To Dos und Not To Dos in der Aufwandschätzung von IT-Projekten


Seminararbeit, 2006

16 Seiten, Note: 1,0


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Projektcontrolling

2 IT -Projektcontrolling
2.1 Strategisches IT -Controlling
2.2 Operatives IT -Controlling

3 Aufwandschätzung in IT -Projekten
3.1 Grundsätze der Aufwandschätzung
3.2 To -do's und Not -to -do's beim Aufwandschätzen
3.3 Schätzfehler bei der Aufwandschätzung
3.4 Überschätzung und Unterschätzung bei der Aufwandschätzung
3.5 Schätzklausur in Aufwandschätzungen
3.6 Schätzehrlichkeit und Schätzkultur in Aufwandschätzungen

4 Schätzmethoden

5 Fazit

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Aufwand als Funktion vieler Einflussfaktoren 3-9

1 Projektcontrolling

Projektcontrolling sorgt dafür, dass das Ziel eines Projektes erreicht wird. Zu den Aufgaben des Projektcontrollings gehören:

- Soll -Ist -Vergleich
- Herausfinden der Abweichungen
- Bewertung der Konsequenzen und Empfehlen von Korrekturmaßnahmen
- Beteiligung an der Maßnahmenplanung und Überwachung der Durchführung

Projektcontrolling darf sich nicht nur auf die Planung und Beaufsichtigung der Kosten reduzieren. Es verbindet Projektplanung, -steuerung und -kontrolle mit dem Unternehmenscontrolling. Das hat eine große Bedeutung, weil die Daten der Projekte wesentlichen Einfluss auf Erfolg und Liquidität eines Unternehmens ausüben. Außerdem trägt es dazu bei, dass die Projektleitung ihre Lenkungsaufgaben im Rahmen des Projektmanagements wahrnimmt. Es ist verantwortlich für die Gestaltung des Aufbaus und Ablaufes, die man braucht, um ein Projekt wirtschaftlich durchzuführen. Projektcontrolling hilft dem Projektmanagement bei der Formgebung und regelmäßigen Übereinstimmung der strategischen und operativen Projektmanagementaufgaben, also bei Planung, Kontrolle, Informationsversorgung, Organisation und Personalführung. [FIED03, 15]

2 IT -Projektcontrolling

Das IT -Controlling vermittelt Informationen an das Unternehmensmanagement und steht diesem beratend beiseite. Es zeigt sich für folgende Bereiche verantwortlich:

- Um die Informationstechnologie mit den strategischen Unternehmenszielen in Einklang zu bringen.
- Die Abstimmung zwischen IT und Auftraggeber in finanziellen, zeitlichen und inhaltlichen Punkten, die für die IT von Bedeutung sind.
- Das IT -Controlling sorgt für ein effizientes Wirken der IT -Abteilung.
- Es konstruiert Planungs- und Planungskontrollsysteme, die Informationsmaterial in Bezug auf die strategische Unternehmensausrichtung bereitstellen.
- Das Zusammenwirken der IT mit den anderen Unternehmensbereichen, vor allem unter Beachtung des Unternehmenscontrollings.
- Es achtet darauf, dass die gesamte Wertschöpfungskette eines IT - Produktes in Anlehnung an unternehmensspezifische Prozesse und Abläufe geplant, gesteuert und überprüft wird. [GRUN03, 81]

Die Mehrheit der Unternehmen ist sich einig, dass Controlling entscheidungsrelevant für die effiziente und effektive Abwicklung der Unternehmensziele ist. Hauptsächlich der IT -Bereich rückt immer weiter in den Mittelpunkt eines Unternehmens. Bei etlichen Grossunternehmen ist bereits ein CIO in den Vorstand integriert. Der CIO steht dem ursprünglichen Geschäft als strategischer Partner bei und gibt dem Vorstand Anregungen in allen IT - relevanten Fragen. Zugleich ist er für den operativen Ablauf der IT zuständig. „Nach Auffassung des CIO’s einer Grossbank kommt dem IT -Controlling eine der wichtigsten Aufgaben innerhalb des von ihm zu verantwortenden Aufgabenbereiches zu, da es sich um die Verlässlichkeit und umfassende Beurteilung der IT -Investitionen (Kostenprognosen, Risikoabschätzung) mit Verankerung im Business Case des jeweiligen Geschäftsfeldes kümmert (Effektivität).“[GRUN03, 85] Und zudem sorgt es für eine effiziente Projektgenehmigung sowie Projektabwicklung aber auch für die Lenkung und Kontrolle des IT -Budgets. Dadurch vermeidet man unnötige Kosten im Zusammenhang mit der Informationstechnologie. [GRUN03, 85] Folgende Liste versucht explizit die Aufgabenschwerpunkte des IT -Controllings hervorzuheben:

- Bei langfristig angestrebten Unternehmensergebnissen helfen.
- IT -Ziele und die Gesamtziele des Unternehmens aufeinander abstimmen.
- Unterstützung bei den IT -bezogenen Gestaltungen von Businessabläufen.
- Verständigung zwischen IT und Geschäftsfeld im ökonomischen Sinne.
- Erweiterten Nutzen durch den Einsatz von Informationstechnologie.
- Überwachung der Ausgaben im IT -Bereich.
- Durchsichtige und kundenorientierte Qualitätssicherung bei IT -Services.
- Einführung von Unternehmensstandards, um während IT -Projekten Klarheit zu bewahren.
- Begleitung bei IT -Projekten.
- Gewährleistung der vereinbarten Software -Funktionalität.
- Frühe Informationsweitergabe an das Management.
- Sorgt für die Effizienz des IT -Bereiches.
- Bereitstellung der Instrumente um die Aufgabenschwerpunkte zu bewältigen.

2.1 Strategisches IT -Controlling

Bei einem IT -Produktlebenszyklus kommt zuerst das strategische IT -Controlling an die Reihe. Aufgaben hierbei sind die Informationsverarbeitungen und die strategischen Unternehmensziele auf einen gemeinsamen Nenner zu bringen und abschließend zur Umsetzung der Unternehmensstrategie beizutragen. Simultan wird auch die Frage betrachtet, ob und wie viel in Ressourcen für das Unternehmen investiert wird. Es wird ein IT -Portfolio bestimmt, das mit den Zielen und Visionen des Unternehmens übereinstimmt, damit diese dann operativ durch die folgenden IT -Produkte verwirklicht werden können. Die IT agiert hier nicht nur als Auftragnehmer, sondern tritt auch von sich aus mit Verbesserungsvorschlägen an die Unternehmensführung heran. [GRUN03, 88] Instrumente des strategischen IT -Controllings sind:

- Soft -Analyse
- Reifegraddarstellung
- Portfolioanalyse
- Chancen -Risiken -Bilanz
- Gap -Analyse
- Wertorientierte Unternehmensführung
- Werttreiberbäume
- Szenariotechnik
- Balanced Scorecard Methode

Auf die weitere Erläuterung der einzelnen Techniken wird an dieser Stelle verzichtet. Das würde den Rahmen dieser Arbeit sprengen. Weiterführende Literaturhinweise können beim Verfasser erfragt werden.

2.2 Operatives IT -Controlling

Auf die Strategische folgt die operative Phase des Software - Produktlebenszyklusses. Strategien sind nur Vorgaben, die ohne weiteres Tun nicht zu verwirklichen sind. An dieser Stelle tritt das operative IT -Controlling ein. Typisch für ein Software -Projekt ist, dass es im Laufe seiner Durchführung öfter von der eigentlichen Planvorgabe abweicht. Das kann durch Veränderungen der Produktanforderungen oder durch unerwartete Ressourcenknappheit ausgelöst werden. Es ist nicht empfehlenswert eine strategische Idee auszuführen ohne vorherige Wirtschaftlichkeitsbetrachtungen oder Analysen, bezüglich der Umsetzung. Gerade diese sehr wichtigen Vorstudien werden in der Praxis gerne weggelassen, um schnellstmöglich das Projekt zu vollenden. In den USA ist dieses Vorgehen als so genanntes Whisky -Syndrom bekannt - „Why isn’t Sam coding yet?“. Nicht selten kann man erst anhand dieser Vorstudien Wirtschaftlichkeitsbetrachtungen vornehmen. Die wiederum braucht die Unternehmensführung um ein zur Strategie passendes Projekt zu finden. [GRUN03, 143] Außerdem benötigt man zur Realisierung finanzielle Mittel, die nur in begrenztem Maße vorhanden sind. Um diese Mittel gezielt einzusetzen, muss ein Budgetplan aufgesetzt werden. Schwerpunkte des operativen IT - Controllings sind in der Planung und Methodenfestlegung, sowie der Projektsteuerung und Projektkontrolle zu sehen. [GRUN03, 141] Dazu gehören:

- Projekt -Wirtschaftlichkeitsverfahren
- Aufwandschätzungen
- Projektplanung und Projektbudgetierung
- Periodenorientiertes IT -Projektgenehmigungsverfahren
- Periodenorientiertes Projektberichtwesen
- Qualitätssicherung als Betrachtungsfeld des IT -Controllings

Im Folgenden wird speziell auf die Aufwandschätzungen eingegangen.

Literaturhinweise zu den anderen operativen Aufgaben des IT -Controllings können beim Autor erfragt werden.

3 Aufwandschätzung in IT - Projekten

Bevor ein IT -Projekt begonnen wird, schätzt man Aufwand, Kosten, Termine und Dauer um wirklichkeitsgetreu Planen zu können, zusätzlich lässt sich daraus noch der Erfolg eines Projektes ableiten. Durch Aufwandschätzungen entstehen Planzahlen, die Einhaltung derer kann in regelmäßigen Abständen während des Projektverlaufes überprüft werden. So wird die Steuerung des Projektausmaßes möglich. Oft werden die Aufwandschätzungen aus Zeitgründen nur fehlerhaft gemacht, häufig sogar ganz übergangen. Dieses Verhalten kann zum Scheitern des Projekts führen. [BUND04, 24] Die fehlenden empirischen Daten erschweren hauptsächlich den Zugang zur Aufwandschätzung. Amüsanterweise lässt sich feststellen, dass die Mittel zum benötigten Zeitpunkt (Projektstart) nicht verfügbar sind. Wenn die Mittel dann zum Ende des Projekts vorhanden sind, braucht man sie nicht mehr. Die Software -Branche trägt zu diesem Umstand maßgeblich bei. Projekte werden als einmalig betrachtet, was dazu führt die angefallenen Daten und Erfahrungen nicht aufzubewahren. Gleichzeitig würde die Dokumentation dessen, einen Mehraufwand bedeuten. Mit den fehlenden Unterlagen geht ein Teil der Schätzgenauigkeit verloren. Eine zusätzliche Hürde kann die mangelnde Akzeptanz der IT -Mitarbeiter für Tools zur Aufwandschätzung bedeuten. Nicht selten haben sie keine oder nur geringe Übung im praktischen Umgang mit den Tools. [BUND04, 26] Die Grundprinzipien der Aufwandschätzung liegen im Messen und Schätzen. Messen steht hierbei für die Größenbestimmung des Projekts. „Insgesamt gilt: Die Größe der Anwendung ist der wichtigste Korrelationsfaktor für Aufwand und Produktivität! Messen ist deshalb das Herzstück der IT -Planung!“. [BUND04, 28] Anschließend werden Aufwand, Dauer, Anzahl der Mitarbeiter und Kosten geschätzt. Einflussfaktoren des Schätzens können sein:

[...]

Ende der Leseprobe aus 16 Seiten

Details

Titel
To Dos und Not To Dos in der Aufwandschätzung von IT-Projekten
Hochschule
Fachhochschule Kaiserslautern
Note
1,0
Autor
Jahr
2006
Seiten
16
Katalognummer
V58515
ISBN (eBook)
9783638526845
Dateigröße
389 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Aufwandschätzung, IT-Projekten
Arbeit zitieren
Meike Arnold (Autor), 2006, To Dos und Not To Dos in der Aufwandschätzung von IT-Projekten, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/58515

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