der Geburtenhäufigkeit, der Nettozuwanderung und der Lebenserwartung der Bevölkerung. Im Anschluss wird ein Ausblick der demografischen Bevölkerungsentwicklung Deutschlands aufgezeigt. Der Abschnitt Demografie schließt mit einer Zusammenfassung der in der Untersuchung gewonnenen Erkenntnisse.

3.1.1 Begriff und Definition Demografie

Etymologisch stammt das Wort Demografie aus dem Altgriechischen und setzt sich aus den Wortstämmen dẽmos (Volk, Bezirk, Gemeinde) und gráphein (schreiben) zusammen (Duden online|Demografie). Demografie wird auch als Wissenschaft der Population (Max-Planck-Institut, 2019) oder als Bevölkerungswissenschaft (Schmidt, Gabler Wirtschaftslexikon) bezeichnet. Sie untersucht Zustände und Veränderungen der Bevölkerungsbewegungen aus wirtschafts- und sozialpolitischer Sicht und die diesen zugrundeliegenden Ursachen und Folgen (Schmid, Gabler Wirtschaftslexikon).

Anmerkung: Prognosen der Bevölkerungsentwicklung basieren immer auf Modellrechnungen, die jeweils auf getroffenen Annahmen beruhen und durch unvorhersehbare Ereignisse (wie z. B. der Flüchtlingskrise im Jahr 2015) korrekturbedürftig werden können (SBW, 2011).

Die Demografische Entwicklung eines Landes wird grundsätzlich durch drei kohärente Aspekte bestimmt: (1) durch die Geburtenhäufigkeit (Fertilität), (2) durch die Lebenserwartung (Mortalität) und (3) durch die Nettozuwanderungsrate (Migration) eines Landes (Kühn, 2017). Die genannten Faktoren beeinflussen die demografische Entwicklung in jeweils unterschiedlichen Ausprägungen. So wirkt sich der Einfluss der Geburtenquote langfristig betrachtet auf die Entwicklung der Bevölkerung aus, wie die beiden anderen Faktoren zusammen (Bruch, 2010). Eine veränderte Nettozuwanderung wirkt sich unmittelbar auf die Anzahl der Erwerbstätigen eines Landes aus, ein Anstieg der Geburtenrate hingegen nur langfristig, nämlich mit einer Verzögerung von ca. 20 Jahren (SBW, 2011).

3.1.2 Aktueller demografischer Entwicklungsstand Deutschland

Der aktuelle demografische Entwicklungsstand in Deutschland zeigt sich vor allem in einer hohen demografischen Alterung der Bevölkerung. Diese wird insbesondere auf die abrupt absinkende Geburtenrate des nach dem „Baby-Boom“ folgenden Jahrzehnts und der gleichzeitig kontinuierlich steigenden Lebenserwartung der Bevölkerung zurückgeführt (SBW, 2011 und Kühn, 2017). Laut dem Statistischen Bundesamt erreichte das Niveau der Geburten im Zeitraum 1975 und 1985 nur 56 Prozent im Vergleich zum Jahr 1964 (SBW, 2011).

Die Lebenserwartung der deutschen Bevölkerung steigt jährlich um weitere drei Monate an (Heckel 2017).

In Deutschland leben heute rund 83 Millionen Menschen (SBW, Pressemitteilung 244, 2019). Im April 2019 gingen ca. 45 Millionen Menschen einer Erwerbstätigkeit nach (SBW, Pressemitteilung 202, 2019). Laut dem Statistischen Bundesamt entspricht der Anteil der über 65-Jährigen an der Gesamtbevölkerung ca. 21,4 Prozent (Stand 12/2019), damit zählt jede fünfte Person in Deutschland zur „Generation 65 plus“ (SBW, Pressemitteilung 370, 2018). Das Durchschnittsalter der Erwerbspersonen im Jahr 2017 lag bei knapp 44 Jahren und hat sich damit in den letzten 20 Jahren um insgesamt 4 Jahre erhöht (SBW, Pressemitteilung 448, 2018).

Die Verschiebung der Altersstruktur in Deutschland führt zu einem Ungleichgewicht zwischen Erwerbstätigen und Rentenempfängern, was in der Folge auch erhebliche Probleme für das deutsche Rentensystem verursacht. Dem geschuldet hat die Bundesregierung im Jahr 2006 die Einführung der ´Rente mit 67´ beschlossen, was die Problematik der gesetzlichen Altersvorsorge praktisch jedoch nur minimal abschwächen kann (Heckl, 2007).

Eine allgemeine Erhöhung der zukünftigen durchschnittlichen Arbeitszeit und eine Verlängerung der Erwerbsphasen bzw. eine weitere Verschiebung des gesetzlichen Renteneintrittsalters sind daher theoretisch nicht ausschließbar, da diese Maßnahmen zu einer Erhöhung der Arbeitsproduktivität in den Unternehmen führen würden (SBW, 2011). Die Verlängerung der gesetzlichen Erwerbstätigkeit wird bereits heute mittels einer stufenweisen Anpassung des gesetzlichen Renteneintrittsalters durch die Bundesregierung angestrebt (SBW, 2011). Damit würden die Mitarbeitenden in Unternehmen, in Folge dieser Maßnahmen, grundsätzlich älter. Auch Heckel (2017) verweist auf die Notwendigkeit eines neuen Modells, das auf längeres Arbeiten und lebenslanges Lernen ausgerichtet ist. Schwentker und Vaupel (2011) schlagen eine Umverteilung der Arbeit mit gleichzeitiger Abschaffung des gesetzlichen Rentenalters vor. Sie plädieren für ein individuelles Rentenalter, welches an die Lebenserwartung gekoppelt ist. Dabei gehen sie von aktuellen Studien aus, die belegen, dass Menschen heute gesünder alt werden, wodurch die allgemeine Leistungs- und Arbeitsfähigkeit theoretisch bis ins hohe Alter erhalten bleibt. Mit ihrer Variante würden Erwerbsfähige dann so lange arbeiten, wie sie es selbst wollen, jedoch in einer veränderten Arbeitszeitverteilung bzw. -verlagerung, bezogen auf die Lebensjahre. Eine Person würde dann in ihren jüngeren Erwerbsjahren bis zum 65. Lebensjahr jeweils etwa nur 25 Stunden pro Woche arbeiten, dafür jedoch für einen längeren Lebenszeitraum, bspw. bis zum Alter von 70 Jahren (ebd.).

Ein Rückgang des Arbeitsangebots führt grundsätzlich zu einer Reduktion der Erwerbslosigkeit und ist damit mit der Erhöhung der Reallöhne verbunden. Ferner verursacht Personalmangel ökonomische Effekte in Form von Umsatzverlusten (SBW, 2011). Bereits im Jahr 2014 wurden die durch Personalmangel bedingten Umsatzverluste auf 31 Milliarden Euro geschätzt (Giersberg, FAZ, 2019). In der Konsequenz ist absehbar, dass Unternehmen stärker um Mitarbeitende werben- und neue Strategien entwickeln müssen, um dem Fachkräftemangel entgegenzuwirken.

3.1.2.1 Geburtenhäufigkeit (Fertilität)

In Süd- und Osteuropa bekommen Frauen heute vergleichsweise später und weniger Kinder. Seit Anfang der 1990er Jahre beläuft sich die Geburtenziffer¹ in Deutschland zwischen 1,2 und 1,4 Kindern auf gleichmäßig niedrigem Niveau (SBW, 2011). Im Jahr 2017 kamen in Deutschland 785.000 lebendgeborene Kinder zur Welt (SBW, Pressemitteilung Nr. 420, 2018). Das Durchschnittsalter der Mütter bei der Geburt ihres ersten Kindes lag im Jahr 2017 bei ca. 31 Jahren (SBW, Pressemitteilung Nr. 420, 2018). Als mögliche Gründe für diesen Trend können bspw. die verstärkte Teilnahme von Frauen am Arbeitsmarkt, gleichberechtigte Bildungschancen für Frauen, fehlende Kinder-Betreuungsangebote, ökonomische Aspekte oder eine fehlende Flexibilität des Arbeitsmarktes für Familien und Mütter benannt werden (Vaupel, 2008).

Die zusammengefasste Geburtenziffer liegt in Deutschland und auch in vielen anderen europäischen Staaten bedeutend unter dem aktuellen Bestandserhaltungsniveau. Das Bestandserhaltungsniveau für Deutschland berechnet sich aktuell auf einen Wert von 2,1 Kindern je Frau (Kühn, 2017). Die zuletzt berechnete Geburtenziffer für das Jahr 2017 lag in Deutschland bei 1,57 Kindern je Frau (SBW, Pressemitteilung Nr. 420, 2018). Die Geburtenziffer hat sich in den letzten Jahren leicht erhöht, im Jahr 2011 betrug sie noch 1,39 Kinder je Frau (SBW, 2011). Dennoch verfügt auch die aktuelle Geburtenziffer nicht über eine bestandserhaltende Wirkung, da sich eine solche, wie oben beschrieben, erst mit einem Wert von 2,1 einstellen- und demografisch erst langfristig auswirken würde (SBW, 2011).

Der Grund für eine niedrige Geburtenziffer kann verschiedene Ursachen haben, bspw. wirtschaftlichen Mangel oder Kriege (Kühn, 2017). Heute stellt die Vereinbarung von Beruf und Familie ein entscheidendes Kriterium für oder gegen eine Elternschaft dar. Damit hängt die Elternschaft u.a. vom Angebot zur Kinderbetreuung ab. Ferner nimmt - statistisch gesehen - die Zahl der geborenen Kinder mit einem steigenden Bildungsniveau bei Frauen ab (SBW, 2012).

Eine niedrige Geburtenzahl (in Verbindung mit dem Anstieg des Lebensalters) führt dazu, dass der Anteil älterer Menschen in einer Gesellschaft steigt. Damit stellt eine niedrige Fertilität die wichtigste Ursache für demografische Alterung dar (Kühn, 2017). Durch gezielte Maßnahmen versucht der Staat seit einigen Jahren, die Geburtenrate in Deutschland zu erhöhen. Dennoch konnte bisher kein signifikanter Anstieg erreicht werden. Auch nach Einführung des Elterngeldes im

Jahr 2007, stieg die Zahl der Geburten allenfalls geringfügig. Frauen in Deutschland bekommen heute gewöhnlich ein bis zwei Kinder. Eine Elternschaft mit mehr als zwei Kindern besteht demnach eher selten. Die Zahl der Frauen, die keine Kinder bekommen, ist in Deutschland in den vergangenen hundert Jahren stark gestiegen. Deutschland zählt damit, neben der Schweiz und Finnland, zu den Ländern mit der höchsten Kinderlosigkeit in Europa (Kühn, 2017).

3.1.2.2 Nettozuwanderung (Migration)

Dem Rückgang der Erwerbstätigen und der Alterung der Bevölkerung kann kurzfristig und effektiv entgegengewirkt werden, nämlich mit einem positiven Wanderungssaldo (mehr Zu- als Abwanderung in einem Land). Im Jahr 2018 betrug die Zahl der Menschen mit Migrationshintergrund in Deutschland 20,8 Millionen (SBW, Pressemitteilung 314, 2019).

Den bisher höchsten Stand der Zuwanderung in der Geschichte der Bundesrepublik erreichte diese im Jahr 2015 mit ca. 2,1 Millionen Menschen (Kühn, 2017). Nach dem Statistischen Bundesamt belief sich der Wert der Zugezogenen im Jahr 2018 auf ca. 1,6 Millionen Menschen. Dem gegenüber stand eine Abwanderungs-Quote von rund 1,2 Millionen, wodurch sich ein positiver Zuwanderungssaldo in Höhe von 400.000 Personen ergab (SBW, Pressemitteilung 271, 2019).

Menschen mit Migrationshintergrund sind, gemessen am Durchschnittsalter der Deutschen, im Vergleich jünger. Die Bundesrepublik versucht, dem Rückgang der Bevölkerung und damit dem Rückgang der Erwerbspersonen in Deutschland mit gezielter Zuwanderungspolitik bzw. mit Integrationsmaßnahmen (u.a. durch Bildungsförderung, Doppelte Staatsbürgerschaften, Erleichterung des Zugangs zum Arbeitsmarkt etc.) entgegenzuwirken. Dennoch kann auch eine kontinuierlich hohe Zuwanderung die Alterung der Bevölkerung in Deutschland nicht stoppen. Es wird davon ausgegangen, dass durch Migration die Alterung der Bevölkerung sowie der Rückgang der Erwerbspersonen abgefedert-, jedoch nicht aufgehalten werden kann (SBW, 2011).

Wie sich die Migration in Zukunft entwickelt, lässt sich nur schwer prognostizieren (Kühn, 2017). Die Zuwanderung ist dennoch ein erheblicher Indikator der demografischen Entwicklung, der sich - im Vergleich zu Fertilität und Mortalität - direkt bzw. kurzfristig auf die Bevölkerungsentwicklung auswirkt (SBW, 2011).

Entsprechend einer Studie des Instituts der Deutschen Wirtschaft (zitiert aus dem Handelsblatt), haben insbesondere Migranten (oder deren Kinder) aus dem ost- und südosteuropäischen und arabisch-türkischen Raum, die Zahl der Patentanmeldungen in den letzten Jahren in Deutschland bedeutsam erhöht (Gillmann, 2019). In der Konsequenz sollten Unternehmen die Vorteile der kulturellen Vielfalt erkennen und nutzen.

3.1.2.3 Lebenserwartung (Mortalität)

Die durchschnittliche Lebenserwartung in Deutschland steigt mit jedem Tag um weitere sechs Stunden (Heckel, 2017). Ein in Deutschland im Jahr 2017 geborenes Kind hat statistisch gesehen eine Lebenserwartung die zwischen 78 Jahren (für Jungen) und 83 Jahren (für Mädchen) liegt (SBW, Pressemitteilung 404, 2018). Im Laufe des 20. Jahrhunderts konnte in Deutschland eine Steigerung der durchschnittlichen Lebenserwartung um mehr als 30 Jahre verzeichnet werden (Schwentker & Vaupel, 2011). Vaupel (2008) und geht davon aus, dass jedes zweite- ab dem Jahr 2000 in Deutschland geborene Kind, ein Lebensalter von 100 Jahren erreichen wird.

Die Erhöhung der Lebenserwartung ist insbesondere auf den medizinischen Fortschritt sowie auf ein erhöhtes Bewusstsein der Bevölkerung für Gesundheitsvorsorge und gesunden Lebensstil (Vaupel, 2008) sowie auf verbesserte Lebensbedingungen bzw. weniger Belastung durch Arbeit, Hunger, Kriege etc. (Kühn, 2017) zurückzuführen.

Der Anteil der ´Generation 65 plus´ beträgt heute ca. 21,4 Prozent an der Gesamtbevölkerung und hat sich damit im Zeitfenster der letzten 20 Jahre von 15,8 Prozent auf rund 36,6 Prozent stark erhöht (SBW, Pressemitteilung 370, 2018).

Im Vergleich der Bundesländer verteilt sich die Altersstruktur regional unterschiedlich. Brandenburg, Mecklenburg-Vorpommern und Schleswig-Holstein weisen im Ländervergleich den höchsten Anteil älterer Einwohner auf (SBW, Pressemitteilung 370, 2018). Es ist abzusehen, dass insbesondere wirtschaftlich schwache Regionen von einer hohen Alterung und damit von starkem Bevölkerungsrückgang betroffen sein werden. Hingegen ist in Verdichtungsräumen wie Berlin, Hamburg, München und Frankfurt am Main weiterhin mit einem Bevölkerungszuwachs zu rechnen (Kühn, 2017). Zudem wird die Urbanisierung in Deutschland weiter voranschreiten, so dass bis zum Jahr 2050 rund 84,3 Prozent der deutschen Bevölkerung in urbanen Räumen leben werden (Statista, 10.01.2019).

3.1.3 Ausblicke demografische Entwicklung Deutschlands

Ab dem Jahr 2020 werden die geburtenstarken Babyboomer aus dem Erwerbsleben ausscheiden. Dies wird zu starken Veränderungen des Arbeitsmarktes führen (Heckel, 2017). Ausgehend von der veränderten Altersstruktur, werden ältere Arbeitnehmer in den nächsten Jahren dann den größten Anteil der Erwerbstätigen auf dem Arbeitsmarkt ausmachen. Die Verknappung der Erwerbsbevölkerung hat in Deutschland bereits eingesetzt und wird sich spätestens ab 2030 sehr stark abzeichnen (Brussig, 2015). Von dieser Prognose geht auch das Statistische Bundesamt (2019) aus. Auf Basis der 14. koordinierten Bevölkerungsvorausberechnung (2019) wird folgende Entwicklung angenommen:

Der Anteil der über 67-Jährigen wird sich weiter erhöhen (von aktuell 19,1 auf 27,4 Prozent im Jahr 2060). Geburtenhäufigkeit sowie Lebenserwartung werden bis sich zum Jahr 2060, im Vergleich zum aktuellen Stand, nur moderat verändern. Diese Entwicklung führt dazu, dass sich der Anteil der unter 20-Jährigen an der Gesamtbevölkerung weiter verringern wird (von 18,4 Prozent im Jahr 2018 auf 18 Prozent im Jahr 2060). Mit sehr hoher Wahrscheinlichkeit (und unter Beachtung aller Annahmen und den daraus resultierenden Prognosen der Bevölkerungsvorausberechnung), wird der Anteil der Erwerbstätigen deutlich sinken und sich bereits im Jahr 2037 auf einen Anteil von ca. 55 bis 56 Prozent belaufen. Dem gegenüber wird der Anteil der Personen, die 67 Jahre und älter sind, stark ansteigen und sich in 20 Jahren auf 20,9 Millionen Menschen erhöht haben. Dies entspricht einem Anstieg (im Vergleich zum Jahr 2018) von 5-6 Millionen Menschen. Auch der Anteil der 80-Jährigen und älteren wird sich in Zukunft weiter erhöhen und im Jahr 2050 einen Anteil von ca. 9,7 Millionen Menschen ausmachen. Gemessen an der Gesamtbevölkerung beträgt der Anteil der sog. Hochaltrigen dann 12,1 Prozent (Statistisches Bundesamt, 2019).

Eine positive Zuwanderung kann dem Rückgang der Bevölkerungszahl und der Alterung der Erwerbspersonen entgegenwirken, ist aber starken Schwankungen und Einflüssen unterworfen (Brussig, 2015). Wie sich die Zuwanderung quantitativ und altersstrukturell in Zukunft genau verhält, ist damit nur schwer prognostizierbar (Heckel, 2017). Bei einem positiven jährlichen Wandlungssaldo von 221.000 Personen wird erwartet, dass die Bevölkerung bis zum Jahr 2024 auf 83,7 Millionen Menschen ansteigt, sich jedoch bis zum Jahr 2060 wieder auf 78,2 Millionen Menschen reduziert (Statistisches Bundesamt, 2019). Beläuft sich der durchschnittliche positive Wandlungssaldo in Höhe der letzten Jahre (311.000 Personen pro Jahr), wird die Bevölkerungszahl im Jahr 2060 auf 83 Millionen Menschen prognostiziert. Damit wird deutlich, dass die Bevölkerungsentwicklung sehr stark von der Zuwanderung des Landes abhängt (Statistisches Bundesamt, 2019). Heckel (2017 in bpb, o. S.) fasst die Entwicklung der Demografie in Deutschland mit folgenden Sätzen prägnant zusammen: „Wir leben länger. Wir werden weniger. Und wir werden bunter.“

3.1.4 Ableitungen aus den Untersuchungsergebnissen – Veränderungsparameter Demografie

Durch die Untersuchungen der demografischen Entwicklung konnten vornehmlich drei Parameter identifiziert werden, die im Unternehmen als Treiber eines organisationalen Wandels wirken und als Herausforderung für Unternehmen erkannt werden müssen.

- Die demografische Entwicklung in Deutschland führt zunächst zu einer Verknappung des Erwerbspotenzials. Bruch et al. (2010) verweisen in diesem Zusammenhang, und als eine direkte Folge dieser Entwicklung, auf einen starken Anstieg von Personalengpässen, welcher sich insbesondere bei Mangelberufen abzeichnen wird. Heckel (2017) geht davon aus, dass sich in diesem Zusammenhang auch die Verhandlungsmacht von Arbeitnehmenden weiter stark verbessern wird.
- Als weitere Konsequenz der demografischen Entwicklung wird die fortschreitende Alterung der Erwerbspersonen benannt.
- Da sich die demografische Entwicklung auch erheblich auf das Rentensystem auswirkt, wird unter Wissenschaftlern und Fachkundigen bereits die Möglichkeit einer Flexibilisierung des Renteneintritts diskutiert. Die Realisierung eines solchen Lösungsansatzes würde Arbeitnehmenden ermöglichen, regulär über das aktuelle Renteneintrittsalter hinaus erwerbstätig zu bleiben (Heckl, 2017). Unternehmen müssen sich also darauf einstellen, dass die Mehrzahl der Arbeitnehmenden älteren Alterskohorten angehören wird und das Durchschnittsalter der Erwerbspersonen steigt.
- Und schließlich kann davon ausgegangen werden, dass die Bevölkerung, durch weiterhin regelmäßig positive Zuwanderungsaldos ethnisch heterogener wird.

Die spezifischen Konsequenzen und Anforderungen, die sich aus den identifizierten Parametern ergeben, werden unter Abschnitt 5.1. dieser Arbeit genauer beleuchtet.

3.2 DIGITALISIERUNG

Dieses Kapitel beginnt mit einer kurzen Einführung zu den Begrifflichkeiten der Digitalisierung sowie mit einer allgemeinen Kategorisierung von Digitalisierungseffekten. Im Nachgang dieser Einführung erfolgt eine umfassende Untersuchung organisationaler Effekte, die durch Digitalisierung zum Tragen kommen. Diese betreffen insbesondere den Wandel der Arbeit im Zeitalter der Digitalisierung. Die Autorin beschreibt in diesem Zusammenhang, warum Digitalisierung ein neues Rollendenken erfordert, warum die Führungskultur überprüft und ggf. neu definiert werden muss und warum klassische Führungsstrategien in einem komplexen Umfeld nicht mehr funktionieren. Letztere Annahme wird zusätzlich am Beispiel des Reifegradmodells erläutert. Es wird ferner dargelegt, warum sich Macht im Zuge der Digitalisierung resp. Vernetzung neu verteilt, wie man der Vernetzung im Außen sinnvoll begegnen kann und warum Digitalisierung zu einer grundsätzlichen Steigerung von Unsicherheit in Unternehmen führt. Es wird zusammenfassend dargelegt, dass es sich bei der beschriebenen Problematik grundsätzlich um eine Veränderung dritter Ordnung handelt. Am Ende dieses Abschnitts werden die Veränderungsparameter, die sich aus dem Bereich Digitalisierung ergeben haben, noch einmal komprimiert zusammengefasst und entsprechende Ableitungen gebildet, welche konkrete Anforderungen an Organisationen darstellen.

3.2.1 Begrifflichkeiten

Mit der Digitalisierung werden in Fach- und Mainstream-Diskussionen verschiedene Schlagworte in Verbindung gebracht: Arbeit 4.0 (BDI, 2018), Industrie 4.0 (Kagermann, 2014), Vierte Industrielle Revolution (Schwab, 2016), IKT - Informations- und Kommunikationstechnologie (VDI/VDE/IT), Digitaler Kapitalismus (Wendl, 2019) etc. sind einige Beispiele von Begrifflichkeiten, die sprachlich und gedanklich mit der Digitalisierung in Verbindung stehen.

Der Begriff Digitalisierung bezeichnet vor allem die Überführung analoger Informationen und Daten (Text, Bild, Ton) in eine digitale Speicherung sowie die Transportation dieser Medien auf unterschiedliche Endgeräte. Daraus entstehen neue Produkte, Dienstleistungen und Anwendersysteme, welche Lebens- und Arbeitswelten in allen Bereichen nachhaltig verändern (Bengler & Schmauder, 2016).

Die Digitalisierung basiert auf einem Entwicklungsschub, der zum einen auf die Entstehung neuer Informations- und Kommunikationstechnologien abzielt und weiterhin eine zunehmende Vernetzung zwischen Menschen und verschiedenen Objekten verursacht (Robelski, Harth & Mache, 2018).

3.2.2 Digitalisierungseffekte – allgemeine Kategorisierung

Während es auf individueller Ebene durch die Nutzung von Anwendersystemen vorrangig zu veränderten Arbeits- und Handlungsweisen kommt, liegt die organisationale Bedeutung der Digitalisierung zunehmend in einer Ausweitung der Vernetzung zwischen Unternehmen, Lieferanten und Kunden, wodurch sich die Komplexität stark erhöht (Bengler & Schmauder, 2016). Kruse und Schomburg (2016) bestätigen diese Effekte und betonen, dass die Globalisierung und die rasante Entwicklung neuer Technologien zu einer stärkeren Vernetzungsdichte und somit zu einer hoch komplexen, vernetzten und dynamischen Umwelt führt. Organisationen müssen sich den Umfeldbedingungen daher in einem immer schnelleren Rhythmus anpassen. Durch die zunehmende rasante Vernetzung wird Vorhersehbarkeit immer mehr zum Ausnahmefall. Wandel wird zu Routine und eine stetige Herausforderung für Organisationen, um wettbewerbs- und überlebensfähig zu bleiben (ebd.). Zu strukturellen Veränderungen führt die Digitalisierung auch auf gesellschaftlicher Ebene. Sie verursacht hier ebenfalls eine stärkere Vernetzungsdichte und damit erhöhte gesellschaftliche Informations- und Interaktionsdynamiken (Bengler & Schmauder, 2016).

3.2.3 Untersuchung organisationaler Effekte durch Digitalisierung

In Zusammenhang mit der Digitalisierung werden oftmals die Begriffe „VUCA“ bzw. „VUCA-Welt“ genannt. VUCA stellt ein Akronym dar und steht für Volatility (Flüchtigkeit, Schwankungsintensität), Uncertaint (Unsicherheit), Complexity (Komplexität), Ambiguity (Mehrdeutigkeit). Nach Gläser (2018) beschreibt der Begriff eine instabile Umwelt, die durch Schnelllebigkeit gekennzeichnet ist, wodurch es schwierig bis teilweise unmöglich wird, Veränderungen vorherzusagen oder zu analysieren, da Ursache und Wirkung immer weniger eindeutig bestimmbar oder voneinander abgrenzbar sind. Fehlende Kenntnisse über die vorliegenden Zusammenhänge erschweren das Treffen von Entscheidungen. Durch erhöhte Komplexität und Instabilität, verlieren nicht nur Erfahrungswissen, sondern auch Prognosen der Vergangenheit ihre Relevanz und Bedeutsamkeit. Dies führt zu einer hohen Ungewissheit in den Organisationen, insbesondere in Bezug auf deren Entscheidungsfindungen, bspw. im Hinblick auf Entwicklungs- und Investitionsplanungen (ebd.).

Im Folgenden werden die wesentlichen Effekte der Digitalisierung und deren Auswirkungen auf Organisationen untersucht. Der Wandel der Arbeit bezieht sich dabei insbesondere auf organisationale Strukturen, Kompetenz-, Mitbestimmungs- und Entscheidungsbefugnisse, Machtverhältnisse und das Führen in einem Umfeld hoher Veränderbarkeit.

3.2.3.1 Wandel der Arbeit im Zeitalter der Digitalisierung

Der Fokus von Fach-Diskussionen im Hinblick auf den Prozess der Digitalisierung richtet sich oftmals an der Frage aus, welche Beschäftigungseffekte mit der fortschreitenden Digitalisierung und Automatisierung von Tätigkeiten und Prozessen einhergehen. Hirsch-Kreinsen, Weyer & Wilkesmann (2015) fanden heraus, dass Literatur und Studien teilweise widersprüchliche Prognosen stellen, was den Wandel der Arbeit betrifft, insbesondere im Hinblick auf Rationalisierungseffekte bzw. in Bezug auf eine mögliche Kompensation von Jobverlusten durch Rationalisierung. Auch können keine eindeutigen Prognosen zur Entwicklung von Tätigkeiten und Qualifikation bzw. Anforderungen erstellt werden. Einigkeit herrscht hingegen in der Annahme, dass der Einsatz neuer Technologien grundsätzlich zu Automatisierungseffekten führt und somit zu veränderten Qualifikationsanforderungen, welche mit neuen technologischen Ansprüchen begründet werden (ebd.).

Nach Hirsch-Kreinsen et al. (2015) kann die Entwicklungsdauer und Intensität der Digitalisierung bzw. Automatisierung zeitlich nicht genau vorhergesagt werden. Viele Betriebe verfügen nur begrenzt über technisches Expertenwissen und Knowhow sowie Budget zur Förderung von Innovationen bzw. für Forschung und Entwicklung. Auf der anderen Seite sind Betriebe gezwungen, sich nach wie vor auf ihre operativen Themen zu konzentrieren. Damit liegt ihr Fokus weiterhin auf einer Optimierung und Effizienzverbesserung von bestehenden Prozessen. Innovationsstrategien werden daher wenig verfolgt. Daher gehen Hirsch-Kreinsen et al. (2015) nicht generell von einer kontinuierlichen und systematischen Einführung übergreifender neuer digitaler Technologien aus. Sie gehen jedoch davon aus, dass es sich nur um eine Frage der Zeit handelt, bis die Entwicklungsdefizite überwunden- und neue Technologien voll ausgeschöpft werden können (ebd.).

Digitalisierung erfordert ein neues Rollendenken

Die durch fortschreitende Digitalisierung bedingte Steigerung der Komplexität, führt zu einer nur begrenzten Beherrschbarkeit und Kontrollmöglichkeit der Systemabläufe und -inhalte durch einzelne Akteure. Unerwartet auftretende Störungen sind nur durch ein gezieltes und vernetztes Wissensmanagement, welches Qualifikation, Kompetenzen und Erfahrungswissen verbindet, zu bewältigen (Hirsch-Kreinsen et al., 2015).

Zuboff (1988, zit. n. Hirsch-Kreinsen et al., 2015) fand heraus, dass die steigende Verfügbarkeit von Informationen und die hohen Veränderungsdynamiken zu nachhaltigen Strukturveränderungen der Arbeit und den der Arbeit zugrundeliegenden Beziehungen führen. Hirsch-Kreinsen et al. (2015) verweisen auf eine Aussage von Kagermann, einem Visionär der Industrie 4.0, und beschreiben, dass die Arbeitsinhalte für einzelne Mitarbeitende zunehmen und diese vermehrt als Erfahrungsträger, Entscheider und Koordinatoren fungieren werden. Sie sprechen von einer nachhaltigen Transformation der Unternehmens- und Prozessstrukturen. In dieser Annahme verweisen sie darauf, dass sich zentralisierte Muster der Arbeitsorganisation umbauen, dezentralisieren und flexibilisieren werden, wodurch Organisationen entstehen, die aus locker vernetzten, qualifizierten und gleichberechtigten Akteuren bestehen. Als zentrales Merkmal wird angenommen, dass es in dieser Organisationsform keine konkret abgestimmten und vordefinierten Aufgaben für einzelne Mitarbeitende mehr gibt, sondern vielmehr eine flexible, situationsbestimmte sowie selbstorganisierte Arbeitsteilung. Weiterhin werden Beschäftigte zunehmend vernetzt, wodurch diese immer mehr raum- und zeitungebunden in unterschiedlichen (temporären) Projekten und Wissensdomänen arbeiten können (ebd.).

Agilität und kollaborative Einheiten - Führungskultur neu gedacht

Wie vorausgehend bereits angedeutet, wird sich die Zusammenarbeit mit der fortschreitenden Digitalisierung in der Organisation stark verändern. Davon gehen auch Glatzel und Lieckweg (2016) aus und stellen diesbezüglich fest, dass Organisationen, in einer komplexen und vernetzten Welt, heute mehr denn je darauf angewiesen sind, das Wissen aller Organisationsmitglieder zu nutzen. Es bedarf eines agilen Systems, das sich nicht auf starre Hierarchiegefüge, sondern auf Autoritäten stützt. Autorität begründet sich in diesem Zusammenhang auf die Expertise und die Rollenausübung der Akteure. Wo sich die Rolle der Akteure verändert, verändert sich auch die Rolle der Führung. Führung hatte im 20. Jahrhundert vornehmlich die Aufgabe, Geschäftsprozesse zu planen und zu optimieren. Im 21. Jahrhundert besteht die Aufgabe der Führung nach Glatzel und Lieckweg (2016) vielmehr darin, unter Komplexität und Unsicherheit zu führen. Damit entwickelt sich die Führungskraft vom Vollstrecker zum Befähiger. Führungskräfte unterstützt ihre Mitarbeitenden dann vorrangig darin, ihre Expertise auszuüben, sie formulieren Ziele, Leitplanken und leben Werte vor. Damit steigen die Anforderungen an Führungskräfte, deren wichtig Aufgabe darin liegt, für Orientierung zu sorgen und Agilität zu gewährleisten. Führung muss die Kompetenzen der Mitarbeitenden in Form von individuellen Beiträgen einfordern, wodurch sie einen wichtigen Beitrag zur Realisierung einer flexiblen und fluiden Entscheidungskompetenz in der Organisation leistet. Betriebliches operieren kann damit nicht mehr top down gesteuert werden, sondern erfolgt dezentral in kollaborativen Einheiten. Dadurch hebt sich die neue Rolle der Führung stark von der klassischen Führungsidee ab (ebd.).

Ein aktuelles Beispiel zeigt, dass die Herausforderungen in Zusammenhang mit der Digitalisierung in der Wirtschaft bereits erkannt wurden und entsprechend umgesetzt werden. So kommunizierte jüngst DB Systel, die IT-Tochter der Deutschen Bahn AG, dass sie, mit dem Ziel agiler und schneller zu werden, hierarchische Strukturen in allen Unternehmensbereichen aufbrechen werde, da man den Anforderungen der Digitalisierung mit den klassischen Organisationsstrukturen nicht mehr gerecht werden könne (Herrmann / CIO, 2019). Die Vorsitzende der Geschäftsführung des Unternehmens Christa Koenen beschreibt dies wie folgt: "Wir brechen die klassische disziplinarische Führungsstruktur auf und bauen ein adaptives Netzwerk aus selbstorganisierten Teams." (Koenen in CIO vom 27.06.2019, o. S). Damit werde die Verantwortung in allen Abteilungen des rund 4.500-Personen starken Unternehmens direkt an die jeweiligen Teams übergehen. (ebd.).

Warum klassische Führungsstrategien nicht mehr nachhaltig funktionieren

Kriz (2016) beschreibt, dass klassische Führungsstrategien den Anforderungen zunehmender Komplexität und Dynamik, welche mit einem hohen Grad an Unsicherheit einhergehen, und deshalb eine entsprechende Emotionalitätsbewältigung einfordern, nicht mehr nachhaltig gerecht werden können.

Um dies näher zu erläutern, wird nachstehend zunächst ein kurzer Überblick über klassische Führungstheorien gegeben. Dieser Einführung folgend, wird die kritische Betrachtung klassischer Führungstheorien im Zeitalter der Digitalisierung am Beispiel des Reifegradmodells erklärt.

Klassische Führungstheorien im Überblick

Nach Stock-Homburg (2013) unterscheiden sich klassische Führungstheorien in ihrem theoretisch-konzeptionellen Ansatz aus drei Perspektiven der Mitarbeiterführung: (1) aus der eigenschaftsorientierten-, (2) der verhaltensorientierten- und (3) die situativen Perspektive. Die eigenschaftsorientierte Perspektive (dazu zählen: die Charismatische Führung, die Transaktionale/Transformale Führung und das D.I.S.G Konzept) identifiziert bestimmte Persönlichkeitseigenschaften der Führungskraft, welche eine zentrale Wirkung auf den Führungserfolg ausüben. Die verhaltensorientierte Perspektive (dazu zählen: Ohio-State-Leadership Quadrant und das GRID Modell) geht dagegen davon aus, dass vornehmlich das Verhalten der Führungskraft, beispielsweise eine autoritäre-, kooperative-, bürokratische-, beziehungsorientierte- oder sach-rationale- bzw. sozio-emotionale Führungsorientierung gegenüber den Mitarbeitenden für den Führungserfolg ausschlaggebend ist. Die Situativen Perspektive (dazu zählt die Kontingenztheorie nach Fiedler, die Weg-Ziel-Theorie und das Reifegradmodell der Führung) betrachtet sowohl die Persönlichkeitsmerkmale und Verhaltensweisen der führenden Person, geht insbesondere aber davon aus, dass diese jeweils abhängig von der zugrundeliegenden Situation variieren. Demnach ist das Führungsverhalten an Situation und Rahmenbedingung anzupassen (ebd.).

Nach Kriz (2016) verhindert das aktive Operationsgeschehen häufig ein systemisches Bewusstsein und Handeln adäquater Führungsleistung im Führungsalltag. Demnach wird in der Praxis oftmals auf einfache stereotypische Führungsanwendungen, die jedoch häufig sehr reduziert oder gar veraltet sind, zurückgegriffen (ebd.).

Kritische Betrachtung klassischer Führungstheorien am Beispiel des Reifegradmodells

Kriz (2016) führt in dem erwähnten Zusammenhang das Reifegradmodell von Hersey und Blanchard (1977) an. Nach diesem sind die Mitarbeitenden - je nach psychologischem und funktionalem Reifegrad - durch die Führungskräfte mit unterschiedlichen Strategien (unterweisend, verkaufend, partizipierend und delegierend) zu führen (Stock-Homburg, 2013). Kriz betont, dass das Modell in der Praxis, insbesondere auf Grund seiner guten Plausibilität und Einfachheit, angewandt wird. Die praxisbezogene Anwendung betrachtet er dabei jedoch kritisch, da eine Klassifizierung der Mitarbeitenden i.d.R. nur subjektiv oder gar oberflächlich geschieht. Er konstatiert, dass der Reifegrad der Führungskraft selbst im Modell grundsätzlich unbeachtet bleibt. Die Theorie nimmt automatisch an, dass die Führungskraft den höchsten Reifegrad besitzt und über ausreichend Führungs- und Menschenkenntnis verfügt. Davon kann per se jedoch nicht ausgegangen werden (ebd.). Und auch die Praxiswerte der Gallup Studie aus dem Jahr 2014 zeigen, dass ca. 42 Prozent der Befragten mindestens ein Mal innerhalb der letzten 12 Monate daran gedacht haben, das Unternehmen auf Grund des Verhalten des/der direkten Vorgesetzen zu verlassen (Gallup, 2014).

Kriz (2016) betont die Wichtigkeit von funktionaler Führung, da sich eine mangelhafte Führung negativ auf Motivation, Leistungserbringung, Veränderungsbereitschaft und Mitarbeiterbindung auswirkt. Er beschreibt, dass Führungskräfte in der Praxis Veränderungsprozesse und Krisen oftmals top-down und Kraft ihrer formalen Hierarchie zu bewältigen versuchen. Diese kurzfristigen Systemveränderungen sind i.d.R. jedoch nicht tiefgreifend genug, um die notwendigen Handlungsroutinen zu durchbrechen. Vielmehr führt die kurzfristige Erweiterung des Handlungsspielraumes der Vorgesetzen bei den Untergebenen zu Widerständen. Die Führungskräfte selbst (insbesondere im mittleren Management) sind den Veränderungen gegenüber oftmals ebenfalls abgeneigt, insbesondere dann, wenn deren Kompetenzen oder Konzepte, beispielsweise durch übergeordnete Änderungsanweisungen des Top Managements, infrage gestellt oder verändert werden. Denn auch das Top Management kommt den notwendigen Maßnahmen, welche Orientierung und Sicherheit schaffen müssen, gegenüber dem mittleren Management oftmals nicht nach. Dies führt in der Folge auch bei den Führungskräften zu Verlust- und Kompetenzängsten und damit verstärkt zu Eigenschutz und von Eigeninteresse bestimmten Maßnahmen. Konflikte und Entscheidungen werden vermieden, die Veränderungsbereitschaft und -fähigkeiten der Führungskräfte sinken, was sich schließlich in einer fehlenden Leistungsbereitschaft und Planung äußert und u.a. zu einer inneren Kündigung führen kann (ebd.).

Kriz (2016) weist darüber hinaus darauf hin, dass in der Praxis oftmals nicht nur Einzelpersonen, sondern ganze Teams geführt werden, deren Mitglieder über unterschiedliche Reifegrade und Charaktere verfügen.

Der Reifegrad einer Person kann nicht objektiv gemessen werden, zudem führen differenzierte Behandlungen verschiedener Personen eines Teams oftmals zu Konflikten (Kriz & Nöbauer, 2008) im Team.

Kriz (2016) postuliert, dass Veränderungsprozesse in Organisationen nur durch systemkompetente Führung zu bewältigen sind. In komplexen Systemen besteht die Herausforderung grundsätzlich darin, die Komplexität von vernetzten Strukturen, unvorhersehbaren Dynamiken, nichtlinearen Prozessen zu verstehen und zu gestalten. Insbesondere müssen hierbei Beziehungen auf Partizipation der Beteiligten, auf Vertrauen sowie auf Austausch bzw. Dialog und auf Empathie beruhen und an einem gemeinsamen Ziel ausgerichtet werden. Damit werden Bedingungen geschaffen, um selbstorganisierte Systeme zu funktional zu gestalten (ebd.).

3.2.3.2 Macht verteilt sich neu

Durch gut vernetzte Kollektive, deren Vernetzungsdichte kontinuierlich ansteigt, stehen den Organisationen heute mächtigen Kräften gegenüber, die es vermögen, scheinbar stabile Hierarchien auszuhebeln, Wissensmonopole zu durchbrechen und öffentliches Interesse zu generieren (Kriz, 2016). Kriz verweist in diesem Zusammenhang besonders auf die Eigendynamiken selbstorganisierter Netzwerke, wodurch bisherige Linienstrukturen ihre Ordnung, Struktur und Gültigkeit einbüßen (Kriz, 2016 und Kruse & Schomburg, 2016).

Auch Glatzel und Lieckweg (2016) sehen die Ursache dieser Entwicklung in der Zunahme der dezentralisierten Kommunikation auf öffentlichen Portalen und Netzwerken. Diese führt in der Folge zu einer Ent-hierarchierung bisheriger Machtgefüge. Kommunikation und Information können damit nicht mehr ausschließlich durch Macht-Positionen gesteuert werden, da sie nun transparent, verfügbar und allgegenwärtig sind (ebd).

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¹ Die zusammengefasste Geburtenziffer ist eine hypothetische Zahl, welche altersspezifisch alle Geburten von Frauen im Alter von 15 bis 49 Jahren im Zeitraum eines Kalenderjahres zusammenfasst. Sie gibt an, wie viele Kinder eine Frau zwischen ihrem 15. und ihrem 49. Lebensjahr gebären würde, wenn ihr Geburtenverhalten auf der für das betreffende Kalenderjahr berechnete Geburtenziffer beruhen würde (Bundesinstitut für Bevölkerungsforschung, 2019).