Möglichkeiten und Grenzen im Einsatz der Balanced Scorecard im Personalmanagement

Inhaltsverzeichnis

II Abbildungsverzeichnis

III Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung.
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Vorgehensweise

2 Balanced Scorecard als neuer Ansatz
2.1 Konzeption einer Balanced Scorecard
2.2 Vier Perspektiven der Balanced Scorecard
2.3 Verknüpfung der Perspektiven
2.4 Balanced Scorecard-basiertes Anreizsystem
2.5 Erfolgsfaktoren für die Implementierung der Balanced Scorecard
2.6 Möglichkeiten und Grenzen der Balanced Scorecard im Personal-
management

3 Die Balanced Scorecard im Personalmanagement
3.1 Konzeption einer Personalbereichs-Balanced Scorecard
3.2 Perspektiven der Personalbereichs-Balanced Scorecard
3.3 Verknüpfung der Perspektiven
3.4 Erfolgsfaktoren für die Implementierung der Personalbereichs-Balanced Scorecard
3.5 Möglichkeiten und Grenzen der Personalbereichs-Balanced Scorecard

4 Fazit

IV Literaturverzeichnis

II Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Beispiele für Messgrößen einer Personalbereichs-Balanced Scorecard. 11

III Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

In der heutigen Zeit konkurrieren die Unternehmen in einem komplexen, dynamischen Wettbewerbsumfeld, welches die Unternehmen zwingt, sich permanent den sich än­dernden Gegebenheiten anzupassen, um am Markt erfolgreich zu sein. Diese An­passungsprozesse verlangen von den Unternehmen ein hohes Maß an Schnelligkeit und Flexibilität.^[1]

Mit der geänderten Wettbewerbsstruktur steigen auch die Anforderungen an das Perso­nalmanagement. Das Personalmanagement wird als relevanter Wettbewerbsfaktor ver­standen und muss durch ein entsprechendes Personalcontrolling unterstützt werden. Der Nutzen und der Beitrag des Personalmanagements zur Wertschöpfung des Unterneh­mens sind jedoch sehr schwierig zu quantifizieren. Die bisherigen Controllingsysteme sind hierfür nur eingeschränkt geeignet, da sie den neuen Anforderungen, die sich aus der geänderten Marktsituation ergeben, nicht gerecht werden. Sie können nicht aus­reichend auf die dynamischen Veränderungen des Umfeldes reagieren. Die erfassten Daten sind zudem vergangenheitsorientiert und besitzen nur einen eingeschränkten Aussagewert hinsichtlich der zukünftigen Entwicklungen. Mit den bisherigen Con-trollingsystemen werden nur finanzielle Kennzahlen gemessen, was der heutigen Ent-wicklung und einer realitätsnahen Beurteilung nicht mehr entspricht, da heutzutage nicht-monetäre Faktoren die Position eines Unternehmens am Markt entscheidend mit­bestimmen.^[2]

Die Balanced Scorecard als ein mehrdimensionales Kennzahlensystem, bei dem die finanziellen Kennzahlen durch weitere nicht-monetäre Perspektiven ergänzt werden, wird den heutigen Anforderungen an ein Controllingsystem eher gerecht.

1.2 Zielsetzung

Ziel dieser Seminararbeit ist es, zu analysieren, in welcher Form das Instrument der Balanced Scorecard nach Kaplan und Norton im Personalmanagement eingesetzt wird, welchen Nutzen es für das Personalmanagement bringt und an welche Grenzen das Konzept stößt.

1.3 Vorgehensweise

In Kapitel 2 wird das Konzept der Balanced Scorecard nach Kaplan und Norton erläutert und die Möglichkeit der Verknüpfung der Balanced Scorecard mit einem Anreizsystem vorgestellt. Anschließend wird auf die Konzeption einer Balanced Scorecard speziell für das Personalmanagement eingegangen. Dabei wird zunächst untersucht, ob das Personalmanagement die Voraussetzungen für die Entwicklung einer Bereichs-Balanced Scorecard erfüllt. Da die Balanced Scorecard auf den Personal-bereich übertragen werden kann, wird nun die Entwicklung einer Personalbereichs-Balanced Scorecard dargestellt. Auf die Erfolgsfaktoren bei der Implementierung wird im nächsten Kapitel eingegangen, bevor analysiert wird, welche Chancen und Möglich-keiten die Balanced Scorecard für das Personalcontrolling bietet und an welche Gren-zen sie stößt.

2 Balanced Scorecard als neuer Ansatz

Die Balanced Scorecard ist ein von den amerikanischen Wissenschaftlern Robert S. Kaplan und David P. Norton in Zusammenarbeit mit der Unternehmenspraxis entwi­ckeltes Konzept des Performance Measurement. Unter Performance Measurement wird der „Prozess zur Identifizierung und Quantifizierung von Leistungsindikatoren .., die eine Aussage über das Maß der Zielerreichung bezüglich Qualität, Zeit und Kosten er­möglichen ..“ verstanden.^[3]

Der Begriff „Balanced Scorecard“ wird häufig mit „ausgewogene Punktekarte“ oder „ausbalancierte Kennzahlentafel“ übersetzt.

2.1 Konzeption einer Balanced Scorecard

Bei der Balanced Scorecard werden die finanziellen Kennzahlen, mit denen die tradi­tionellen Controllingsysteme arbeiten, durch eine Kunden-, eine interne Prozess- und eine Mitarbeiterperspektive erweitert. Die Kennzahlen der vier Perspektiven zusammen liefern nicht nur vergangenheitsorientierte Daten, sondern treiben auch zukünftige Leistungen voran. Aber nicht nur in dieser Hinsicht halten die Kennzahlen die Balance. Sie sind auch ausgewogen, was die Betrachtung der Unternehmensleistung aus interner bzw. externer Sicht angeht. Außerdem sind sowohl objektive als auch subjektive Kenn­zahlen in der Balanced Scorecard enthalten.^[4]

Die strategischen Ziele und Kennzahlen der Balanced Scorecard werden aus der Vision des Unternehmens gewonnen. Sie sollen einerseits helfen, die Strategie klar zu defi­nieren und andererseits zu ihrer Kommunikation und Umsetzung beitragen. Die opera­tive Planung soll klar an der Strategie ausgerichtet sein. Gleichzeitig werden die Leistungskennzahlen mit Anreizsystemen verknüpft, was zu einer einheitlichen Zielaus­richtung und Verhaltenssteuerung der Mitarbeiter führen soll.

2.2 Vier Perspektiven der Balanced Scorecard

Die Balanced Scorecard nach Kaplan und Norton berücksichtigt zur Leistungsbeur­teilung vier verschiedene Perspektiven, aus deren Sicht die Aktivitäten des Unterneh­mens bewertet werden – die finanzielle Perspektive, die Kundenperspektive, die interne Prozessperspektive und die Lern- und Entwicklungsperspektive. Diese vier Perspekti­ven der Balanced Scorecard bilden die Wertschöpfungskette des Unternehmens ab.^[5]

Die finanzielle Perspektive mit ihren Kennzahlen überprüft, ob die Umsetzung und Durchführung der Unternehmensstrategie überhaupt zu einer grundsätzlichen Ver-besserung des Unternehmensergebnisses führt. Die finanzwirtschaftlichen Kennzahlen dienen für die übrigen Perspektiven als Zielvorgabe. Eine typische Kennzahl der finan­ziellen Perspektive ist z. B. der EVA.^[6]

Innerhalb der Kundenperspektive geht es darum, die Kunden- und Marktsegmente zu identifizieren, in denen das Unternehmen konkurrenzfähig sein soll. Ziele der Kunden­perspektive stellen z. B. Kundentreue, Kundenzufriedenheit, ein bestimmter Marktanteil und Kundenrentabilität dar.^[7]

Im Rahmen der internen Prozessperspektive hat das Management die für die Erreichung der Kunden- und Finanzziele kritischen Prozesse zu identifizieren.^[8] Die Entwicklung der Ziele und Kennzahlen für diese Perspektive erfolgt in der Regel nach der Formulie­rung von Zielen und Kennzahlen für die Finanz- und Kundenperspektive, da diese Rei­henfolge es den Unternehmen ermöglicht, die Messgrößen ihrer internen Geschäftspro­zesse auf diejenigen Prozesse zu konzentrieren bzw. zu beschränken, die die Kunden- und Finanzziele verwirklichen.^[9]

Die Lern- und Entwicklungsperspektive der Balanced Scorecard entwickelt Ziele und Kennzahlen zur Förderung einer lernenden und wachsenden Organisation. Sie schafft die zur Erreichung der Ziele der drei anderen Perspektiven notwendige Infrastruktur. Diese Infrastruktur ist die Voraussetzung zur Sicherung langfristigen Wachstums und zur Verbesserung des Unternehmens.^[10]

Die Lern- und Entwicklungsperspektive spielt für das Personalmanagement eine beson­dere Rolle. Durch die Berücksichtigung dieser Perspektive in der Unternehmensscore­card wird die Bedeutung des Personalmanagements für das Unternehmen deutlich. Bis­her sind in den Unternehmen für diese Perspektive jedoch weniger Kennzahlen als für die anderen Perspektiven entwickelt. Ein Defizit besteht z. B. bei der Erfassung von Mitarbeiterqualifikationen.^[11] Hier besteht also für die Zukunft die Chance, geeignete Kennzahlen zu den Mitarbeitern und der Organisation zu entwickeln und diese mit der Strategie zu verküpfen.

Darüber hinaus besteht die Möglichkeit, falls die Strategie des Unternehmens dies er­fordert, weitere Perspektiven in die Balanced Scorcard zu integrieren.^[12]

[...]

^[1] Vgl. Tonnesen, C. T. (2002), S.1.

^[2] Vgl. ebd., S. 4.

^[3] O.V. (2005), S. 2299.

^[4] Vgl. Kaplan, R. S., Norton, D. P. (1997), S. 8 ff.

^[5] Vgl. Weber, J. (2004), S. 264.

^[6] Vgl. Weber, J., Schäffer, U. (2000), S. 3 f.

^[7] Vgl. Kaplan, R. S., Norton, D. P. (1997), S. 24 f.

^[8] Vgl. Weber, J., Schäffer, U. (2000), S. 4.

^[9] Vgl. Kaplan, R. S., Norton, D.P. (1997), S. 208.

^[10] Vgl. ebd., S. 27.

^[11] Vgl. Wunderer, R., Jaritz, A. (2002), S. 343.

^[12] Vgl. Kunz, G. (2001), S. 19.