Airbus vs. Boeing. Markterschließungskonzepte und die Entwicklung auf dem internationalen Langstreckenmarkt

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung der Arbeit
1.2 Zielsetzung
1.3 Vorgehensweise

2 Definitionen relevanter Begriffe und Theorien
2.1 Definition und Erklärung relevanter Begriffe aus Luftfahrt und Luftverkehr
2.1.1 Abgrenzung Luftfahrt- und Luftverkehrsindustrie
2.1.2 Langstrecke
2.1.3 Fly by wire
2.2 Markterschließungsstrategien
2.2.1 Timing - Strategien
2.2.2 Wahl der geeigneten Organisationsform

3 Die aktuelle Situation im internationalen Luftverkehr mit dem Schwerpunkt China
3.1 Einflussfaktoren auf den internationalen Luftverkehrsmarkt
3.2 Die aktuelle Situation im internationalen Luftverkehrsmarkt
3.2.1 Die Deregulierung im Luftverkehr
3.2.2 Die Fakten und aktuelle Kennzahlen aus dem Luftverkehr
3.3 Der Wachstumsmarkt China
3.3.1 Die demographischen Daten
3.3.2 Die wirtschaftliche Entwicklung
3.3.3 Der chinesische Luftverkehrsmarkt
3.4 Fazit

4 Die Wettbewerber in der Luftfahrtindustrie
4.1 Die Airbus S.A.S
4.1.1 Das Unternehmen
4.1.2 Die Prognose der Zukunft
4.1.3 Die Strategie
4.1.4 Die Markterschließung
4.1.5 Das Produktportfolio für den Langstreckenmarkt
4.2 Die Boeing Company
4.2.1 Das Unternehmen
4.2.2 Die Prognose der Zukunft
4.2.3 Die Strategie
4.2.4 Die Markterschließung
4.2.5 Produktportfolio für die Langstrecke

5 Die Markterschließungskonzepte von Airbus und Boeing im Vergleich
5.1 Die Unternehmen und ihre Kennzahlen
5.2 Die Strategie
5.2.1 Hub vs. Direktverbindung
5.2.2 Bewertung
5.3 Die Markterschließung
5.3.1 Lieferantenkooperation vs. Endmontage
5.3.2 Bewertung
5.4 Die Produkte
5.4.1 A330 & 340 – 200/300 vs. 767
5.4.2 A350 vs. 787
5.4.3 A380 vs. 747 – 8
5.4.4 Bewertung
5.5 Die Handlungsempfehlungen
5.5.1 Die Airbus S.A.S
5.5.2 Die Boeing Company

6 Fazit

Literaturverzeichnis

Anhang

Glossar

Erklärung

Lebenslauf

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Die Wasserfallstrategie

Abbildung 2: Die Sprinklerstrategie

Abbildung 3: Alternative Organisationsformen für das Auslandsgeschäft

Abbildung 4: Einflussfaktoren auf die Wahl der Organisationsform im Ausland

Abbildung 5: Externe Einflussfaktoren auf den Luftverkehrsmarkt

Abbildung 6: Entwicklung des Weltwirtschaftswachstums im Jahresverlauf

Abbildung 7: Entwicklung des Welthandels sowie der Importe und Exporte der Region Asien seit 1998 sowie Ausblick 2006

Abbildung 8: Die Entwicklung des Rohölpreises auf Basis der OPEC Preise und des durchschnittlichen Tagesverbrauchs

Abbildung 9: Interne Einflussfaktoren auf den Erfolg der Luftverkehrsgesellschaften

Abbildung 10: Gewinne und Verluste der Luftverkehrsindustrie nach Regionen

Abbildung 11: Entwicklung des Kerosinpreises seit 2002 in € pro Barrel

Abbildung 12: Entwicklung der Gewinne und Verluste im Luftverkehrsmarkt und des Rohölpreises im Vergleich

Abbildung 13: Entwicklung der Passagierzahlen und des globalen Wirtschaftswachstums

Abbildung 14: Entwicklung der Passagierzahlen international und Veränderung gegenüber dem Vorjahr in %

Abbildung 15: Entwicklung der Kapazität, der Nachfrage und der Auslastung im Luftverkehrsmarkt seit 1995

Abbildung 16: Vergleich der weltweiten Nachfrage mit der Nachfrage nach interkontinentalen Flügen in %

Abbildung 17: Angebot, Nachfrage und Auslastung der Luftverkehrsvereinigungen 2004/2005 im Vergleich

Abbildung 18: Altersstruktur der chinesischen Bevölkerung in %

Abbildung 19: Entwicklung des BIP in China seit 1978

Abbildung 20: Entwicklung des Import- und Exportvolumens im Jahresverlauf

Abbildung 21: Verteilung des Prokopfeinkommens nach Regionen pro Monat

Abbildung 22: Marktanteil der Luftverkehrsvereinigungen auf Basis der Passagierzahlen

Abbildung 23: Entwicklung der Nachfrage im chinesischen Luftverkehrsmarkt in Mrd. RPK seit 1998

Abbildung 24: Entwicklung der Kapazität, Nachfrage und Auslastung der China Southern Airlines im Jahresverlauf

Abbildung 25: Prognose der Entwicklung der Nachfrage in Mrd. RPK nach Regionen bis 2007

Abbildung 26: Die Anteilseigner an der Airbus S.A.S

Abbildung 27: Die Produktion des A380 verteilt in Europa

Abbildung 28: Entwicklung des Umsatzes, des operativen Gewinns und der Aufwendungen für F&E seit 1999

Abbildung 29: Auftragsseingang nach Regionen in % 2005

Abbildung 30: Weltweiter Bedarf an Passagier- und Frachtflugzeugen bis 2023

Abbildung 31: Marktanteile der einzelnen Regionen am Weltmarkt in %

Abbildung 32: Bedarf an Passagierflugzeugen für den Langstreckenmarkt und Marktanteil nach Regionen

Abbildung 33: Entwicklung des Langstreckenmarktes – das Hubsystem

Abbildung 34: Bestellungen für den A380 nach Regionen

Abbildung 35: Kundenstruktur auf dem nordamerikanischen Markt

Abbildung 36: Anteil der einzelnen Länder der Region Asien/Pazifik am gesamten Auftragseingang der Airbus S.A.S im Langstreckensegment

Abbildung 37: Anteile der einzelnen Airlines am Auftragseingang für den Langstreckenmarkt der Airbus S.A.S

Abbildung 38: Einsparungspotential der Airlines durch STR und CCQ in Arbeitstagen

Abbildung 39: Struktur der Boeing Company

Abbildung 40: Entwicklung des Umsatzes und des operativen Gewinns seit 2000 in Mrd. €

Abbildung 41: Auftragseingang nach Regionen in % 2005

Abbildung 42: Weltweite Nachfrage der Passagier- und Frachtflugzeuge nach Regionen

Abbildung 43: Ausgelieferte Flugzeuge im Langstreckenmarkt und Marktanteil der Regionen bis 2024

Abbildung 44: Direktverbindungen zwischen regionalen Flughäfen, bzw. Hub – Regionalverbindung

Abbildung 45: Kundenstruktur der Boeing Company auf dem amerikanischen Markt

Abbildung 46: Anteil der einzelnen Länder der Region Asien/Pazifik am gesamten Auftragseingang der Boeing Company

Abbildung 47: Boeing Kundenportfolio in Europa und dessen Bedeutung in % für den Auftragseingang

Abbildung 48: Marktanteil der Wettbewerber Boeing und Airbus am gesamten Auftragseingang in %

Abbildung 49: Entwicklung des Umsatzes und des operativen Gewinns seit 2000

dem nordamerikanischen Markt

Abbildung 50: Stärken und Schwächenprofil von Airbus und Boeing auf dem nordamerikanischen Markt

Abbildung 51: Auftragseingang und Marktanteil der beiden Wettbewerber in der Region Asien/Pazifik

Abbildung 52: Stärken und Schwächenprofil der Unternehmen Airbus und Boeing für den chinesischen Markt

Abbildung 53: Stärken und Schwächen von Airbus und Boeing in der Region Asien/Pazifik

Abbildung 54: Stärken und Schwächenprofil von Airbus und Boeing auf dem europäischen Markt

Abbildung 55: Kostenvergleich von Flugzeug A und B

Abbildung 56: Produktportfolio von Airbus und Boeing im Vergleich

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Produktportfolio von Airbus und Boeing als Grundlage für eine Marktsegmentierung

Tabelle 2: Allianzen im Luftverkehr

Tabelle 3: Die drei dominierenden Chinesischen Airline Gruppen

Tabelle 4: Meilensteine der Airbus S.A.S. zur Erschließung des internationalen Langstreckenmarktes

Tabelle 5: Das Airbusportfolio im Überblick

Tabelle 6: Meilensteine der Markterschließung von Boeing

Tabelle 7: Produktportfolio der Boeing Company für den Langstreckenmarkt

Tabelle 8: Stärken und Schwächen von Airbus und Boeing auf dem Gesamtmarkt

Tabelle 9: Vergleich Boeing 767 mit A330 und A340 – 200/300

Tabelle 10: Vergleich 787 und A350

Tabelle 11: Vergleich Boeing 777 und A340 – 500/600

Tabelle 12: Vergleich der Produktmerkmale von 747 – 8 und A380

Tabelle 13: Vergleich der Kosten von A380 und 747 – 8

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Problemstellung der Arbeit

Mit zunehmender Globalisierung hat auch die Bedeutung des interkontinentalen Luftverkehrs zugenommen. Besonders die Region Asien/Pazifik mit dem Wachstumsmarkt China sorgen für einen steigenden Bedarf an Flugverbindungen in diese Region. Damit entsteht ein Wachstum des internationalen Langstreckenmarktes, sowie des gesamten Luftverkehrsmarktes. Als Hersteller für die Fluggesellschaften stehen sich die Wettbewerber Airbus und Boeing gegenüber. Beide Unternehmen sind mit unterschiedlichen Voraussetzungen in den Markt getreten. Während Boeing das Langstreckensegment nach dem zweiten Weltkrieg in stark von der nationalen Politik beeinflussten Märkten erschließen konnte, ist Airbus 1987 während einer Phase der Deregulierung und Privatisierung der ehemals staatlichen Airlines in den Markt getreten. Boeing war zu diesem Zeitpunkt bereits im Markt etabliert und verfügte über einen festen Kundenstamm in diesem Segment. Airbus musste nicht nur in die Entwicklung der eigenen Produkte investieren, sondern auch in eine schnelle Erschließung des Marktes. Wie aus dem Thema der Arbeit hervorgeht, werden in den folgenden Kapiteln die Markterschließungskonzepte der beiden Wettbewerber gegenüber gestellt und miteinander verglichen. Dabei soll jedoch der Focus auf die Zukunft gerichtet sein.

1.2 Zielsetzung

Ziel dieser Arbeit ist die Ableitung von Handlungsempfehlungen für die Unternehmen Airbus und Boeing auf Basis der Gegenüberstellung der Markterschließungskonzepte. Die Arbeit soll Aufschluss über die aktuelle Wettbewerbssituation und die Positionierung der beiden Unternehmen in der Branche geben. Des Weiteren sollen die strategischen Ausrichtungen von Airbus und Boeing kritisch überprüft und soweit möglich die optimale Strategie für die Zukunft des Langstreckenmarktes herausgestellt werden.

1.3 Vorgehensweise

Zunächst werden in Kapitel zwei, zum besseren Verständnis der Arbeit, die Begriffe Luftfahrt und Luftverkehr von einander abgegrenzt. Anschließend werden die grundlegenden Strategien zur Markterschließung kurz zusammengefasst. Eine weitere Betrachtung strategischer Analysewerkzeuge erfolgt nicht, da diese im Studium bereits ausführlich theoretisch behandelt wurden und somit als bekannt vorausgesetzt werden können.

In Kapitel drei wird die aktuelle Situation im Luftverkehrsmarkt beschrieben, die dann als Grundlage für die Analyse und Bewertung der Airbus S.A.S und der Boeing Companydient. Auf Grund des starken Einflusses der weltweiten wirtschaftlichen Lage, soll diese zunächst kurz erläutert werden, bevor der internationale Langstreckenmarkt anschließend in seiner Gesamtheit dargestellt wird. Eine genaue Analyse der einzelnen Wettbewerber im Luftverkehrsmarkt für das Langstreckensegment würde zu weit vom eigentlichen Thema der Arbeit wegführen. Nach der Betrachtung der gesamtwirtschaftlichen Lage und der Situation im weltweiten Luftverkehrsmarkt soll der chinesische Luftverkehrsmarkt genauer analysiert werden. Dieser ist maßgeblich für das Wachstum innerhalb der Region Asien/Pazifik verantwortlich und somit ein bedeutender Markt für Airbus und Boeing. Hier wird zunächst auf die demografischen Strukturen der Volksrepublik China eingegangen, bevor die wirtschaftliche Situation und der Luftverkehrsmarkt analysiert werden. Auch hier handelt es sich zunächst um eine Analyse des Gesamtmarktes, in die aber zwei der drei großen Fluggesellschaften einbezogen werden sollen. Da die Homepage der dritten Airline nicht in englischer Sprache zur Verfügung steht, ist die Möglichkeit einer Analyse nicht gegeben.

In Kapitel vier werden schließlich die Airbus S.A.S und die Boeing Company hinsichtlich Unternehmensstruktur, Zukunftsprognose, Strategie, Markterschließung und Produktportfolio untersucht. Zu diesem Zweck und zum besseren Verständnis der Strategie und Markterschließungskonzepte, soll zunächst ein Blick auf die Geschichte der Wettbewerber geworfen und deren Prognosen für die Zukunft erarbeitet werden. Im Anschluss erfolgen die Beschreibung und Begründung der strategischen Ausrichtung der Unternehmen für die Zukunft des Langstreckenmarktes, bevor anschließend die Markterschließungskonzepte dargestellt werden. Der letzte Abschnitt zu den jeweiligen Wettbewerbern widmet sich dem Produktportfolio von Airbus und Boeing.

In Kapitel fünf werden die beiden Unternehmen hinsichtlich ihrer strategischen Ausrichtung, ihrer Markterschließungskonzepte und ihrer Produkte gegenübergestellt und bewertet. Zum Abschluss sollen daraus Handlungsempfehlungen für die Zukunft abgeleitet werden. Das Fazit fasst die gewonnen Erkenntnisse noch einmal zusammen und zeigt kurz die neuen Herausforderungen für die Luftfahrtindustrie auf.

2 Definitionen relevanter Begriffe und Theorien

Das Kapitel zwei dient zur Orientierung und zum Verständnis des Themas der Arbeit und der daraus resultierenden Analysen in den folgenden Kapiteln. Zunächst werden die wesentlichen Begriffe aus Luftfahrt und Luftverkehr erklärt, um die spätere Analyse der beiden Branchen in dieser Arbeit ausschließlich auf die für das Thema relevanten Details zu fokussieren. Im Anschluss daran werden die für die Arbeit relevanten Markterschließungstheorien kurz vorgestellt. Kapitel zwei bildet somit die Basis für die folgenden Zusammenhänge und Analysen in Kapitel drei und vier.

2.1 Definition und Erklärung relevanter Begriffe aus Luftfahrt und Luftverkehr

2.1.1 Abgrenzung Luftfahrt- und Luftverkehrsindustrie

Die Begriffe Luftfahrt und Luftverkehr werden im täglichen Gebrauch allgemein synonym verwendet, beschreiben zwar zusammenhängende, aber dennoch unterschiedliche Begebenheiten. Der Begriff Luftfahrt ist im Lexikon wie folgt definiert:

„Die Nutzung des die Erde umgebenden Luftraums für unterschiedliche Zwecke (zivile Luftfahrt und militärische Luftfahrt), mit Hilfe von Luftfahrzeugen verschiedener Art…“^[1]

Die Luftfahrt beschreibt also die Nutzung des Luftraums für zivile und militärische Zwecke mittels Luftfahrzeugen. Der Begriff Luftfahrtindustrie umfasst deshalb alle Unternehmen, die Luftfahrzeuge herstellen oder die Infrastruktur zu deren Nutzung bereitstellen. Dazu gehören Flugzeugbauer, Flugsicherheitsunternehmen sowie Flughäfen.

Der Begriff Luftverkehrsindustrie hingegen beinhaltet alle Unternehmen, die gewerbsmäßig Personen, Güter und Nachrichten befördern. Diese Abgrenzung

deckt sich mit der Definition des Begriffes Luftverkehr im Lexikon.^[2]

„die gewerbsmäßige Beförderung von Personen, Gütern und Nachrichten mit Luftfahrzeugen, insbesondere Flugzeugen…“^[3]

Der Begriff Luftfahrtindustrie umfasst demnach die Angebotsseite und die der Luftverkehrsindustrie ihre Produkte und Dienstleistungen verkauft.

2.1.2 Langstrecke

Im Luftverkehrsmarkt gibt es keine einheitliche Definition für den Begriff Langstrecke. Im Lexikon ist die Langstrecke als,

„Weite Entfernung, vor allem bei Flugreisen,…“^[4]

beschrieben. Dass es keine allgemeingültige Definition gibt, hängt mit den unterschiedlichen Streckennetzen der einzelnen Luftverkehrsunternehmen zusammen. So ist bei kleineren Gesellschaften das europäische Ausland als Langstrecke definiert und bei großen international operierenden Fluggesellschaften wie der Lufthansa AG werden Routen nach Amerika, in die Region Asien/Pazifik und nach Afrika (außer Nordafrika) als Langstrecke bezeichnet.^[5] Auch Fluggesellschaften wie die LTU oder British Airways benutzen diese Einteilung.^[6]

In der Luftfahrtindustrie werden die Produkte typischerweise in „narrow-body“ und „wide-body“ Flugzeuge unterteilt. Narrow-body Flugzeuge haben nur einen Mittelgang und eine geringe Reichweite von bis zu 7.000 km. Sie sind für den Transport von 100 bis 280 Passagieren auf kurzen Strecken ausgelegt.

Dahingegen haben wide-body Flugzeuge zwei Mittelgänge und eine Reichweite von 7.000 km bis 16.800 km. Die derzeit im Markt eingesetzten Maschinen in diesem Segment haben eine Passagierkapazität von 181 – 524 Plätzen. Die wide-body Flugzeuge werden in dieser Arbeit noch einmal in Mittel- und Langstreckenflugzeuge unterteilt. Als Grundlage für diese Einteilung dient die maximale Reichweite der einzelnen Produktfamilien. Dem Marktsegment der Mittelstrecke werden alle Flugzeugtypen mit einer Reichweite von 7.000 km bis 10.000 km zugeordnet. Alle Flugzeuge mit einer höheren Rechweite gehören damit dem Langstreckenmarkt an. Diese Einteilung deckt sich weitestgehend mit dem Produktportfolio der in dieser Arbeit analysierten Unternehmen Airbus und Boeing.^[7] Zwar existieren in den einzelnen Produktfamilien in diesem Segment Produktvarianten, die nach dieser Einteilung der Mittelstrecke zuzurechnen wären, obwohl die Produktfamilie dem Langstreckenmarkt angehört. Diese Tatsache soll aber auf die Segmentierung keinen weiteren Einfluss haben, da der überwiegende Teil des Produktportfolios den Segmentierungskriterien entspricht, wie die folgende Tabelle belegt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Produktportfolio von Airbus und Boeing als Grundlage für eine Marktsegmentierung

(Eigene Darstellung auf Basis des Produktportfolios von Airbus und Boeing)

2.1.3 Fly by wire

Fly by wire ist ein Steuerungssystem, das sich erheblich von dem in konventionellen Flugzeugen unterscheidet. Bei der konventionellen Steuerung wird die gewünschte Richtungsänderung am Steuerhorn vorgenommen und direkt in einen Ruderausschlag umgesetzt. Die Lenkung ist mit dem Steuerrad eines Autos vergleichbar. Bei maximaler Drehung des Steuerrads, erfolgt eine maximale Drehung der Reifen. Genauso verhält es sich mit der Steuerung des Flugzeugs. Wird das Steuerhorn nach links oder rechts bewegt, bewegt sich auch das Ruder proportional zur Lenkbewegung. Die Fly by wire Steuerung arbeitet im Vergleich dazu völlig anders. Hier wirkt der Pilot über den so genannten Sidestick nicht mehr direkt auf die Stellung der Steuerflächen ein. Er gibt über den Sidestick eine Änderung der Flugbahn vor. Der Steuerungscomputer sorgt dann für die Einstellung der Steuerflächen gemäß der gewünschten Kursänderung. Steht der Sidestick in seiner Ausgangsposition, sollen keine Steuerbewegungen vorgenommen werden. Damit behält das Flugzeug seinen Kurs und die Flughöhe bei, egal ob der Pilot die Geschwindigkeit erhöht oder verringert oder ob das Fahrwerk aus- bzw. einfährt. Diese Maßnahmen verändern den Auftrieb und bewirken in konventionellen Flugzeugen ein Steigen oder Sinken, dass der Pilot ausgleichen müsste. Das Fly by wire System gleicht die Flugbahnänderungen des Flugzeugs durch Verstellen der Steuerflächen automatisch aus, ohne dass der Pilot eingreifen muss. Ein weiterer Vorteil des Systems zeigt sich, wenn das Flugzeug eine Kurve fliegen soll. Bei konventioneller Steuerung löst der Pilot dieses durch eine Veränderung des Querruders aus und das Flugzeug beginnt mit der Kurve. Dadurch verringert sich der Auftrieb, und das Flugzeug beginnt zu sinken. Bringt der Pilot das Steuerhorn wieder in die neutrale Lage, behält das Flugzeug die Schräglage nicht bei, sondern richtet sich langsam wieder auf. Deshalb muss der Pilot in einem konventionellen Flugzeug ständige Seiten- und Höhenruderkommandos geben, um eine konstante Kurve zu fliegen. Mittels Fly by wire gibt der Pilot über den Sidestick ein, dass sich das Flugzeug mit einer Winkelgeschwindigkeit von 3 Grad um die Längsachse rotieren soll. Ist der gewünschte Neigungswinkel des Flugzeugs von z.B. 30 Grad erreicht, lässt der Pilot den Sidestick los und das Flugzeug behält für die Dauer der Kurve seine

Position bei. Der Steuerungscomputer sorgt dabei automatisch für die Anpassungen am Seiten- und Höhenruder. Um das Flugzeug wieder in die Ausgangslage zu bringen, bewegt der Pilot den Sidestick einfach in die andere Richtung, bis das Flugzeug die Waagerechte erreicht hat.^[8] Diese Technologie ermöglicht es den Piloten, die Lizenz für mehrere Flugzeuge nach wenigen Flugstunden zu erwerben, da die Steuerung bei allen mit Fly by wire ausgestatteten Flugzeugen identisch ist. Somit muss sich der Pilot nicht mehr an die unterschiedlichen Flugeigenschaften gewöhnen.

2.2 Markterschließungsstrategien

Die in diesem Kapitel aufgeführten Markterschließungsstrategien stehen in Zusammenhang mit der nachfolgenden Betrachtung der Airbus S.A.S und der Boeing Company. Gerade die Timingstrategie spielte für den Markteintritt der Airbus S.A.S eine bedeutende Rolle. Im Folgenden werden diese Strategien kurz dargelegt und für den weiteren Verlauf der Arbeit als bekannt vorausgesetzt.

2.2.1 Timing - Strategien

Der Zeitpunkt des Markteintritts spielt für ein Unternehmen eine besondere Rolle. Von ihm hängt es ab, ob die Kosten für Forschung und Entwicklung eines Produktes im Verlauf des Produktlebenszyklus erwirtschaftet werden können und das Produkt somit in die Gewinnzone kommt. Bei der Timing – Strategie wird zunächst nach Pionier- sowie früher oder später Folgerstrategie unterschieden. Außerdem ist die zeitliche Abfolge bei der Erschließung der einzelnen Ländermärkte und Regionen bedeutend.

Pionierstrategie

Bei der Pionierstrategie tritt ein Unternehmen als erstes in einen neuen Markt ein, und beginnt mit dem Aufbau und der Erschließung von diesem. Obwohl das Unternehmen die gesamten Kosten der Markterschließung zu tragen hat und die Entwicklung der Nachfrage noch ungewiss ist, lohnt es sich die Pionierrolle zu übernehmen.^[9] Die Vorteile der Pionierstrategie liegen kurzfristig darin, dass der Anbieter über ein temporäres Angebotsmonopol verfügt und die Möglichkeit hat, sich seine Ideen und Entwicklungen beim Patentamt schützen zu lassen. Langfristig sollte der Pionier versuchen Markteintrittsbarrieren zu schaffen, um potentielle Konkurrenten aus dem Markt fernzuhalten. Dazu gehören die Größenvorteile, Produktdifferenzierung, Kapitalbedarf, größenunabhängige Kostennachteile, der Zugang zu den Vertriebskanälen und staatliche Eingriffe.^[10] Zusätzlich kann das Unternehmen noch von einem über Jahre hinaus wirksamen Sympathie- und Kompetenzbonus profitieren, der den Pionieren von den Verbrauchern zugesprochen wird.^[11] Hinzu kommt noch dass sowohl Pionier als auch früher Folger die Möglichkeit haben, bei erfolgreicher Markteinführung mittels der Skimmingstrategie hohe Margen zu generieren. Die Nachteile der Pionierstrategie liegen vor allem in der Unsicherheit über die Marktentwicklung. Das erste Unternehmen im Markt kann das potentielle Nachfrageverhalten der Verbraucher nur mit Hilfe von Marktforschungs- und Marktprognosedaten ermitteln und hat keine Gewähr, dass diese Entwicklung auch tatsächlich eintritt. Auch die Folgekosten der Markterschließung lassen sich im Vorhinein nur schätzen. Es besteht also für den Pionier das Risiko, dass die Innovation die Erwartungen der Verbraucher nicht erfüllen und die investierten Mittel verloren gehen.

Frühe und späte Folgerstrategie

Die Folgerstrategie ist unterteilt in die Strategie des frühen Folgens und die des späten Folgens. Der frühe Folger tritt kurz nach dem Pionier in den Markt ein. Er kann dabei von dessen Erfahrungen auf technischer Seite, sofern diese nicht durch Patente geschützt sind und den erbrachten Leistungen zur Markterschließung profitieren. Der frühe Folger sollte ein hohes Maß an Erfahrung und

Flexibilität in den Bereichen Forschung und Entwicklung vorweisen, um gegebenenfalls auf vom Kunden verlangte technische Veränderungen reagieren zu können. Der späte Folger profitiert von den selben Vorteilen wie der frühe Folger. Der Unterschied besteht darin, dass er erst in den Markt eintritt, wenn die technologische Entwicklung der Produkte abgeschlossen ist und somit keine größeren technischen und marktbezogenen Risiken mehr bestehen. Dadurch vermeidet der späte Folger die Fehler der Pioniere und frühen Folger, die durch ein unvollständiges Technologie- und Marktwissen auftreten können. Zwar meidet der späte Folger mit seinem Markteintritt die Gefahr, mit seiner Innovation den Erwartungen der Verbraucher nicht zu entsprechen, dennoch kann auch diese Strategie mit Problemen verbunden sein. Der späte Folger geht das Risiko ein, zu spät in den Markt einzutreten. So kann es sein, dass die Pioniere und die frühen Folger bereits über einen großen Marktanteil verfügen so dass dem neuen Wettbewerber die nötige Abnahmemenge fehlt, damit die Erfahrungskurveneffekte wirksam werden. Ein weiteres mögliches Szenario wäre, dass bereits alle attraktiven Marktnischen besetzt und Lieferquellen und Absatzwege durch langfristige Verträge nicht zugänglich sind. Auch finanziell kann der späte Markteintritt zu Nachteilen führen. Der späte Folger muss seinen Produktpreis an die der Wettbewerber anpassen oder sogar deutlich darunter ansetzen, um Marktanteile zu gewinnen. Ihm entgeht also der Deckungsbeitrag durch den verpassten frühen Marktantritt. Eine weitere Gefahr kann entstehen, wenn die bereits im Markt vertretenen Unternehmen ihren Kunden, als Reaktion auf den neuen Konkurrenten, Rabatte gewähren, die sie sich auf Grund der Kostenvorteile durch die Erfahrungskurveneffekte leisten können. Es gibt zwei unterschiedliche Arten von späten Folgern.

Der imitierende Folger baut das Produkt der Pionier und frühen Folger nach, verfolgt also die „me too“ – Strategie. Mit diesen Kopien drängt er mit aggressiven Niedrigpreisen in den Markt. Dazu muss er allerdings über ausreichend finanzielle Ressourcen verfügen, um Anlaufverluste kompensieren zu können. Außerdem ist es für ihn wichtig, möglichst schnell die Kosten durch schnelles Aufholen von Erfahrungskurveneffekten und Ausschöpfen von Betriebsgrößenvorteilen zu reduzieren.

Der modifizierende Folger verfolgt eine kundenorientierte Differenzierungsstrategie. Das heißt, dass er den Kundennutzen der am Markt etablierten Produkte durch eine zusätzliche neue Eigenschaft steigert. Damit tritt er als Nischenspezialist auf, der nur einen bestimmten Kundenkreis anspricht. Dies setzt allerdings eine hohe technologische Kompetenz und gute Marktkenntnisse voraus.

Allgemein ist es nicht immer von Vorteil der Pionier zu sein. Zwar bietet diese Strategie wie beschrieben einige Vorteile, jedoch zeigt die Realität, dass auch der frühe oder späte Folger erfolgreich sein kann, obwohl das Produkt des Pioniers ein Flop war. Das folgende Beispiel soll dies noch einmal verdeutlichen. Philips führte 1972 den ersten Videorecorder für ca. 3.000 DM ein. Auf Grund fehlender Nachfrage wurde er wieder vom Markt genommen. 1975 bringt JVC einen Videorecorder zum Preis von 2.000 DM auf den Markt, der sich hervorragend verkauft und mit dem VHS – System einen neuen Standard setzt. Es kommt also wesentlich darauf an, wie genau die Unternehmen die Wünsche der Kunden kennen und wie schnell die Anpassungsfähigkeit auf neue Kundenwünsche erfolgt.^[12]

Wasserfallstrategie

Mit der Wasserfallstrategie werden, ausgehend vom Heimatland die einzelnen Ländermärkte schrittweise erschlossen. Dabei sollte zunächst das Land ausgewählt werden, welches dem Heimatland des Unternehmens am ähnlichsten ist. Durch dieses Vorgehen hat der Anbieter die Möglichkeit, die auf dem Heimatmarkt gemachten Erfahrungen zu nutzen und auf den neuen Markt zu übertragen. Mit jedem weiteren Markt, den das Unternehmen mit dieser Strategie dazu gewinnt, steigt die Heterogenität der zu bearbeitenden Märkte. Die nachfolgende Abbildung soll dieses Prinzip verdeutlichen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Die Wasserfallstrategie

(Quelle Backhaus, Büschken, Voeth: Internationales Marketing, 2003, S. 164)

So wird die Zahl der erschlossenen Auslandsmärkte sukzessiv erhöht. Dabei sind zwei unterschiedliche Herangehensweisen möglich. Zum einen kann das Unternehmen schon im Vorfeld der beginnenden Auslandsaktivitäten entscheiden, welche Länder in welcher Reihenfolge erschlossen werden sollen. Die andere Alternative besteht darin, erst am Ende einer Produkteinführungsphase in dem jeweiligen Land Konzepte für den zukünftig zu erschließenden Markt zu entwickeln.

Die Vorteile der Wasserfallstrategie liegen unter anderem darin, dass sich das Unternehmen langsam an das Auslandsgeschäft heran tastet. Damit schont das Unternehmen seine oft knappen Geld- und Produktionsmittel. Des Weiteren besteht die Möglichkeit, das Auslandsengagement jederzeit abzubrechen, wenn die Produkte in dem ausgewählten Land nicht die gewünschten Ergebnisse liefern. Zudem verlängert die schrittweise Erschließung ausländischer Märkte den Produktlebenszyklus, wenn es dem Anbieter gelingt, das Produkt in der Reifephase im Ausland zu etablieren.

Die Wasserfallstrategie kann aber auch Probleme mit sich bringen, wenn das Unternehmen seine Auslandsaktivitäten auf Grund mangelnden Erfolgs in den ersten erschlossenen Märkten abbricht, obwohl die Resonanz in anderen Ländern vermutlich positiver ausgefallen wäre. Handelt es sich bei dem einzuführenden Produkt um eine nachahmungswürdige Neuerung, so empfiehlt es sich ebenfalls nicht die Wasserfallstrategie zu Erschließung ausländischer Märkte einzusetzen. Dadurch erhalten die Wettbewerber die Möglichkeit, das Produkt in den vom Anbieter bis jetzt nicht berücksichtigten Märkten einzuführen.^[13]

Sprinklerstrategie

Wendet ein Unternehmen die Sprinklerstrategie an, so werden die einzelnen Auslandsmärkte nicht wie bei der Wasserfallstrategie schrittweise erschlossen, sondern gleichzeitig in einer relativ kurzen Zeitspanne. Dabei gibt es zwar zeitliche Unterschiede, innerhalb derer die einzelnen Länder oder globalen Regionen erschlossen werden, jedoch liegen die Zeitabstände deutlich näher beieinander als bei anderen Strategien, wie die folgende Grafik zeigt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Die Sprinklerstrategie

(Quelle Backhaus, Büschken, Voeth: Internationales Marketing, 2003, S. 173)

Diese Strategie wird häufig in Märkten mit kurzen Produkt- und Technologiezyklen angewandt, wofür die Computerindustrie ein gutes Beispiel liefert. Die Hersteller müssen ihre Produkte so global wie möglich einführen, da ihnen keine Zeit bleibt die Märkte sukzessiv zu erschließen, weil jederzeit ein technologisch höher entwickeltes Produkt auf den Markt kommen kann. Bei einer Markterschließung nach der Wasserfallstrategie besteht immer das Risiko, dass die nächste Produktgeneration von den Wettbewerbern schon auf den Markt gebracht wird, bevor der letzte Ländermarkt des Unternehmens erschlossen wurde. Hinzu kommt, dass sich bedingt durch die kurzen Produkt- und Technologiezyklen die Zeit für Forschung und Entwicklung neuer Produkte verlängert. Auf Grund dessen bleibt den Unternehmen immer weniger Zeit, die entstandenen Kosten über den Verkauf der Produkte zu amortisieren. Ein weiterer Vorteil der Sprinklerstrategie ist der Aufbau von Markteintrittsbarrieren, sofern das Unternehmen als erstes mit einem neuen Produkt auf den Markt kommt. Der Einsatz der Sprinklerstrategie kann aber nur Erfolg versprechend sein, wenn das Unternehmen über die nötigen Vertriebskanäle, Kapazitäten und finanziellen Mittel zur Erschließung seiner globalen Zielmärkte verfügt.^[14]

2.2.2 Wahl der geeigneten Organisationsform

Für den Erfolg des Auslandsgeschäfts ist die Organisationsform ein wichtiger Faktor. Grundsätzlich besteht zunächst die Frage, ob das betreffende Unternehmen die Güter für den Export im eigenen Land oder im Ausland fertigt. Dafür stehen nach Weis verschiedene Alternativen zur Verfügung. Bei der Produktion im Inland hat das Unternehmen die Wahl zwischen direktem und indirektem Export. Der direkte Export kann wiederum mit oder ohne Eigeninvestition stattfinden. Ohne Eigeninvestition verkauft das Unternehmen direkt an den Endverbraucher im Ausland, während es mit Eigeninvestition zunächst Vertriebsbüros oder Zweigniederlassungen aufbaut. Der indirekte Export kennzeichnet sich dadurch, dass zwischen Unternehmen und Endkunde noch Einzelhändler oder Exportagenturen geschaltet sind. Bei der Produktion im Ausland stellt sich zunächst auch die Frage, ob investiert werden soll oder nicht. Für die Fertigung seiner Produkte ohne Direktinvestition kann das Unternehmen Lizenzen für seine Produkte vergeben oder auf Vertragsproduktion setzen.

Will ein Unternehmen direkt in den Markt investieren, so hat es die Möglichkeit sich über Kapitalbeteiligungen in bereits existierende Unternehmen einzukaufen, ein Joint Venture mit einem in dem zu erschleißenden Land beheimateten Unternehmen einzugehen oder den Aufbau einer Tochtergesellschaft voran zu treiben. Abbildung 3 stellt diesen Sachverhalt grafisch dar.^[15]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Alternative Organisationsformen für das Auslandsgeschäft

(Quelle: Weiss C.A.: Die Wahl internationaler Markteintrittsstrategien, Wiesbaden 1996)

Bei der Auswahl der richtigen Organisationsform kommt es nach Helm und Hilger auf die richtige Kombination der unternehmens-, produkt- und marktbezogenen Faktoren an. Für das Unternehmen sind die strategische Ausrichtung und die aktuelle Kostensituation bedeutend, da Investitionen nur mit der nötigen Kapitalgrundlage durchgeführt werden können. Zudem muss die Organisationsform mit der Strategie vereinbar sein. Ein Unternehmen, das mit „Made in Germany“ wirbt, würde eine Direktinvestition unter eigenem Namen im Ausland unglaubwürdig erscheinen lassen. Zudem sollte auch das Produkt dem jeweiligen Aufwand der Markterschließung entsprechen. Für Massenprodukte lohnt es sich z.B. nicht zur Markterschließung eine eigene Fertigungsstätte in diesem

Markt zu errichten. Auch wenn ein Produkt bereits am Ende des Produktlebenszyklus angelangt ist, empfiehlt es sich nicht mehr zu investieren. Die marktbezogenen Faktoren unterteilen sich in die rechtliche, die ökonomische, die Wettbewerbs-, die Handels- und die Konsumentensituation.^[16] Für die Luftfahrtindustrie sind in diesem Zusammenhang besonders die rechtliche Situation, die Wettbewerbssituation und die ökonomische Situation in der Region Asien/Pazifik von Bedeutung. Abbildung 4 stellt die gesamten Einflussfaktoren dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Einflussfaktoren auf die Wahl der Organisationsform im Ausland

(Quelle: Meffert, H. und Bolz, J.: Internationales Marketing-Management, 1998)

3 Die aktuelle Situation im internationalen Luftverkehr mit dem Schwerpunkt China

Die Marktteilnehmer im Luftverkehrsmarkt sind, wie in der Definition in Abschnitt 2.1.1 schon erwähnt, nicht nur die einzelnen Luftfahrtgesellschaften, sondern auch die Flughäfen und die Flugsicherung. In diesem Kapitel soll auf zuletzt genannte Marktteilnehmer nur am Rande eingegangen werden, da eine genaue Analyse des Gesamtmarktes am Kern der Arbeit vorbei geht. Als Kunden der beiden Wettbewerber in der zivilen Luftfahrtindustrie gelten hauptsächlich die Airlines. Des Weiteren beschäftigt sich die folgende Analyse ausschließlich mit den so genannten „Legacy“ Fluggesellschaften. Dabei handelt es sich zum Großteil um ehemals staatliche oder teilstaatliche Airlines, die während der Deregulierung des Luftverkehrsmarktes privatisiert worden sind. Über diese Unternehmen wird der größte Teil der Langstreckenflüge abgewickelt. Deshalb sind diese Gesellschaften für die Luftfahrtindustrie in diesem Segment von besonderer Relevanz.

Leider liegen die aktuellen Marktdaten von 2005 nur begrenzt vor. Daher kommen diese nur zum Einsatz, wenn die Daten für alle Regionen gleichermaßen vorliegen. Anderenfalls werden in dieser Arbeit die Marktzahlen von 2004 oder nur vereinzelter Regionen benutzt, um die Vergleichbarkeit der Daten zu gewährleisten.

3.1 Einflussfaktoren auf den internationalen Luftverkehrsmarkt

Der internationale Luftverkehr unterliegt externen sowie internen Einflussfaktoren, wobei die Externen gegeben sein müssen, damit die Internen relevant werden. So üben die Höhe des weltweiten Wirtschaftswachstums, der Grad der Internationalisierung der Wirtschaft^[17], der Kerosinpreis und Katastrophen, wie der 11. September, einen starken Einfluss auf das Marktwachstum und damit

auch auf die Wettbewerbsintensität aus. Diese Faktoren können von den einzelnen Unternehmen im Markt nicht beeinflusst werden. Der Erfolg der Airlines hängt wesentlich davon ab, wie schnell und flexibel sie auf veränderte Marktsituationen reagieren können, und wie sie sich gegen konjunkturelle Schwankungen und steigende Kerosinpreise abgesichert haben. In Abbildung 5 wird dieser Sachverhalt noch einmal grafisch dargestellt. Hier wird deutlich, dass die Faktoren Auswirkungen auf den gesamten Luftverkehrsmarkt haben und damit wiederum die Luftfahrtindustrie beeinflussen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Externe Einflussfaktoren auf den Luftverkehrsmarkt

(Eigene Darstellung)

Das Weltwirtschaftswachstum lag nach Berechnungen des IMF (International Monetary Fond) im Jahr 2004 bei 5,1%, dem höchsten Stand seit 1976. Die Prognosen für 2005 und 2006 liegen bei 4,3%.^[18] Die UN (United Nations) hingegen ist in ihren Berechnungen pessimistischer. Nach deren Auswertung lag das Wirtschaftswachstum im Jahr 2004 bei 4,0%, und die Prognosen für 2005 und 2006 liegen bei 3,2% und 3,3%.^[19] Beide Institutionen sind sich jedoch dahingehend einig, dass sich das Wirtschaftswachstum in den kommenden Jahren langsamer entwickeln wird. Dies hängt vor allem mit der globalen Verknappung der Rohstoffe, wie Öl und Stahl zusammen. Damit einhergehend werden die Preise für diese Produkte weiter ansteigen und somit das Wachstum bremsen. Auch die steigende Zahl der Naturkatastrophen und die instabile Lage im mittleren Osten und damit verbunden die Gefahr von Terroranschlägen, wirken sich negativ auf das Wachstum aus. Hinzu kommt, dass das Wachstum der Weltwirtschaft in Folge der Terroranschläge vom 11. September 2001 unterbrochen wurde und sich dann in den darauf folgenden Jahren wieder stärker entwickelt hat. Die folgende Abbildung zeigt die Entwicklung der Weltwirtschaft seit 1998 nach Berechnung des IMF und der UN.^[20]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Entwicklung des Weltwirtschaftswachstums im Jahresverlauf

(Eigene Darstellung auf Basis der Daten der IMF und der UN)

Wie die Abbildung zeigt, verlaufen die Kurven von IMF und UN nahezu parallel. Die UN liegt mit ihren Berechnungen immer ca. 1% Punkt unter denen des IMF. Im Folgenden wird für diese Arbeit die Prognose des Wirtschaftswachstums der UN verwendet, da sich die meisten Luftfahrtorganisationen an diesen Zahlen orientieren.^[21] Dies gilt jedoch nur für das Wirtschaftswachstum. Für Zahlen aus der weltweiten oder regionalen Handelsbilanz werden beide Quellen herangezogen, jedoch nicht vermischt wiedergegeben. Die aktuelle Situation im Welthandel und der damit verbundene Internationalisierungsgrad sind derzeit nicht

besorgniserregend. Der weltweite Handel befindet sich, nach einem starken Rückgang im Jahr 2001, wieder im Aufschwung und erreichte im Jahr 2004 eine Steigerung des Exportvolumens um 11,0% im Vergleich zum Vorjahr. Im Jahr 2005 und 2006 wird der Export, nach Schätzung der UN, um 7,1% bzw. 7,2% zunehmen. Der weltweite Import wuchs im Jahr 2004 um 10,7% und wird in den Jahren 2005 und 2006 um 7,7% bzw. 8,3% wachsen. Besonders der asiatische Markt weist, bedingt durch China und Indien, ein starkes Wachstum aus. So lag das Wirtschaftswachstum in Asien 2004 mit 8,2% und 2005 mit geschätzten 7,8% deutlich über den weltweiten Wachstumszahlen. Ein Blick auf die Import- und Exportzahlen der Region zeigt die positive Entwicklung des Handels im asiatischen Raum. Das Exportvolumen ist im Jahr 2004 um 19,4% gestiegen. Für 2005 und 2006 werden Steigerungen um 15,6% sowie um 15,5% prognostiziert. Auch die Zahl der Importe ist 2004 um 22,4% gewachsen und wird 2005 um 17,8% und 2006 um 17,1% zulegen.^[22] Abbildung 7 verdeutlicht die Entwicklung des Welthandels und des Handels in Asien.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Entwicklung des Welthandels sowie der Importe und Exporte der Region Asien seit 1998 sowie Ausblick 2006

(Eigene Darstellung in Anlehnung an den IMF, World Economic Outlook 2005)

Auch in dieser Grafik sind die Einflüsse des 11. September auf die Weltwirtschaft sowie die daraus resultierende Verlangsamung des Wirtschaftswachstums sehr deutlich zu sehen. Obwohl die Import- und Exportzahlen in den kommenden Jahren voraussichtlich langsamer wachsen werden, ist nicht davon auszugehen, dass dies das Wachstum im internationalen Luftverkehr einschränken wird. Entscheidender in diesem Zusammenhang ist der Rohölpreis. Dieser übt einen starken Einfluss auf die Weltwirtschaft aus, da Öl als Rohstoff von nahezu jedem Industriezweig direkt oder indirekt verbraucht wird. Eine direkte Verwertung erfolgt z.B. in der Kunststoffherstellung oder im Luftverkehr und der Energiewirtschaft. Ein steigender Rohölpreis beeinflusst somit das gesamte öffentliche Leben, da nicht nur die Industrie von den steigenden Preisen betroffen ist, sondern auch der Verbraucher. Für ihn wird die Preiserhöhung hauptsächlich an den Tankstellen deutlich. Durch diesen Preisanstiege steigen auch die Lebenshaltungskosten der Verbraucher, da nicht nur das Tanken teurer wird, sondern auch die Benutzung der öffentlichen Verkehrsmittel. Dadurch sinkt das frei verfügbare Einkommen, das für Luxusgüter wie z.B. eine Flugreise ausgegeben werden kann.^[23] Seit 1998 ist der Preis für ein Barrel (159 l) Rohöl nach Angaben der UN von 9,47 € um das Vierfache auf 38,86 € gestiegen. Auch der durchschnittliche tägliche weltweite Verbrauch hat in diesem Zeitraum von 12 Mrd. Liter im Jahr 1998 auf 13,4 Mrd. Liter im Jahr 2005 zugelegt.^[24] Abbildung 8 verdeutlicht die Preis- und Verbrauchsentwicklung des Rohöls auf Basis des OPEC Basket^[25] sowie den Anstieg des Rohölkonsums seit 1998.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: Die Entwicklung des Rohölpreises auf Basis der OPEC Preise und des durchschnittlichen Tagesverbrauchs

(Eigene Darstellung in Anlehnung an die UN World Economic Situation 2006)

Im Februar diesen Jahres lag der Rohölpreis pro Barrel nach Angaben der OPEC noch bei 56,63 $^[26] (dies entspricht 43,82 €). Bedingt durch den Atomstreit mit dem Iran ist ein Ende des Preisanstiegs nicht in Sicht. Demzufolge betrug der Preis für ein Barrel am 20. April 2006 67 $ oder 51,85 €.^[27] Auf die besondere Bedeutung des Rohölpreises für den Luftverkehr wird im folgenden Abschnitt genauer eingegangen.

Im Gegensatz zu den externen Einflussfaktoren (siehe Abb. 4) sind die Airlines in der Lage, interne Einflussfaktoren direkt zu steuern, um individuelles Wachstum zu begünstigen. Dabei stehen die Marketingaktivitäten und insbesondere der Marketing-Mix der Fluggesellschaften im Vordergrund. Die Art und Weise der Gestaltung des Marketing-Mix definieren die internen Einflussfaktoren. Nur durch eine gezielt auf den Kunden ausgerichtete Produkt-, Preis-, Distributions- und Kommunikationspolitik ist es den Unternehmen möglich, in diesem weitestgehend homogenen Markt, bestehende Marktanteile zu halten und neue zu gewinnen. Für den Kunden sind Merkmale wie Flugsicherheit, Höhe des Flugpreises, das verfügbare Streckennetz sowie der Service am Boden und in der Luft relevant. Diese Kennzeichen der jeweiligen Airline müssen dem Kunden mittels der verschiedenen Kommunikationskanäle vermittelt werden, um ihn zum Kauf eines Fluges des Unternehmens zu motivieren. Abbildung 9 verdeutlicht den eben beschriebenen Sachverhalt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 9: Interne Einflussfaktoren auf den Erfolg der Luftverkehrsgesellschaften

(Eigene Darstellung)

Es liegt also im Ermessen der Airlines, die Erfolgspotentiale dieser Bereiche dahingehend auszuschöpfen, dass die bestmögliche Position gegenüber Wettbewerbern am Markt erreicht werden kann.

Da die Luftfahrtindustrie Gegenstand dieser Arbeit ist, sind die internen Einflussfaktoren bei Luftverkehrsgesellschaften hier nur bedingt relevant. Eine genaue Analyse der Marketingaktivitäten der einzelnen Airlines würde zu weit vom eigentlichen Thema dieser Arbeit weg führen. Dem Autor ist durchaus bewusst, dass diese Faktoren den wirtschaftlichen Erfolg der Airlines bedingen und somit auch die Kaufentscheidung für neue Flugzeuge beeinflussen. Dennoch ist ihr Einfluss für die Luftfahrtindustrie nicht mit der Bedeutung der externen Faktoren vergleichbar. Zudem üben die internen Faktoren keinen Einfluss auf die Markterschließungskonzepte der Unternehmen Airbus und Boeing aus.

3.2 Die aktuelle Situation im internationalen Luftverkehrsmarkt

Vor der Analyse der aktuellen und zukünftigen Entwicklung im Luftverkehr, soll im ersten Abschnitt ein kurzer Überblick über den Prozess der Deregulierung im Luftverkehrsmarkt gegeben werden. Im Folgenden wird dann der Gesamtmarkt analysiert. In diesem Zusammenhang erfolgt eine erste Betrachtung der Wachstumsregionen, bevor im nächsten Abschnitt der chinesische Markt untersucht wird.

3.2.1 Die Deregulierung im Luftverkehr

Die Deregulierung des Luftverkehrsmarktes begann 1978 in den USA. Mit dem Airline Deregulation Act wurde die staatliche Kontrolle sukzessive verringert. Flugpreise und Flugstrecken waren durch diese Reform nicht mehr genehmigungspflichtig. Damit sollte der Wettbewerb auf dem inneramerikanischen Markt gefördert werden, da die Fluggesellschaften jetzt über freien Zugang zum Streckennetz verfügten und Routen je nach Wirtschaftlichkeit öffnen oder schließen konnten. Die unabhängige Preisgestaltung ermöglichte den Unternehmen zudem eine neue Variante im Kampf um Marktanteile. Je nach Marktbedürfnissen oder Region konnten die Preise flexibel gestaltet werden. Die Deregulierung in den USA hatte zur Folge, dass in den darauf folgenden Jahren zahlreiche neue Fluggesellschaften in den Markt eintraten. Dies führte zu einem Preiswettbewerb und daraus resultierend zu einer zunehmenden Unternehmenskonzentration, mit der sich die etablierten Fluggesellschaften gegen die neuen Wettbewerber zur Wehr setzten. Da aber Zusammenschlüsse allein nicht ausreichten, um am Markt bestehen zu können, folgten Kostensenkungsprogramme der etablierten Airlines, um dem zunehmenden Preisdruck standzuhalten. Nach einer Zeit der Fusionen und Marktaustritte, blieben im Jahr 1991 drei von ehemals sechs interkontinental operierenden Fluggesellschaften übrig. Vor der Deregulierung wurde der Markt von United, American, Delta, Eastern, TWA und Pan Am dominiert. Von diesen Airlines haben nur United, American und Delta den Preiskampf überlebt. Nach Schätzungen des US – Verkehrsministeriums haben die Kunden durch die Deregulierung ca. 77,43 Mrd. € gespart.^[28]

In Europa wurde der Luftverkehrsmarkt in den Jahren 1987, 1989 und 1993 in drei Phasen dereguliert. Zunächst wurde den Fluggesellschaften gestattet, unterschiedliche Flugtarife zu bilden. Das heißt, den Unternehmen wurde die Möglichkeit gewährt, Preise bis zu 55% unter Normaltarif anzubieten, um ihre Flüge optimaler auszulasten. Zudem musste das Verhältnis zwischen z.B. der Lufthansa und Air France im Nachbarschaftsverkehr nicht mehr genau der Hälfte entsprechen. Die Zahl der Flüge der Lufthansa von Deutschland nach Frankreich sollte also nicht mehr genau so hoch sein, wie die Zahl der Flüge der Air France von Frankreich nach Deutschland. In der zweiten Phase 1989 waren Preisnachlässe bis zu 70% unter Normaltarif erlaubt, und die Kapazitäten einer Airline durften während der Saison innerhalb bestimmter Grenzen erhöht werden. Im Jahr 1993, der letzten Phase der Deregulierung, wurden alle Beschränkungen aufgehoben. Auf Grund der Niederlassungsfreiheit, die im EG - Vertrag festgeschrieben ist, kann jede Fluggesellschaft jede Strecke innerhalb der EU bedienen. Derzeit ist es das Bestreben, auch aus Sicht der technischen Infrastruktur, einen „europäischen Himmel“ zu schaffen. Dies bedeutet, dass die Luftkontrolle und die Kommunikation zwischen Pilot und Bodenstationen auf einheitlichen Frequenzen und mit derselben Technik stattfinden sollen.^[29]

3.2.2 Die Fakten und aktuelle Kennzahlen aus dem Luftverkehr

Infolge der beschriebenen Deregulierung des Luftverkehrs, ist der Wettbewerb für die Fluggesellschaften größer geworden. Die Low Cost Carrier bilden eine starke Konkurrenz gegenüber den international operierenden Fluggesellschaften bzw. deren nationalen Ablegern auf den Kurz- und Mittelstrecken. Diesem zunehmenden Preisdruck können die ehemaligen Netzwerk Carrier nur begegnen, indem sie die Kunden über weit reichende Serviceleistungen an das Unternehmen binden oder eigene günstige Tarife anbieten. Dies setzt aber voraus, dass die Kostenstruktur eine Preissenkung für zumindest einen Teil der Sitze zulässt. Der internationale Passagemarkt wird von den drei Allianzsystemen dominiert, die in diesem Segment einen Marktanteil von 80% verzeichnen. Bei einer Allianz, gehen Airlines verschiedener Länder langfristige Kooperationen ein, um Wettbewerbsvorteile zu erschließen und die zukünftige Wettbewerbsposition zu sichern. Die Vorteile solcher Kooperationen liegen vor allem in der Senkung der Kosten durch die Nutzung von Synergien. Zu diesem Zweck nutzen die Mitglieder gemeinsame Check-In-Schalter und stimmen ihre Flugpläne aufeinander ab, um eine maximale Auslastung der Maschinen zu gewährleisten. Somit bieten sie dem Kunden ein weltweites Streckennetz an. Zudem ist es den Airlines in einer Allianz möglich, Markteintrittsbarrieren, wie z.B. die Beschränkung der Verkehrsrechte durch die nationalen Regierungen, zu umgehen, da die jeweiligen nationalen Partnergesellschaften den Marktzugang ermöglichen. Das Allianzsystem bietet jedoch nicht nur Vorteile. Durch die Kooperation wird die individuelle Reaktionsgeschwindigkeit der einzelnen Allianzpartner auf eine Veränderung des Marktes verlangsamt, da potentiell nötige Änderungen erst mit den Partnern abgestimmt werden müssen. Zudem ist es möglich, dass die unterschiedlichen Größen- und Kapitalverhältnisse innerhalb der Allianz zu Abhängigkeiten führen. In der folgenden Tabelle werden die drei Allianzsysteme, Star Allianz, Skyteam und oneworld sowie deren Mitglieder aufgeführt und mit einigen Kennzahlen versehen.^[30]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Allianzen im Luftverkehr

(Eigene Darstellung auf Basis der Mitgliederverzeichnisse von „oneworld“, „Skyteam“ und „Star Alliance“)

Der „oneworld“ Allianz werden in diesem und Anfang des nächsten Jahres, mit Japan Airline, Malev und Royal Jordanian, drei weitere Mitglieder beitreten.^[31]

Experten sehen die Zukunft des internationalen Langstreckenmarktes in diesen Allianzsystemen. Dies zeigt sich auch darin, dass der Wettbewerb verstärkt unter den Allianzen ausgetragen wird. Der Konkurrenzkampf zwischen den einzelnen Airlines in diesem Marktsegment kommt lediglich bei der Positionierung des eigenen Unternehmens innerhalb der Allianz zum Vorschein. Lufthansachef Wolfgang Mayrhuber hat diese neue Konstellation mit den Worten:

„Was für Europa gilt, trifft auf den Luftverkehr schon seit langem zu – alleine kann keiner.“^[32]

auf den Punkt gebracht. Durch die hohen Rohöl- und die damit verbundenen Kerosinpreise sind die einzelnen Fluggesellschaften gezwungen Kosten einzusparen, was durch die Kooperationen möglich wird. Doch reichen die Kostenvorteile, die durch die Allianzen generiert werden, offenbar nicht aus. Trotz steigender Passagierzahlen und wachsender Wirtschaft haben die Luftverkehrsunternehmen, nach Angaben der IATA, im Jahr 2005 weltweit einen Verlust von 4,65 Mrd. € erwirtschaftet. Die U.S. - Fluggesellschaften haben mit –8,5 Mrd. € den größten Anteil daran. Mit Delta, Northwest und United, operieren drei Fluggesellschaften unter Kapitel 11 des U.S. - Gläubigerschutzes. Neben den U.S. - Unternehmen haben nur noch die afrikanischen Airlines mit -0,3 Mrd. € einen Verlust erwirtschaftet. Die Fluggesellschaften aus Europa, die Region Asien/Pazifik, der mittlere Osten sowie Lateinamerika und die Karibik konnten mit 1,4 Mrd. €, 2,3 Mrd. €, 0,2 Mrd. € und 0,16 Mrd. € jeweils einen Gewinn ausweisen, wie die folgende Grafik darstellt.^[33]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 10: Gewinne und Verluste der Luftverkehrsindustrie nach Regionen

(Eigene Darstellung in Anlehnung an IATA Industry outlook, März 2006)

Für das Jahr 2006 prognostiziert die IATA einen Verlust von nur noch 1,7 Mrd. € und für 2007 wieder einen Gewinn von 5,6 Mrd. €, der annähernd dem Niveau Ende der 90er Jahre entspricht. Dabei geht sie davon aus, dass sich die Verluste der U.S. - Fluggesellschaften im Jahr 2006 auf 4,2 Mrd. € halbieren und sie 2007 insgesamt einen Gewinn von 0,85 Mrd. € erwirtschaften werden.^[34]

[...]

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^[1] Die große Bertelsmann Lexikothek: Luftfahrt, Band 9, Lexikon Institut Bertelsmann

^[2] Vgl.: Maurer, P.: Luftverkehrsmanagement Basiswissen, 3. Auflage, München 2003, S. 1 und Roll, M.: Strategische Frühaufklärung, Vorbereitung auf eine ungewisse Zukunft am Beispiel des Luftverkehrs, 1. Auflage, Wiesbaden Nov. 2004, S. 63

^[3] Die große Bertelsmann Lexikothek: Langstrecke, Band 9, Lexikon Institut Bertelsmann

^[4] Die große Bertelsmann Lexikothek: Langstrecke, Band 9, Lexikon Institut Bertelsmann

^[5] Vgl.: Maurer, P.: Luftverkehrsmanagement Basiswissen, 3. Auflage, München 2003, S. 151

^[6] Vgl.: Air France:, Über Air France, Corporate Site, The Airline, Fleet, Long haul fleet www.airfrance.de 20. Februar 2006

^[7] Vgl.: Airbus S.A.S: Aircraft Families, www.airbus.com, 06. Mai 2006 sowie Boeing Company: Commercial Airplanes, Produts, www.boeing.com, 06. Mai 2006

^[8] Vgl.: Airbus S.A.S: Airbus for Pilots, www.airbus.com, 22. Februar 2006

^[9] Vgl.: Meffert, H.: Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung, 8. Auflage, Wiesbaden 1998, S. 247

^[10] Vgl.: Porter, M. E.: Wettbewerb und Strategie, München 1999, S. 30 – 31

^[11] Vgl.: Alpert, F. H., Kamins, M. A.: An Empirical Investigation of Consumer Memory, Attitude, und Perceptions towards Pioneer and Follower Brands, 1995 in Journal of Marketing, Vol. 59, S 34 - 45

^[12] Vgl.: Meffert, H.: Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung, 8. Auflage, Wiesbaden 1998, S. 247 sowie Pechtl, H.: Folien zur Vorlesung internationales Marketing, Sommersemester 2005, Lehrstuhl Marketing, Ernst-Moritz-Arndt-Universität Greifswald

^[13] Vgl.: Backhaus, K., Büschken, J. und Voeth, M.: Internationales Marketing, 5. Auflage, Stuttgart 2003, S. 164

^[14] Vgl.: Backhaus, K., Büschken, J. und Voeth, M.: Internationales Marketing, 5. Auflage, Stuttgart 2003, S. 173-174 sowie Kapitel 2, Abschnitt 2.2.1 Markterschließungsstrategien, 2.2.1.1 Pionierstrategie

^[15] Vgl.: Weiss C.A.: Die Wahl internationaler Marketingstrategien: eine transaktionskostenorientierte Analyse, Wiesbaden 1996 in Backhaus, K., Büschken, J. und Voeth, M.: Internationales Marketing, 5. Auflage, Stuttgart 2003, S. 176

^[16] Vgl.: Helm, R.: Institutionelle Formen des internationalen Markteintritts durch den Vertrieb, in: Wirtschaftswissenschaftliches Studium, 2001, S. 2 – 9 sowie Hilger, A.: Erfolgsfaktoren für Internationalisierungsstrategien, Frankfurt a. M. 2001 in Backhaus, K., Büschken, J. und Voeth, M.: Internationales Marketing, 5. Auflage, Stuttgart 2003, S. 173

^[17] Vgl.: Hille, R.: Entwicklung und Bestimmungsfaktoren des Luftverkehrs in Ulrich Bongartz: Asiens internationale Airlines und der intra- und interasiatische Luftverkehrsmarkt, Düsseldorf 1994 und Arndt, A.: Entwicklungstendenzen auf den Luftverkehrsmärkten in Knorr, A. und Schauf, T.: See und Luftverkehrsmärkte im Umbruch, Weltwirtschaftliche Strukturveränderungen auf strategischen Märkten, Münster 2004, S. 41-42

^[18] Vgl.: IMF: World Economic Outlook 2005, Statistical Appendix, Washington September 2005, S. 205 ff.

^[19] Vgl.: UN: World Economic Situation and Prospects 2006, Global Outlook, New York 2006, S. 1 - 31

^[20] Vgl.: UN: World Economic Situation and Prospects 2006, Global Outlook, New York 2006, S. 1 – 31 sowie IMF: World Economic Outlook 2005, Economic Prospects and Policy Issues, Washington September 2005, S. 1 - 91

^[21] Vgl.: Pearce, B.: IATA Economics, Industry Outlook improving, Forecast März 2006 sowie FAA: Aerospace Forecasts, Fiscal Years 2006 – 2017, S. 6 ff.

^[22] Vgl.: IMF: World Economic Outlook 2005, Economic Prospects and Policy Issues, Washington September 2005, S. 1 - 91

^[23] Vgl.: Follath, E.: Der Kampf um Rohstoffe, Der Treibstoff des Krieges, in Der Spiegel, 27. März 2006, Ausgabe 13, S. 76 ff.

^[24] Vgl.: UN: World Economic Situation and Prospects 2006, Global Outlook, New York 2006, S. 148

^[25] Siehe Glossar

^[26] Wechselkurs US$ für alle Beträge in € siehe Anhang D

^[27] Vgl.: OPEC: OPEC Basket Price, www.opec.org, 21.04.2006 sowie OPEC: OPEC Bulletin, März/April 2006, S. 64 ff.

^[28] Vgl.: U.S. Centennial of Flight Commission: Deregulation and its Consequences, www.centennialofflight.gov, 21. April 2006 sowie Maurer, Peter: Luftverkehrsmanagement Basiswissen, 3. Auflage, München 2003, S. 13 - 15

^[29] Vgl.: Knorr, A. u.a. (Hrsg.): Arndt, A.: Der innereuropäische Linienluftverkehr, in Berichte aus dem weltwirtschaftlichen Kolloquium der Universität Bremen, Nr. 73, Mai 2001 sowie Maurer, Peter: Luftverkehrsmanagement Basiswissen, 3. Auflage, München 2003, S. 16 - 19

^[30] Vgl.: Maurer, P.: Luftverkehrsmanagement Basiswissen, 3. Auflage, München 2003, S. 57 ff. sowie Star Alliance: Media Room, Facts & Figures, www.staralliance.com, 30. März 2006 sowie Skyteam: Das Skyteam, Mediacenter, Fakten und Zahlen, www.skyteam.com, 30. März 2006 sowie oneworld: news & information, fact sheets, www.oneworld.com, 30. März 2006

^[31] Vgl.: oneworld: www.oneworld.com, download 30. März 2006

^[32] Vgl.: Maurer, P.: Luftverkehrsmanagement Basiswissen, 3. Auflage, München 2003, S. 57

^[33] Vgl.: Pearce, B.: IATA Economics, Industry Outlook improving, März 2006, S. 2 - 4 sowie FAA: Aerospace Forecasts, Fiscal Years 2006 – 2017, S. 5 - 6

^[34] Vgl.: Pearce, B.: IATA Economics, Industry Outlook improving, März 2006, S. 2 - 4 sowie FAA: Aerospace Forecasts, Fiscal Years 2006 – 2017, S. 5 - 6