Job-Rotation von fachweitergebildeten Pflegekräften zwischen Intensivstation und Anästhesieabteilung. Ein Instrument zur Förderung der Fachkarriere?


Bachelorarbeit, 2019

59 Seiten, Note: 1,6


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung.
1.1 Problemdarstellung und Relevanz des Themas
1.1.1 Aus Unternehmenssicht
1.1.2 Aus Mitarbeitersicht
1.2 Literatur und aktueller Forschungsstand
1.3 Zielsetzung und Entwicklung der Fragestellung
1.4 Methodisches Vorgehen
1.5 Aufbau der Arbeit

2 Personalmanagement und Personalentwicklung
2.1 Grundsatzliches zur Personalentwicklung
2.2 Personalentwicklung und Unternehmensorganisation
2.3 Fahigkeiten, Anforderungen und Kompetenzen
2.4 Konzepte und Maftnahmen der Personalentwicklung
2.5 Job Rotation

3 Die betriebliche Karriere
3.1 Fach- und Fuhrungslaufbahn
3.2 Individuelle Karriereplanung und Personalmanagement

4 Die betriebliche Karriereplanung als Instrument der Mitarbeitermotivation
4.1 Grundlagen der Arbeits- und Motivationstheorien
4.2 Kurze Skizzierung der Motivationstheorien
4.2.1 Inhalt-Ursache-Theorien
4.2.2 Prozesstheorien
4.2.3 Anwendungsmoglichkeiten der Motivationstheorien
4.3 Neue Motivationsansatze

5 Karrieremodelle im Uberblick
5.1 Die Fachkarriere und weitere Modelle
5.2 Fachkarriere und Job Rotation

6 Blick auf die qualitative Sozialforschung
6.1 Konzeption der empirischen Studie
6.2 Fragestellung und Zielsetzung
6.3 Methode der Gruppendiskussion
6.4 Auswahl der Stichprobe

7 Durchfuhrung der Studie

8 Analyse der Gruppendiskussion
8.1 Datenerhebung mittels Gruppendiskussion
8.2 Transkription
8.3 Methode der Datenauswertung

9 Ergebnisse der Studie
9.1 Zusammenfassende Betrachtung

10 Schlussfolgerungen und Diskurs
10.1 Inhaltskritische Auseinandersetzung
10.2 Methodenkritische Auseinandersetzung

11 Fazit und Ausblick

12 Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Untersuchungsplane und Verfahren qualitativer Forschung

Abb. 2: Die drei Saulen der Personalentwicklung

Abb. 3: Die alternativen Karrieremodelle

Abb. 4: Die Personalmanagement-Konzeption nach Thom

Abb. 5: Motivationsprozess nach Brockermann

Abb. 6: Padagogisch-psychologische Motivationskerne fur die Personalentwicklung

Abb. 7: An diesen Hebeln sollten Unternehmen ansetzen

Abb. 8: Saulen qualitativen Denkens

Abb. 9: Analysestrategien

Abb. 10: angewandte Interpretationsregeln

Abb. 11: Reduktion Textmaterial Rotation

Abkurzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Die Entwicklung des deutschen Gesundheitswesens in Hinblick auf den wissenschaftstechnischen Bereich verbesserte in den letzten Jahren nachweislich die Gesundheitsversorgung der Bevolkerung. Zu den Innova- tionen gehoren neben Strukturverbesserungen auch Produkt- und Pro- zessverbesserungen (vgl. Deutscher Bundestag 2015). Als Beispiel seien die Einfuhrung vom Entlassungsmanagement oder neue Operationsver- fahren genannt. Auch spielen neue Produktinnovationen fur Diagnostik und Therapie (neue Arzneimittel oder medizinische Gerate) eine grofte Rolle.

Mit dieser Entwicklung sind die komplexen Anforderungen an die Pflege- krafte einerseits gestiegen, andererseits muss sich das Unternehmen in seiner Personalpolitik diesen Gegebenheiten stellen. Das umfasst neben der Personalakquise, dem Personaleinsatz auch die Personalentwicklung.

Die Personalentwicklung verfugt uber verschiedene Blickwinkel: Sicht des Mitarbeiters, des Vorgesetzten und des Unternehmens. Die Interessen und Ziele sollten an dieser Stelle in speziellen Maftnahmen und Konzep- ten gebundelt werden. Bekannt sind Maftnahmen wie z.B. Training on the Job, Into the Job, Off the Job, Along the Job und Out of the Job (vgl. Kol- hoff, Kortendieck: 2006).

Diese Konzepte sollten nicht bei einer Maftnahme stehen bleiben, sondern in dem Konzept der betrieblichen Karriere, der Fachkarriere, aufgehen. Aus Sicht der Autorin sollten an dieser Stelle Job Rotation und Fachkarrie- re in Korrelation betrachtet werden. Der Blickwinkel Personalentwicklung ist an dieser Stelle nur eine Seite, die Seite der Mitarbeitermotivation und damit Personalerhaltung sollte hier nicht aufter Acht gelassen werden.

Aus Grunden der leichteren Lesbarkeit wird in der vorliegenden Arbeit die mannliche Sprachform verwendet. Samtliche Begriffe, in denen Personen, Mitarbeiter, Vorgesetzte usw. benannt werden, schlieften selbstverstand- lich alle Geschlechter ein.

1.1 Problemdarstellung und Relevanz des Themas

Die Unternehmen lernen, Potentiale und Qualifikationen von Mitarbeitern zu berucksichtigen und mit der strategischen Ausrichtung zu verbinden. Dabei wird nicht nur der Einsatz des richtigen Mitarbeiters an der richtigen Stelle zur richtigen Zeit verstanden, sondern auch die Fahigkeiten und Fertigkeiten der Mitarbeiter entsprechend ihrer Handlungskompetenzen zu fordern. Den sich andernden Anforderungen durch Politik und Gesetze mussen die Gesundheitsdienstleister u.a. mit Modifikationen in Ausbil- dung, Fortbildung und Weiterbildung begegnen. Als Beispiel sei die Quali- fikationsanforderung des gemeinsamen Bundesausschusses fur die stati- onare Versorgung von Patienten mit Bauchaortenaneurysma genannt (vgl. Gemeinsamer Bundesausschuss 2017). In diesem Fall ist eine Qualifikati- onsquote und Besetzung pro Schicht von fachweitergebildetem Intensiv- pflegepersonal klar definiert. Diese ist vom Leistungserbringer zu erfullen, um die erbrachte DRG-Leistung vollstandig und ohne Abschlage abrech- nen zu konnen.

1.1.1 Aus Unternehmenssicht

Aus Unternehmenssicht hat die Fragestellung mehrere Facetten: Einer- seits besteht die Verpflichtung, qualitativ hochwertige Medizin zu leisten (gemeint sind hier samtliche Tatigkeiten, die zur Genesung der Patienten beitragen: von der Einweisung bis zur Entlassung). Es besteht also Inte- resse, gut ausgebildete Fachkrafte vorzuhalten, dabei sind alle Berufs- gruppen gemeint. Ein weiterer Aspekt ist der Blick auf den Mitarbeiter in der lernenden Organisation: Welcher Mitarbeiter kann mit welcher Qualifi- kation an welchem Platz den hochsten Nutzen erreichen? Wie fordere ich den Mitarbeiter unter dem Blickwinkel der eigenen Forderungswunsche und Zielvorstellungen? In der heutigen Zeit des Fachkraftemangels ist die- se Fragestellung von grofter Bedeutung; gilt es doch, die Mitarbeiter fur das Unternehmen zu begeistern, an das Unternehmen zu binden und Fluktuation zu vermeiden. Die Fragestellung ist weiterhin operational von Relevanz: Aufgrund der Personalengpasse in den pflegesensitiven Berei- chen, also Intensivstationen, kann die Vergrofterung der fachkundigen

Personalmenge eine Moglichkeit der Gegensteuerung von Personaleng- passen darstellen.

1.1.2 Aus Mitarbeitersicht

Fur Mitarbeiter, die eine fachliche Weiterentwicklung anstreben, aber kei- ne oder nur eine geringe Personalverantwortung ubernehmen konnen bzw. wollen, ist die Forderung der Fachkarriere innerhalb der Organisation der richtige Weg. Die Autorin unterstellt an diesem Punkt aus Fuhrungser- fahrungen, dass diese Forderungsmoglichkeit die Motivation steigert, Auf- gaben inhaltlich weiter zu entwickeln und damit auch die Arbeitszufrieden- heit. Inwieweit die Korrelation zwischen Forderung der Fachkarriere und Identifizierung mit der eigenen Beruflichkeit sich verandert, ware eine noch zu erforschende Fragestellung.

1.2 Literatur und aktueller Forschungsstand

Fur die Themenbereiche Personalentwicklung, Karriere, Fach- und Fuh- rungskarriere als auch zur Thematik Motivation gibt es eine kaum uber- schaubare Fulle an Fachbeitragen. Die Autorin hat sich in ihrer Recherche uber die Literaturdatenbank CareLit® und an ausgewahlten deutschspra- chigen Fachbeitragen orientiert.

Die Motivationstheorien sind im bundesdeutschen Raum hinlanglich be- kannt und in der wissenschaftlichen sowie seriosen Personalfuhrungs- und Managementliteratur haufig und ausfuhrlich zu finden. Vielmehr be- stand die Herausforderung fur die Autorin darin, die Inhalte zu komprimie- ren und entsprechend der Fragestellung darzulegen. Der Transfer der Mo- tivationstheorien in die Organisationspraxis, insbesondere die Unterscheidung in Setting Industrie und Dienstleistung, fehlt der Autorin. Auch die Suche nach geeigneten Untersuchungen in Hinblick auf Vorhan- densein bzw. Fehlen von Motivation und deren Auswirkungen auf die Or­ganisation gestaltete sich schwierig. Hier konnte lediglich auf die GALLUP Studie zuruckgegriffen werden. Die Untersuchung zeigt Auswirkungen mangelnder Bindung an das Unternehmen, und verwendete Untersu- chungsergebnisse und deren Schlussfolgerungen.

In der weiteren Recherche konnte die Autorin verschiedene Literatur zum Thema Fachkarriere und Implementierung in den Unternehmen finden. Dieses zeigt die anerkannte Akzeptanz und Wichtigkeit des Themas in- nerhalb der Fach- und Forschungskreise im bundesdeutschen Raum. An dieser Stelle sei anzumerken, dass diese Untersuchungen vorrangig aus dem industriellen und IT-Sektor kommen. Eine ernstzunehmende valide Untersuchung bzw. Studie innerhalb dieser Thesen konnte die Autorin fur die Gesundheitswirtschaft, insbesondere im Setting Krankenhaus, nicht finden.

Eine empfehlenswerte Herausforderung ist die Beschaftigung mit den Thesen des Managementberaters und Bestseller-Autors Reinhard K. Sprenger. Sein Werk „Mythos Motivation“, mittlerweile in der 20. Auflage gedruckt, hat seit der Erstveroffentlichung fur viel Diskussion gesorgt.

1.3 Zielsetzung und Entwicklung der Fragestellung

Die berufsbegleitende Fachweiterbildung Anasthesie- und Intensivpflege ist Landersache und in der Weiterbildungsordnung des jeweiligen Bundes- landes geregelt. Den Ausfuhrungen dieser Arbeit liegt die Weiterbildungs- ordnung des Landes Niedersachsen zugrunde: „Verordnung uber die Wei- terbildung in Gesundheitsfachberufen vom 18. Marz 2002“. Die Weiterbildungen der einzelnen Bundeslander in ihrer Vielfaltigkeit zu ver- gleichen stellt eine neue Fragestellung in diesem Kontext dar. Die Autorin bezieht sich in dieser Arbeit auf die Ausrichtung der Niedersachsischen Weiterbildungsordnung. Diese zweijahrig berufsbegleitende Weiterbildung umfasst 720 Unterrichtsstunden sowie 13,5 Monate praktische Weiterbil- dung. Wahrend in der Niedersachsischen Weiterbildungsordnung die Fachrichtungen Anasthesie und Intensivpflege zusammengehoren, splittet die Weiterbildungsordnung der Stadt Hamburg diese Weiterbildung in mehrere Module auf (§ 2 Abs. 1 S. 1 Fortbildungs- und Prufungsordnung). Neben zwei Grundmodulen und funf Fachmodulen konnen zwei Speziali- sierungsmodule gewahlt werden (ebenda).

Die Fachweiterbildung Anasthesie- und Intensivpflege nach Niedersachsi- scher Weiterbildungsordnung rustet die Pflegekrafte mit speziellem Wis- sen fur beide Kompetenzgebiete aus. Daher liegt der Gedanke nahe, die erworbenen Fahigkeiten beider Fachgebiete mittels Rotation zu nutzen. Diese Moglichkeit wurde in dem Erfahrungskrankenhaus der Autorin bis­her nicht genutzt.

Hier entwickelt sich nun die Fragestellung, ob das fachweitergebildete Pflegepersonal der Intensivstationen und der Anasthesieabteilung Job Ro­tation als Fachkarriere verstehen und gewillt sind, dieses Modell der Ar- beitsgestaltung durchzufuhren.

Ziel dieser Arbeit ist es, zu uberprufen, ob fachweitergebildete Pflegekrafte an einer Job Rotation grundsatzlich interessiert sind, welche Argumente aus ihrer Sicht dafur oder dagegen sprechen. Daruber hinaus sollen sich aus den Ergebnissen mogliche Handlungsfelder fur das Unternehmen bzw. die Vorgesetzten ableiten.

Das theoretische Hauptziel der Arbeit liegt zunachst in der Gegenuberstel- lung von Fach- und Fuhrungskarriere als Instrumente der Personalent­wicklung. Dabei sollen Gemeinsamkeiten, Differenzen sowie Ansatze fur die Praxis herausgearbeitet werden. Der zweite Schwerpunkt liegt in der theoretischen Aufarbeitung der komplexen Materie Motivation mit Blick auf das Arbeitsverhalten von Mitarbeitern.

Das Ziel fur die Praxis besteht einerseits im Hervorheben dieser Thematik fur die Entscheidungstrager von Organisationen, namlich die Fokussie- rung auf den Mitarbeiter als wichtiger Wirtschaftsfaktor. Des Weiteren sol- len Handlungsempfehlungen zum Umgang mit der Fachkarriere in der speziellen Mitarbeitergruppe gegeben werden.

1.4 Methodisches Vorgehen

Um den theoretischen Ansatz zu vertiefen soll mittels qualitativer For- schung die Sicht der Betroffenen ermittelt werden. Die Untersuchung ist als empirische Arbeit im qualitativen Forschungsdesign aufgebaut. May­ring macht darauf aufmerksam, genau zwischen Design bzw. „Untersu- chungsplan“ und „Untersuchungsverfahren“ zu unterscheiden (Mayring 2016: 40). Wahrend ersteres das genaue „[...] Untersuchungsziel und [den] -ablauf ...“ umfasst, verstehen sich unter Verfahren die verwendeten Methoden der Datenerhebung, Datenaufbereitung und Analyse (ebenda).

Das Untersuchungsziel ist ausfuhrlich in 1.3. erlautert.

Mayring unterscheidet in den Forschungsdesigns zwischen „[.] d[er] Ein- zelfallanalyse, d[er] Dokumentenanalyse, d[er] Handlungsforschung, d[er] deskriptiven Feldforschung, d[em] qualitative[n] Experiment und d[er] qua- litativen Evaluation“ (Mayring 2016: 40). Diese empirische Studie findet sich hauptsachlich in der von Mayring definierten Einzelfallanalyse wieder: in der Zusammenhange von Lebensbereichen anhand einer Fragestellung dargestellt werden. Dabei kann auch „[.] ein komplexeres soziales Sys­tem [.] (Familie, gesellschaftliche Subgruppe usw.) [.]“ Gegenstand ei- ner Analyse sein (Mayring 2016: 41). Aus Sicht der Autorin verbindet die- se Studie Anteile der Einzelfallanalyse als auch der Feldforschung (vgl. Mayring 2016: 40 ff). Die Feldforschung „[.] will ihren Gegenstand bei der Untersuchung in seiner naturlichen Umgebung belassen; die Forscher [.] gehen ins Feld [.]“ (Mayring 2016: 54). Eine Untersuchung mittels Grup- peninterview in der alltaglichen Arbeitssituation der Teilnehmenden ist im Setting eines Akutkrankenhauses nicht realisierbar. Dennoch ist das The- ma direkt aus dem Arbeitsalltag aufgegriffen und stellt aus diesem Grund eine Verbindung dar. Durch die berufliche Nahe der Autorin und das Ver- standnis zur Thematik sieht die Autorin ebenfalls einen Anteil an Feldfor- schung, ohne direkt „im Feld“ zu stehen.

Qualitative Designs

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Untersuchungsplane und Verfahren qualitativer Forschung (Mayring 2016: 134)

In dieser Arbeit erfolgt die Datenerhebung durch ein Gruppendiskussions- verfahren. Blickwinkel ist einerseits die Bearbeitung der Fragestellung in der Gruppe und andererseits die Entwicklung der Gruppe wahrend der Diskussion. Durch den Einsatz einer Befragungssequenz innerhalb der Diskussion (detaillierter Erkenntnisgewinn), kann von einem Methodenmix gesprochen werden (vgl. Lamnek 2005: 75). Die Erfassung der Daten aus der Gruppendiskussion erfolgt mittels Transkription. Um die Auswertung der Daten zu erleichtern, bezieht sich die Autorin auf das von Fuft und Karbach bezeichnete Verfahren „wissenschaftliches Transkript“ (vgl. Fuft, Karbach: 2014: 17 f.). Das Augenmerk liegt dabei auf die leserfreundliche Wiedergabe des Gruppeninterviews mittels sprachlicher Glattung der Ori- ginalzitate. Die verwendeten Transkriptionsregeln nach Kuckartz werden im Abschnitt 8.1. von der Autorin naher erlautert. Fur die Auswertung und Analyse der Daten stehen die inhaltlich-thematischen Aspekte im Vorder- grund. So wird in diesem Fall die interpretativ-reduktive Analyseform nach Mayring, wie von Lamnek erlautert, angewendet (vgl. Lamnek 2005: 195 ff.). In einer Nebenbeobachtung sollen des Weiteren gruppendynami- sche Entwicklungen erfasst und analysiert werden.

1.5 Aufbau der Arbeit

Im ersten Teil der Arbeit werden die Begriffe Personalentwicklung und Fachkarriere mittels Literaturrecherche zunachst einzeln in ihrem Kontext erlautert. Im weiteren Verlauf werden beide Handlungsfelder innerhalb des Personalmanagements als wichtige Bausteine auch im Hinblick der Mitar- beitermotivation verbunden. Dabei soll herausgestellt werden, dass die Personalentwicklung mehr und mehr an Bedeutung zur Bewaltigung von wirtschaftlichen wie auch personellen Anforderungen gewinnt. Das Perso­nalmanagement der Unternehmen, insbesondere der Gesundheitsdienst- leister, ist zunehmend gefordert, Wissen und Kompetenzen der Mitarbeiter zu fordern, die intrinsische Motivation der Mitarbeiter zu unterstutzen und die Bindung an das Unternehmen zu starken.

Im weiteren Verlauf beschaftigt sich die Arbeit mit der qualitativen Ermitt- lung der Auseinandersetzung von fachweitergebildeten Pflegekraften mit der Thematik Job Rotation. In einer quantitativen Abfrage aus einer vorher definierten Stichprobe wird zunachst der Ist-Zustand als Querschnittstudie erfasst, beschrieben und analysiert. Im nachfolgenden Teil wird mittels Gruppendiskussion das Thema aus der Perspektive der Pflegekrafte er- kundet. Hier liegt das Augenmerk darauf herauszufinden, ob fachweiter- gebildete Pflegekrafte Job Rotation als Weiterfuhrung ihrer Fachkarriere verstehen. Es soll ein Grad der Bereitschaft zur Teilnahme an Job Rotati­on ermittelt werden.

Im letzten Teil der Arbeit werden einerseits die Ergebnisse der Befragung ausgewertet und interpretiert, andererseits findet eine inhaltliche sowie methodische Auseinandersetzung statt. Neben moglichen Ansatzpunkten fur Fuhrungskrafte oder fur Unternehmen, mochte die Autorin auf person- liche Erfahrungen kurz eingehen.

2 Personalmanagement und Personalentwicklung

In den vergangenen Jahrzehnten hat sich das Bild des Personalmanage­ments in der Bundesrepublik deutlich gewandelt. Wahrend noch bis in die 1960er-Jahre Personal als Verwaltungsobjekt angesehen wurde, stellte sich durch die zunehmende Industrialisierung, Technisierung und eben- falls durch das erstarkte Selbstbewusstsein der arbeitenden Bevolkerung (Betriebsverfassungsgesetz) ein Wandel hin zur Entwicklung und Forde- rung der Mitarbeiter ein (vgl. Haubrock, Ohlschlegel-Haubrock 2009: 17 ff.). Es wird deutlich, dass die Rahmenbedingungen des 20. und 21. Jahrhunderts die Anforderungen an das Personalmanagement beein- flussen. Vorrangig sind hier die demografischen Verschiebungen und der daraus resultierende Fachkraftemangel sowie Spezialisierungen und Wettbewerb als auch die Globalisierung (Freizugigkeit im EU-Raum) ge- nannt.

Daher stellt die Gewinnung, Forderung und Bindung von Personal die Herausforderung fur die heutigen Unternehmen dar.

Laut Holzle sind zwei Wege moglich (vgl. Holzle 2006: 18):

- Durch die Bereitstellung von Mitarbeitern mit entsprechenden ge- eigneten Fahigkeiten. Das bedeutet Personalbedarfsplanung, Per- sonalauswahl, Personaleinfuhrung und Personaleinsatzplanung.
- Durch die Entwicklung der vorhandenen Fahigkeiten und Qualifika- tionen von Mitarbeitern und Teams mittels Maftnahmen der Perso­nalentwicklung.

2.1 Grundsatzliches zur Personalentwicklung

Brockermann und Muller-Vorbruggen sehen das Ziel der Personalentwick­lung in der Entwicklung der Handlungskompetenz des Mitarbeiters inner- halb eines Unternehmens. Dabei verweisen die Autoren auf die Entwick- lungsrichtung von der bloften Reduktion der Qualifizierung an sich hin zur Nutzung dieser Qualifikation innerhalb der Kompetenzerweiterung (vgl. Brockermann, Muller-Vorbruggen 2010: VI).

Muller-Vorbruggen verweist darauf, dass die „[.] Strategie der Personal­entwicklung [.] eine aus der Unternehmensstrategie abgeleitete Strategie [.]“ ist (Muller-Vorbruggen 2010: 7). Das bedeutet, die festgelegten Ziele sowie die lang- und kurzfristigen Planungen eines Unternehmens finden sich unter anderem in der Strategie der Personalentwicklung wieder. Mehr noch: Ein erfolgreiches Unternehmen muss die Personalentwicklung an die Strategie und Zielsetzung des Unternehmens ausrichten. Grund dafur liefern die gegenwartigen Rahmenbedingungen: nachweisbarer Fachkraf- temangel, Uberalterung der Gesellschaft, der Globalisierungsgedanke und die zunehmende Digitalisierung unserer Gesellschaft. Muller-Vorbruggen geht weiter und differenziert die Personalentwicklung in drei Saulen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Die drei Saulen der Personalentwicklung (Muller-Vorbruggen 2010: 9)

Zu den Instrumenten der Saule „Bildung“ zahlt Muller-Vorbruggen alle Maftnahmen, die auf Wissensfundierung, Wissenserhalt und Wissensaus- bau zielen. Dazu gehoren unter anderem „[.] Berufsausbildung, Einarbei- tung, Integration und Anlernen neuer Mitarbeiter, Training into the Job, [.] E-Learning, [.]“ (Muller-Vorbruggen 2010: 8).

Als einen weiteren Kernbereich der Personalentwicklung sieht Muller- Vorbruggen den Bereich der Personalforderung. Dieser zielt auf die indivi- duelle Forderung, Unterstutzung sowie Entwicklung von Kompetenzen ab (ebenda). Als Instrumente dienen hier: „[.] Traineeprogramm, Mitarbei- terzufriedenheitsanalyse, [.] Coaching und Supervision, Mentoring und Patenschaft, [.] Talent- und Karrieremanagement [.]“ (Muller- Vorbruggen 2010: 8).

Als letzte Saule fuhrt Muller-Vorbruggen den bisher wenig beachteten Be- reich der Arbeitsstrukturierung auf. „Unter Arbeitsstrukturierung ist die Ge- staltung von Inhalt, Umfeld und Bedingungen der Arbeit auf der Ebene des Arbeitssystems zu verstehen“ (Berthel, Becker 2003: 312; zit. n. Muller- Vorbruggen 2010: 8).

Mit einem systematischen und geordneten Wechsel der Arbeitsstruktur oder des Arbeitsplatzes werden neuen Fahigkeiten und Fertigkeiten der Mitarbeiter entwickelt, die in unterschiedlicher Breite die Arbeitsqualitat steigern lasst (ebenda). Zu den Instrumenten zahlt Muller-Vorbruggen „[.] Job Rotation, [.] Job Enlargement und Job Enrichment, [.] Qualitatszirkel und Lernstatt, [.] Stellvertretung und Sonderaufga- ben [.]“ (Muller-Vorbruggen 2010: 9).

Die These der Trennung der Personalentwicklung und Darstellung als drei Saulen erscheint der Autorin als Handlungsbasis fur Unternehmen plausi- bel. Besteht doch auf Grundlage dieser theoretischen Ausfuhrungen die Moglichkeit, alle praktischen Unternehmungen im Bereich der Personal­entwicklung neu zu ordnen und in einem neuen Konzept zu gestalten.

2.2 Personalentwicklung und Unternehmensorganisation

Der Autorin liegt eine Metanalyse vor, in der die Fragestellung des Zu- sammenhanges von Personalmanagement und Unternehmenserfolg er- forscht wurde. Die Autoren machen die Korrelation von Personalentwick- lungsmaftnahmen und betriebswirtschaftlichen Erfolg deutlich (vgl. Gmur, Schwerdt 2005). Als Beispiel fur die empirische Forschungsarbeit im deutschsprachigen Raum dient den Autoren unter anderem die „[.] jungste Untersuchung zu den Erfolgszusammenhangen einer flexibilisie- renden Personalpolitik in Dienstleistungsbranchen [.], dass Personal- auswahlroutinen bzw. Trainingsmaftnahmen, die zu breiteren Qualifikati- onsprofilen im Unternehmen fuhren, positiv mit dem eingeschatzten Markterfolg korrelieren“ (Gmur, Schwerdt 2005: 222). Diese Ergebnisse erscheinen plausibel, da auch in weiterer Literaturrecherche diese These gestutzt wird. Als Beispiel wird die Aussage von Kortendieck herangezo- gen, der von der lernenden Organisation spricht (vgl. Kolhoff, Kortendieck 2006: 147).

Auch Thom und Zaugg verdeutlichen den Zusammenhang zwischen Per­sonalentwicklung und Unternehmensorganisation: „Eine so verstandene Personalpolitik sollte sowohl fur die Unternehmung als auch fur die einzel- nen Mitarbeitenden Sinn stiften, auf einem der Unternehmungsstrategie abgeleiteten Kompetenzmodell basieren [.]“(vgl. Thom, Zaugg 2006: 21). Weiterhin fuhren Thom und Zaugg den Gedanken der Brucke zwischen Personalentwicklung und Organisationsentwicklung und der damit zu- sammenhangenden Veranderungsfahigkeit des Unternehmens auf (vgl. Thom, Zaugg 2006: 21, 397).

Zusammenfassend stellt sich die Vermutung einer engen Korrelation zwi- schen Organisationsentwicklung und Personalentwicklung dar. Laut Thom und Zaugg existiert derzeit jedoch noch keine anerkannte Theorie der Personalentwicklung, sodass von einer Zunahme der Forschung und Pub- likationen ausgegangen werden kann (vgl. Thom, Zaugg 2006: 23).

Fur Kortendieck bedeutet Personalentwicklung die Qualifizierung der Mit- arbeiter zur Erweiterung der Handlungskompetenzen, um gegenwartige und zukunftige Aufgaben losen zu konnen (vgl. Kolhoff, Kortendieck 2006: 147). Die Ausbildung, Fortbildung und Weiterbildung eines jeden Mitarbei- ters und in Ganze der Organisation sind hier als Handlungsfelder benannt (ebenda).

Zaugg zitiert Thom, der die Maftnahmen der Personalentwicklung in drei Gruppen einteilt (Thom, Zaugg 2006: 23):

- „Informatorische Maftnahmen
- Bildungsbezogene Maftnahmen
- Stellen- oder forderungsbezogene Maftnahmen“

Zu den informatorischen Maftnahmen gehoren demnach Informationen uber Personen und Organisationseinheiten, zu den bildungsbezogenen Maftnahmen Ausbildung, Weiterbildung und Umschulungen und unter dem letzten Punkt verstehen die Autoren z.B. die Aufstiegsplanung und -steuerung oder Stellvertretungsregelungen (ebenda).

2.3 Fahigkeiten, Anforderungen und Kompetenzen

„Personal soll [.] mit der erforderlichen Qualifikation und Kompetenz zu dem fur die Erstellung der betrieblichen Leistung notwendigen Zeitpunkt und an dem jeweiligen Einsatzort verfugbar sein“ (Brockermann 2012: 121).

Brockermann benennt die Notwendigkeit von Anforderungsprofilen und deren Erstellung durch Anforderungsanalysen: “Man ermittelt, welche Fak- toren und Verhaltensweisen bei der Aufgabenerfullung mehr oder weniger Erfolg versprechend sind“ (Brockermann 2012: 42).

In der Literatur findet man in diesem Zusammenhang die Begriffe Kompe- tenzen und Qualifikation. Diese habe sich als Wortschatz fur die Feststel- lung der Anforderungen gegenuber der Fahigkeiten von Mitarbeitern durchgesetzt. Die Autorin mochte nicht tiefer in die Bearbeitung des The- mas Kompetenzen eindringen, dennoch kurz ihre Sichtweise in Hinblick auf die Fachkarriere darstellen.

Kompetenz steht einerseits fur Sachverstand sowie Fahigkeit und ande- rerseits fur Zustandigkeit (Duden 2018). Unter Qualifikation findet sich Qualifizierung als „1. durch Ausbildung, Erfahrungen o.A. erworbene Be- fahigung zu einer bestimmten [beruflichen] Tatigkeit sowie 2. Vorausset- zung fur eine bestimmte [berufliche] Tatigkeit (in Form von Zeugnissen, Nachweisen...).“ (Duden 2018) „Grundsatzlich stellt Kompetenz eine Pas- sung zwischen den spezifischen Fahigkeiten [.] und den Anforderungen in einer spezifischen Situation her“ (Gessler 2010; zit. n. Mudra 2004: 363). Gessler fasst diese Erkenntnis zusammen: „Eine zertifizierte Qualifi- kation ist noch kein Garant fur eine kompetente und erfolgreiche Hand­lung“ (Gessler 2010: 46). Diese Aussage stutzt die Autorin mit eigenen Erkenntnissen: Eine erfolgreich absolvierte Qualifikation (hier: Fachweiter- bildung Anasthesie und Intensivpflege) bedeutet nicht automatisch, dass diese Pflegefachkraft in speziellen Situationen kompetent handelt. Hier versteht die Autorin unter Kompetenz das Vermogen, komplexe Probleme zu losen (vgl. Gessler 2010: 46). Es bedarf also zusatzlicher Kenntnisse oder Fahigkeiten, die fur das kompetente Handeln unabdingbar sind. Die weiterfuhrende wissenschaftliche Literatur geht auf den Begriff Kompetenz naher ein und definiert diesen in mehreren Ausrichtungen und Formen (vgl. Gessler 2010: 48 ff.).

Da die tiefergehende Beschaftigung zum Thema Kompetenzen den Rah- men dieser Arbeit sprengen wurde, mochte die Autorin nun den Blick auf Personen im Unternehmen lenken, die u.a. von Thom als High Potentials bezeichnet werden: „Mitarbeitende, welche durch besonderes Engage­ment und uberdurchschnittliche Leistungen auffallen [...]“ (Thom 2006: 9). Laut Thom stellt diese Gruppe nur einen kleinen Anteil an der Gesamtbe- legschaft eines Unternehmens dar (ebenda). Diese „Schlusselmitarbeiter“ besitzen einen hohen Identifizierungsgrad mit ihrer Arbeit: „Arbeitsinhalt, Verantwortung und Kompetenz abgestimmt auf die Aufgabe, Selbstorga- nisation [.]“ sind die Blickwinkel dieser Mitarbeiter (ebenda).

Thom vollzieht einen moglichen Entwicklungsverlauf von „Effizienten Mit- arbeitern“ uber „Effizienten Mitarbeitern mit weiterem Potenzial“ zu „High Potentials“ (Thom 2006: 10). Diese Position kann die Autorin nachvollzie- hen und fur eine Entwicklung der Fachkarriere im Zusammenhang dieser Arbeit begrunden und anwenden.

2.4 Konzepte und Maftnahmen der Personalentwicklung

In der Forschung und Literatur haben sich die nachfolgend kurz dargestell- ten Konzepte verfestigt und sind Grundlage vielfaltigen Handelns gewor- den. Diese Konzepte basieren auf die Zuordnung von Conradi aus dem Jahr 1983. Conradi stellt dabei die Personalentwicklungsmaftnahmen in raumlichen, zeitlichen und inhaltlichen Bezug zum Arbeitsplatz (vgl. Con­radi 1983: 22, in Verbindung mit Kolleker, Wolzendorff 2010: 179 ff).

Into the Job

Beinhaltet Maftnahmen, die auf die Ubernahme einer Position vorbereiten: beruflicher Einstieg uber Ausbildung, Einfuhrung neuer Mitarbeiter, Trai­neeprogramme oder die Einweisung auf einen neuen Arbeitsplatz.

Kolleker und Wolzendorff definieren entsprechend: „[...] umfasst alle Per- sonalentwicklungsmaftnahmen, die [...] befahigen, Aufgaben auf einer bisher noch nicht ausgeubten oder uber einen langeren Zeitraum nicht mehr ausgeubten Position erfolgreich zu bewaltigen“ (Kolleker, Wolzen- dorff, 2010: 180). Im weiteren Verlauf ihres Aufsatzes verbinden Kolleker und Wolzendorff die Reintegration eines Mitarbeiters mit der Entwick- lungsmaftnahme „Into the Job“. Dabei konnen eine langere Krankheit, Er- ziehungszeit oder ein Auslandsaufenthalt Grunde der Reintegration sein. Aus der Erfahrungswelt der Autorin stellt diese und weitere vertiefende Fragestellungen ein neues Feld der Forschung und spateren Umsetzung dar.

On the Job

Umfasst die Maftnahmen, welche unmittelbar am Arbeitsplatz im Vollzug der Arbeit stattfinden. Das Augenmerk liegt auf der Kompetenzverbesse- rung mittels schrittweiser Veranderung der Arbeitsaufgaben (Arbeitsun- terweisung, Arbeitsplatzwechsel oder qualifikationsfordernde Arbeitsstruk- turierung).

Hier haben sich in der weiterfuhrenden Literatur die Begriffe Job Enlarge­ment (Ausdehnung des Verantwortungsbereiches), Job Enrichment (Ver- tiefung des Verantwortungsbereiches) sowie Job Rotation (Wechsel des Verantwortungsbereiches) durchgesetzt (vgl. Holzle 2006: 83), (vgl. Kol- hoff, Kortendieck 2006: 156 f) und (vgl. Friedli 2002: 96 f).

Near the Job

Umfasst diejenigen Maftnahmen, die in enger raumlicher, zeitlicher und inhaltlicher Nahe zum derzeitigen Arbeitsplatz stattfinden. „Mitarbeiter aus einem oder mehreren Arbeitsbereichen treffen sich, um primar funktions- bezogene Fragestellungen zu diskutieren“ (Schier: 2011: 219). Dabei ha- ben sich Qualitatszirkel, Lernstatt oder Entwicklungsarbeitsplatze als gan- gige Methoden bewahrt. In Qualitatszirkeln sollen Mitarbeiter befahigt werden, sich aus einem anderen Blickwinkel mit dem Arbeitsfeld und de­ren Problematiken auseinanderzusetzen und Losungen zu erarbeiten (ebenda). Aus Sicht der Autorin hat, in Hinblick auf die Anforderungen an das Qualitatsmanagement, diese Maftnahme heute mehr denn je Einzug in das Unternehmensmanagement gehalten.

Off the Job

Unter diesen Maftnahmen finden sich die herkommlichen Weiterbildun- gen, die in enger Beziehung zum Arbeitsplatz stehen (Betriebliche Weiter- bildung, Fachseminare, Studium usw.). Schellschmidt versteht darunter: „[...] Fuhrungstrainings, Kommunikationsseminare, Verhandlungs- und Konflikttrainings, [...] kurz zielgerichtete Trainings, in denen Kompetenzen gefordert, Know-how vermittelt und/oder Verhalten modifiziert wird“ (Schellschmidt 2010: 232). Die Maftnahmen teilt Schellschmidt in zwei Kategorien ein: auf der einen Seite Trainings zur Vermittlung von Fach- wissen und anderseits Personlichkeitstrainings (vgl. Schellschmidt 2010: 234 ff.). Diese wiederum spielen in der heutigen kommunikativen Zeit eine immer grofter werdende Rolle: die Erwartungen an die Fuhrungskrafte hinsichtlich Kommunikations- und Konfliktfahigkeit, Selbstkompetenz und situationsgerechtem Fuhren sind gestiegen.

Along the Job

Hier steht die laufbahnbezogene Personalentwicklung im Mittelpunkt und knupft in der Regel an vorherige Maftnahmen an (Karriereplanung). Das konnen Stellvertretungsregelungen und/oder die Ubergabe von Teilaufga- ben, aber auch die Ubertragung von Sonderaufgaben oder Anderung ei­nes Aufgabenbereiches mittels Versetzung bedeuten (vgl. Brockermann 2012: 339).

[...]

Ende der Leseprobe aus 59 Seiten

Details

Titel
Job-Rotation von fachweitergebildeten Pflegekräften zwischen Intensivstation und Anästhesieabteilung. Ein Instrument zur Förderung der Fachkarriere?
Hochschule
Hamburger Fern-Hochschule
Note
1,6
Autor
Jahr
2019
Seiten
59
Katalognummer
V585084
ISBN (eBook)
9783346164858
ISBN (Buch)
9783346164865
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Fachkarriere, Job-Rotation, Motivation, Personalentwicklung
Arbeit zitieren
Kerstin Raimund (Autor), 2019, Job-Rotation von fachweitergebildeten Pflegekräften zwischen Intensivstation und Anästhesieabteilung. Ein Instrument zur Förderung der Fachkarriere?, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/585084

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