Wie gut eignet sich Capability Mapping für das strategische Management? Theoretisches Fundament sowie Veranschaulichung anhand des deutschen Energiemarkts


Fachbuch, 2020

90 Seiten


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungen

1 Der Fokus und die Vorgehensweise

2 Das theoretische Fundament
2.1 Der Markt und Wettbewerb
2.2 Die Strategie als Grundlage

3 Die Normstrategien im Energiemarkt
3.1 Die Ableitung der Fähigkeiten
3.2 Die Fähigkeiten in der Praxis

4 Die Evaluation der Ergebnisse
4.1 Die Evaluation der abgeleiteten Fähigkeiten
4.2 Die Evaluation der Vorgehensweise
4.3 Die Limitationen der Vorgehensweise
4.4 Freizeitprodukt

5 Das Fazit

Literaturverzeichnis

Internetquellen

Anhang

Anhang I: Die Capability Map bei Wahl einer Kostenführeschaftsstrategie

Anhang II: Die Capability Map bei Wahl einer Differenzierungsstrategie

Anhang III: Die Capability Map bei Wahl einer Nischenstrategie

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek:

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

Impressum:

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Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Umfeldübersicht

Abbildung 2: PESTEL-Analyse

Abbildung 3: Five Forces

Abbildung 4: Ergebnis Five Forces

Abbildung 5: Grundstruktur Capability Map

Abbildung 6: Normstrategien

Abkürzungen

ARAG Allgemeine Rechtsschutz-Versicherungs-AG

B2B Business-to-Business

BDEW Bundesverband der Energie- und Wasserwirtschaft e.V.

CEO Chief Executive Officer

CRM Customer-Relationship-Management

DSGVO Datenschutz-Grundverordnung

EBIT Earnings before interest and taxes

EEG Erneuerbare-Energien-Gesetz

EVU Energieversorgungsunternehmen

FMCG Fast-Moving-Consumer-Goods

FttH Fibre-to-the-Home

GfK Gesellschaft für Konsumforschung

IS-U Industriy Solutions for Utilities

IVR Interactive Voice Response

LOHAS Lifestyle of Health and Sustainability

M&A Merger and Acquisitions

NPS Net Promoter Score

ÖTC-Handel Over the counter Handel

PV Photovoltaik

RLM Registrierende Leistungsmessung

SBU Strategic Business unit

SEPA Single Euro Payments Area

SLP Standard-Last-Profil

swb Stadtwerke Bremen

TWh Terrawattstunden

USP Unique Selling Proposition

UX User Experience

1 Der Fokus und die Vorgehensweise

Ohne Strom ist ein modernes Leben nicht möglich. Weder der Elektroherd, noch Warmwasser oder das Smartphone funktioniert ohne elektrische Energie. Trotz dieser hohen Priorität verbindet der deutsche Verbraucher mit einer Stromlieferung keine hohe Emotionalität. Durch die starke Standardisierung der Stromprodukte stehen Energieversorgungsunternehmen vor der Herausforderung eine richtige Differenzierung vorzunehmen. Basierend auf der Wahl der richtigen Strategie gilt es passende Ableitungen an konkreten Handlungsempfehlungen durchzuführen.

Im Rahmen dieser Forschungsarbeit soll beantwortet werden, ob die Nutzung der Methodik des Capability Mappings eine mögliche Ableitung einer Business Strategie ermöglicht und welche Rahmenbedingungen dabei zu beachten sind. Das Ziel ist es, die Methodik für verschiedene Strategien durchzuführen und nicht nur fachlich, sondern auch methodisch auf den Erfolg zu überprüfen. Als Hilfsmittel der Herangehensweise wird die Customer Journey Methode genutzt. Zudem wurd durch einen Vergleich mit den Fähigkeiten, welche in der Praxis beobachtbar sind, die Methode überprüft.

Betrachtet wird der deutsche Strommarkt für Privatkunden. Die Auswirkungen des angekündigten M&A Deals zwischen der RWE AG und E.ON SE sind zum Zeitpunkt der Erstellung dieser Arbeit noch nicht vollumfänglich klar. Aus diesem Grund wird die Übernahme von der Analyse ausgenommen. Die Veränderungen des Marktumfeldes, die durch den Austausch der Unternehmensteile und Beteiligungen entstehen, werden erst abschätzbar sein nachdem die EU-Kommission die Auflagen bekannt gegeben hat.

Die Struktur der Arbeit startet mit einem Überblick der Makro-Umwelt im Energiesektor. Hierzu wird die PESTEL-Analyse genutzt, welche eine strukturierte Übersicht schafft. Diese Analyse besteht aus den politschen (=political), ökonomischen (=ecological), sozialen (=social), technologischen (=technological), ökologischen (=environmental) und rechtlichen (=legal) Bereichen und stellt eine Fortführung der PEST-Analyse dar. Hierbei wird die PEST-Analyse mit den ökologischen und rechtlichen Sektor erweitert. Da gerade im Rahmen der Energiewende der Umweltfaktor mit daraus resultierenden rechtlichen Einschränkungen, wie dem Emissionshandel, einen großen Einfluss auf die Makro-Umwelt hat, wurde die erweiterte Fassung gewählt. Auf Basis dieser Analyse werden die sogenannten Key Driver of Change identifiziert, die die größten makroökonomischen Einflussfaktoren auf den Strommarkt darstellen.1

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Umfeldübersicht

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Johnson et al.(2017), S.33ff.

Um im nächsten Schritt eine Ebene tiefer zu gehen, wird das direkte Wettbewerbsumfeld eines Stromanbieters analysiert. Hierzu wird auf die Five Forces Analyse zurückgegriffen, die fünf namensgebende Einflussfaktoren auf ihre Marktmacht hin überprüft. Diese Einflussfaktoren sind der Eintritt neuer Marktteilnehmer, die Macht der Lieferanten, die Macht der Kunden, die Gefahr durch Substitute und der Wettbewerb in der Branche.2 Diese zweigeteilte Analyse hilft dabei makroökonomische sowie wettbewerbliche Einflüsse zu betrachten und in die Wahl der Strategie einfließen zu lassen. Als Wahlmöglichkeiten werden die zur Five Forces Analyse passenden Normstrategien gewählt. Diese umfassen eine Differenzierungsstrategie, eine Kostenführerschaft aus der auch eine Preisführerschaft resultieren kann und eine Fokussierung, die auch Nischenstrategie genannt wird.3

Im Kapitel 2.2 wird zunächst der Strategiebegriff definiert. Hierzu wird eine allgemeine Verständnisbasis der Zielrichtung einer Strategie gebildet, die folgend in die drei Teilbereiche der Corporate Strategy, der Business Strategy und der Operational Strategy unterteilt wird. Diese Unterteilung wurde gewählt, da eine Zuordnung der Corporate Strategy und Business Strategy zu den Analyseebenen möglich ist. Durch diese Vorgehensweise wird ein Bruch der Betrachtungsebenen vermieden.

Das zweite Unterkapitel definiert den Begriff der Fähigkeit im Unternehmenskontext und spezifiziert die Anforderung an eine strategische Fähigkeit. Weiterhin wird die im Weiteren verwendete Visualisierung vorgestellt. Somit ist am Ende des zweiten Kapitels eine theoretische Grundlage geschaffen, um eine Ableitung der Fähigkeiten vorzunehmen. Dies beginnt im dritten Hauptkapitel mit einer kurzen Vorstellung der bereits in der Einleitung erwähnten Normstrategien. Im Weiteren werden für jede der drei Normstrategien die theoretisch benötigten Fähigkeiten, die durch den Kunden sichtbar sind, abgeleitet. In diesen Bereich fließen die gemachten Erkenntnisse des Analyseteils des vorangegangenen Kapitels ein. Die theoretische Ableitung wird im zweiten Teil des dritten Hauptkapitels in der Praxis überprüft, indem für die Normstrategien passende Unternehmen betrachtet werden und überprüft wird, ob die abgeleiteten Fähigkeiten beobachtbar sind.

Das vierte Hauptkapitel interpretiert abschließend die zuvor erarbeiteten Ergebnisse. Dies umfasst zum einen eine fachliche Betrachtung der Ergebnisse bezogen auf die abgeleiteten Fähigkeiten im Strommarkt und zum anderen eine kritische Evaluation der Methode. Hierzu wird die Ableitung auf mögliche Lücken überprüft und der Nutzen der Darstellungsweise betrachtet. Im letzten Abschnitt des vierten Hauptkapitels wird komprimiert ein möglicher Transfer der verwendeten Herangehensweise beleuchtet. Hierzu wird die Methodik auf die Verwendbarkeit in anderen Endkundenbranchen und im gesamten Geschäftskundenbereich oberflächlich betrachtet.

Die Arbeit schließt mit einem Fazit, das die Ergebnisse der Arbeit zusammenfasst. Auch offen gebliebene Fragestellungen werden aufgenommen und mögliche weitere Forschungsfelder aufgezeigt. Zudem erfolgt eine Zusammenfassung der kritischen Reflexion der Ergebnisse in fachlicher und methodischer Hinsicht, um mögliche Schwachpunkte zu identifizieren und für weitere Untersuchungen transparent zu machen.

2 Das theoretische Fundament

2.1 Der Markt und Wettbewerb

2.1.1 Die Makro-Ökonomischen Einflüsse

Strom wird als ein sogenanntes Commodity-Produkt angesehen. Diese werden durch eine hohe Standardisierung charakterisiert und können üblicherweise von vielen Lieferanten bezogen werden. Weiterhin werden diese Produkte oftmals über Börsen gehandelt, was auf Grund der Normierung gut möglich ist.4 Auch wenn der Stromanbieter austauschbar ist, so ist ein Leben ohne elektrische Energie nahezu unmöglich. Ohne Strom gibt es in vielen Haushalten nicht nur kein Licht, sondern auch kein warmes Wasser oder die Möglichkeit zu kochen.5 Somit hat im Allgemeinen fast jeder Privatkunde das Bedürfnis nach einer sicheren und dauerhaften Stromversorgung. Dies wird unter anderem durch das Prinzip der Grundversorgung gewährleistet. Bei dieser wird durch den Energieversorger mit den meisten Haushaltskunden in einem Netzgebiet zu allgemeinen Bedingungen und allgemeinen Preisen eine Belieferung sichergestellt.6 Aber nicht nur der Kunde an sich hat einen Einfluss auf diesen Wirtschaftsbereich, sondern auch die gesamte Makro-Umwelt. Um diese zu analysieren, wird die bereits erwähnte PESTEL-Methodik angewandt. Diese Rahmenstruktur erlaubt es, externe Einflussfaktoren auf die Organisation in einem strukturierten Muster zu analysieren. Diese bestehtaus den Bereichen der politschen (=political), ökonomischen (=ecological), sozialen (=social), technologischen (=technological), ökologischen (=environmental) und rechtlichen (=legal) Betrachtung .7

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: PESTEL-Analyse

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Johnson et al.(2017), S.34f.

2.1.1.1 Politisches Umfeld

Seit der ersten EU-Richtlinie zur Elektrizitätsmarktliberalisierung vom 19. Dezember 1996 hat sich sowohl die Markt- als auch die Wettbewerbssituation stark verändert. Die Europäische Union gestaltete mit den neuen rechtlichen Rahmenbedingungen das Umfeld neu und versuchte eine Liberalisierung von Teilen der Wertschöpfungskette im Strommarkt herbeizuführen.8 Inhaltlich stützt sich die Maßnahme auf die essential facility Doktrin, die eine volkswirtschaftliche Nutzenperspektive einnimmt. Diese Doktrin beschreibt, dass ein Wettbewerb in manchen Bereichen, wie zum Beispiel in Teilen der Infrastruktur, einen negativen Gesamtbeitrag hat. Somit fokussiert sich die Liberalisierung des Strommarktes auf die Wertschöpfungsteilbereiche bei denen ein Wettbewerb aus volkswirtschaftlichen Gesichtspunkten nicht zielführend ist.9 Daraus resultierend wurde der Strommarkt in den Bereichen der Netze nicht liberalisiert. Die anderen Wertschöpfungsbestandteile – Stromerzeugung, Handel und Vertrieb – wurden dementgegen von regulato­rischen Einschränkungen befreit.10 Folglich sind auch die Preisbestandteile für Strom nur teilweise einem freien Markt und einer freien Preisbildung unterworfen. Im Jahr 2018 bedeutete dies für den Strompreis, dass nur 21,1% des durchschnittlichen Strompreises vom Markt bestimmt werden können. Die anderen 78,9% teilen sich zum einen mit 54,2% des Strompreises in den Bereich Steuern, Abgaben und Umlagen und die regulierten Netzentgelte mit den restlichen 24,7% auf.11 Somit ist der Einfluss der vertrieblich agierenden Marktteilnehmer auf den Strompreis auf nur einen kleinen Teilbereich beschränkt.

Der Transport und das Messwesen sind auch nach der EU-Richtlinie weiterhin Monopole. Dies soll einen – aus volkswirtschaftlicher Sicht – überflüssigen Mehrfachbau der Infrastruktur vorbeugen. In Deutschland betreiben vier Netzbetreiber mit klarer räumlicher Abdeckung das Übertragungsnetz. Amprion im Westen von Deutschland, Transnet BW in Baden-Württemberg, 50 Hertz im Osten Deutschlands, Berlin und Hamburg und Tennet mit einem Korridor von Norddeutschland bis Bayern.12 Um den Aufwand, der bei der Übertragung entsteht, zu refinanzieren, sind die Netzentgelte und die Preise für die Messung inklusive dem Messstellenbetrieb, staatlich reguliert.13

Weiterhin stellt der benötigte Import von Energieträgern wie Gas und Öl für Energieversorger eine Herausforderung dar. Hierbei sind viele geopolitische Einflüsse zu beachten. Deutlich wird dies am Projekt Nord Stream 2. Dieses Projekt soll die Versorgung Deutschlands mit russischem Erdgas sicherstellen, das auch teilweise zur Stromproduktion benötigt wird.14 Der Erfolg des Projektes wird durch internationale Partner teils kritisch gesehen. Die USA drohten zwischenzeitlich mit Sanktionen, um Nord Stream 2 zu verhindern. Als Alternativen nannten diese eigene Gaslieferungen über Flüssiggasterminals in der Nordsee.15 Dementsprechend hat dies für die Stromerzeuger einen großen Einfluss auf die Beschaffungsrisiken und -wege für die zukünftige Stromversorgung. Diese Unsicherheit kann sich auch im Preis niederschlagen. Dies wiederum könnte einen Vorteil für Energiequellen sein, die unabhängig von externen Energielieferungen sind. In Deutschland sind das vor allem regenerative Energien und die Kohleverstromung.

Neben den Einflüssen durch internationale Gegebenheiten müssen auch die kartellrechtlichen Aspekte beachtet werden. Deutlich wird dies an der eingangs erwähnten Neuaufteilung der Geschäftsfelder der großen Energieversoger RWE und E.ON. Um eine zu große Konzentration der Marktmacht zu verhindern, muss die Europäische Kommission ihre Zustimmung zu dem Vorhaben geben.16

2.1.1.2 Ökonomisches Umfeld

Trotz einer Liberalisierung im Erzeugungsbereich stellen heute fünf Unternehmen den Großteil der Stromerzeugung in Deutschland sicher. Im Jahr 2017 erzeugten die Big Five – RWE, E.ON/Uniper, Vattenfall, EnBW und LEAG - 274,4 Terrawattstunden an Energie. Alle restlichen Erzeuger kamen zusammen auf 89,1 TWh. Insgesamt ist der Trend jedoch leicht in Richtung einer größeren Verteilung zu beobachten. Im Jahr 2016 erzeugten die Big Five 299,1 TWh, wohingegen die anderen Unternehmen nur auf 92,0 TWh kamen. Dies zeigt nicht nur die Veränderung des Marktes hin zu einer größeren Anzahl an Erzeugern, sondern auch den Rückgang der gesamten Erzeugungsmenge in einem Jahr von über 25 TWh. Da der Saldo der grenzüberschreitenden Stromflüsse fast konstant geblieben ist, lässt dies den Schluss zu, dass der Stromverbrauch in Summe in Deutschland vom Jahr 2016 zum Jahr 2017 rückläufig war.17 Zudem ist der durchschnittliche Haushaltsstromverbrauch seit dem Jahr 2007 rückläufig, was den Gesamtmarkt verkleinert.18

Im Bereich der Steuern stellen die EEG-Umlage mit circa 23% und die Mehrwertsteuer mit 19% des Strompreises die größten Anteile für Privathaushalte.19

Somit hat der Anbieter nur auf einen kleinen Bereich des Strompreises direkt einen Einfluss. Falls der Anbieter keine eigene Erzeugung im Portfolio hat, sinkt der Einfluss weiter. Dies hat zur Folge, dass in diesem kleinen Einflussbereich versucht wird möglichst effizient zu agieren. Neue IT-Systeme und Anbieter sollen hierbei den Unternehmen helfen, dem Kunden bedarfsgerechte Angebote auszuspielen. Neben SAP mit dem Produkt SAP IS-U sind weitere Anbieter für Teil- oder Gesamtprozesse entstanden.20 Im Jahr 2012 gründete sich das Unternehmen Powercloud, das eine moderne cloud-basierte Plattform bietet und stark auf Co-Opetition setzt.21 Auch etablierte Unternehmen wie die Stadtwerke Hannover, bieten eigene Lösungen für Drittanbieter an.22 Durch diese Veränderungen im Markt wird deutlich, dass besonders im Bereich der Prozessoptimierung und der Erweiterung der Geschäftsfelder, ein hoher Wettbewerb herrscht.

Dem hohen Wettbewerb im Strommarkt selbst fielen bereits zwei große Unternehmen zum Opfer. Zum einen meldete TelDaFax im Jahr 2011 Insolvenz an. TelDaFax bot dem Kunden Energieversorgung, Telekommunikationsleistungen, Touristik und Finanzdienstleistungen an. Gemessen an der Anzahl der Gläubiger ist dies bis heute die zweitgrößte Insolvenz der deutschen Wirtschaftsgeschichte. Besonders große Aufmerksamkeit bekam diese Pleite durch das öffentlichkeitswirksame Trikot-Sponsoring beim Fußball-Bundesligisten Bayer 04 Leverkusen.23 Übertroffen wurde diese Insolvenz nur durch das Scheitern von Flexstrom. Bei dieser hatten circa 835 000 Gläubiger Anspruch angemeldet. Vor allem handelt es sich hierbei um Personen, die ihre Energie im Voraus bezahlt haben. Diese Personen werden zwar weiterhin mit Strom beliefert und fallen normalerweise in den Grundversorgungstarif zurück, doch sind die von ihnen gemachten Anzahlungen für den Strom voraussichtlich verloren.24

Insgesamt nutzen trotz der vertrieblichen Bemühungen der Anbieter im Jahr 2016 immer noch 30,6% aller Privatkunden den klassischen Grundversorgertarif. Immerhin 40,9% der Haushaltskunden beziehen Strom aus einem Belieferungsvertrag außerhalb der klassischen Grundversorgung von ihrem lokalem Grundversorger. Nur 24,9% aller Kunden werden von einem Lieferanten beliefert, der keinen Vertrag mit dem Grundversorger abgeschlossen hat.25 Größere Gewerbekunden haben hier ein anderes Verhalten entwickelt. Rund 70% aller Kunden mit registrierender Leistungsmessung, also größere Stromverbraucher bei denen die Energieentnahme in kurzen Intervallen gemessen und abgerechnet wird, haben keinen Vertrag mit ihrem Grundversorger mehr.26 Der Grund liegt vor allem in der Bereitschaft sich mit einem Anbieterwechsel zu beschäftigen. Beim Privatkunden spielen dahingegen fehlende Informationen und Bedenken bezüglich der Versorgungssicherheit bei einem Anbieterwechsel beim Privatkunden eine Rolle.27

Auch im Bereich der Merger & Acquisition sind in Zukunft weitreichende Veränderungen zu erwarten. So wird der Deal zwischen der RWE AG und der E.ON SE den Markt stark verändern. Welche Implikationen aus diesem Vorgang zu erwarten sind, ist noch nicht klar.28

2.1.1.3 Soziales Umfeld

Der demographische Wandel ist in Deutschland bereits angekommen. Die Altersstruktur verändert sich in Deutschland hin zu einer älteren Bevölkerung. Das Medianalter hat sich von 1990 bis zum Jahr 2016 von 37 auf 45 Jahre erhöht.29 Durch die veränderte Demographie verschiebt sich auch die Zielgruppengröße für die Energieversorger. Weiterhin verkleinert sich die Anzahl der Privatkunden von aktuell 82 Millionen Einwohnern auf, je nach Modell, rund 70 Millionen Personen.30 Auf der anderen Seite hat sich die Anzahl der Haushalte vom Jahr 1991 zum Jahr 2011 um über 13% erhöht. Dies ist vor allem auf den starken Anstieg der Einpersonenhaushalte zurückzuführen. Während es im Jahr 1991 noch rund 33.000 Haushalte mit einem Bewohner gab, waren es 2011 10.000 mehr.31

Neben den genannten Einflussfaktoren verändert sich auch die sozio-kulturelle Zusammensetzung der Gesamtbevölkerung weg von traditionellen Milieus hin zu Gruppen, die auf Performanz und Erfahrung ausgerichtet sind. Insgesamt wachsen gerade die Zukunftsmilieus der expeditiven und adaptiv-pragmatischen Gruppe am stärksten.32 Diese Zielgruppen spiegeln aktuell zusammen 13,4 Millionen Personen wider. Die Kerneigenschaften dieser Zielgruppen fokussieren sich auf eine gewisse Leistungsbereitschaft verknüpft mit Individualismus und Weltoffenheit. Diese Attribute gilt es in Zukunft verstärkt zu bespielen und mit neuen energienahen Produkten und Dienstleistungen zu bedienen.33 Neben dieser Milieus-Sicht ist eine Steigerung der LOHAS Konsumenten, also Kosumenten welchen sich durch einen „Lifestyle of Health and Sustainability” kennzeichnen lassen, sichtbar. Diese Verbraucher-Gruppe hat eine starke umwelt- und sozialethische Konsumhaltung. Der Anteil der mit diesen Eigenschaften assoziierten Gruppe hat sich von 22% im Jahr 2007 auf 27,8% im Jahr 2015gesteigert und macht somit fast ein Drittel der deutschen Konsumenten aus.34

Neben den demographischen und sozio-kulturellen Faktoren, gilt es unter anderem auch die Mediennutzung zu berücksichtigen. Allgemein steigt der Anteil der Internetnutzer in Deutschland seit Jahren stetig, wobei in den Altersgruppen ein großer Unterschied zu beobachten ist.35 Während die Gruppe der 20 bis 29-jährigen Personen zu 98% täglich das Internet nutzt, ist dies bei den über 70-jährigen nur bei 39,9% der Fall. Dies muss bei der Wahl des richtigen Medienmixes beachtet werde. Die sozialen Einflussfaktoren gilt es in der Betrachtung der Kunden im Rahmen der Five Forces Analyse genauer zu evaluieren und auf den Strommarkt zu beziehen.

2.1.1.4 Technologisches Umfeld

Insgesamt wird an den Verbraucher nicht zwangsläufige der Strom mit den Kriterien aus dem Belieferungsvertrag übertragen. Da die Erzeuger den Strom in ein gemeinsames Netz einspeisen, kann in diesem nicht nach zum Beispiel Strom aus regenerativen Quellen und konventionell erzeugter Energie unterschieden werden. Der Belieferungsvertrag stellt lediglich sicher, dass die vom Verbraucher genutzte Menge Strom in gleicher Wertigkeit mit den gewählten Kriterien eingespeist wird. Ein Verbraucher, der ein Produkt mit Strom, der ausschließlich aus Wasserkraft entsteht, gewählt hat, erhält zum Beispiel den gleichen Strommix wie ein Verbraucher, der auch konventionell erzeugte Energie im Liefervertrag enthalten hat. Dem ersten Verbraucher wird nur garantiert, dass die verbrauchte Menge Strom im gleichen Umfang aus Wasserkraft in das Netz eingespeist wird.36

Mit der ansteigenden Verbreitung von intelligenten Stromzählern, sogenannten Smart Metern, werden Kunden neue Produkte und Dienstleistungen in Anspruch nehmen wollen. So ist für 76% der Befragten einer vom Marktforschungsinstitut GfK durchgeführten Umfrage die Nutzung von Smart Metern grundsätzlich vorstellbar.37 Dieser Technologie wird von den Stadtwerken selber die größte Relevanz aller Technologien im Bereich der digitalen Transformation eingeräumt.38 Durch die Nutzung von Smart Metern sind neue Produkte und Dienstleistungen, wie beispielsweise die Nutzung der Blockchain-Technologie zur einfachen Verrechnung der Stromeinspeisung von Prosumern, möglich. Prosumer sind Konsumenten, die auch zeitgleich Erzeuger sind. Dies ist im Energiesektor ein, im Vergleich zu anderen Branchen, häufig auftretender Fall. Durch die Verbreitung von Photovoltaik-Anlagen können Privathaushalte das Sonnenlicht nutzen, um selbst Strom in das Netz einzuspeisen und somit zu Prosumern zu werden.

Ebenso kann ein Wechsel von der aktuell vorherrschenden Abschlagszahlweise hin zu einer monatlichen Verbrauchsrechnung möglich sein. Damit könnte der Verbraucher mögliche Nachzahlungen nach dem Ablauf der Jahresfrist vermeiden.

Weiterhin werden auch andere Entwicklungen den technologischen Einfluss auf dem Strommarkt verändern. Ein Beispiel ist die steigende Verbreitung von Elektrofahrzeugen. Der Anteil von elektronisch betriebenen Kraftfahrzeugen an allen Neuzulassungen hat sich vom Jahr 2017 auf das Jahr 2018 um 68,2% gesteigert. Auch wenn die Gesamtmenge mit 1,7% aller neu zugelassenen Fahrzeuge im Januar 2019 noch überschaubar ist, wird eine Veränderung hin zur Elektromobilität auch den Strommarkt beeinflussen.39 Dies betrifft nicht nur den Aufbau der nötigen Infrastruktur und die Weiterentwicklung der Technologie zur Reichweitensteigerung, sondern auch die Veränderung der Tarifstrukturen. Verbraucher werden in Zukunft den Bedarf nach Ladeboxen im eigenen Haushaltsumfeld haben. Einige Anbieter fokussieren sich bereits auf dieses Teilsegment, was im späteren Verlauf dieser Arbeit dargelegt wird.

2.1.1.5 Ökologisches Umfeld

Auch Umweltaspekte müssen in vielerlei Hinsicht beachtet werden. Während der Einfluss auf den Konsumenten bereits in der Analyse der sozialen Einflüsse dargelegt worden ist, werden in diesem Bereich weitere zu betrachtende Aspekte durch Umweltfaktoren analysiert.

So ist der Einfluss von Umweltaktivisten auf Energieunternehmen nicht zu vernachlässigen. Deutlich wird dies am Aktienkurs der RWE AG, der nach dem temporären Rodungsstopp im Hambacher Forst um bis zu acht Prozent gefallen ist.40 Auch die Auswirkungen auf die Außendarstellung des Unternehmens sind einzubeziehen. Nach einer Umfrage des Meinungsforschungsinstituts Emnid sind rund 75% der Bevölkerung für einen veranlassten Rodungsstopp durch die Bundesregierung.41 Dies lässt sich nicht nur auf die hohe Übereinstimmung hinsichtlich ökologischer Sichtweisen begründen, sondern auch durch die öffentlichkeitswirksamen Nachrichten über den Polizeieinsatz der Räumung und den damit verbundenen Kosten.42

Neben den Effekten auf die Unternehmensbewertung und die Öffentlichkeit, resultiert aus der Verstromung ein Verbrauch von endlichen Ressourcen. Dies schlägt sich dementsprechend auch auf den Preis nieder. So hat sich zum Beispiel der durchschnittliche Preis für eine Tonne Kohle in den letzten 20 Jahren mehr als verdoppelt.43

Neben dem Ausstieg aus der Kohleverstromung haben die Energieerzeuger auch den Ausstieg aus der Kernkraft bis zum Jahr 2022 zu meistern.44 Den durch die erneuten Verkürzungen der Laufzeit nach der Katastrophe in Fukushima entstehenden finanziellen Nachteil haben die Atomkraftwerk-Betreiber im Nachgang erfolgreich eingeklagt. Die genaue Höhe dieser Entschädigungen steht aktuell noch nicht fest.45 Die Kosten für den Rückbau der deutschen Atomkraftwerke wird im zweistelligen Milliardenbereich liegen. Ein großer Teil davon ist von den Kraftwerksbetreibern zu tragen. Nur die Finanzierung der Zwischen- und Endlagerung wird durch den Bund sichergestellt.46 Diese finanziellen Verpflichtungen setzen die großen vertikal integrierten Energieversorger auf die Probe. Aktuell haben nur noch RWE, EnBW und E.ON Atomkraftwerke in der aktiven Stromproduktion.

In Summe ist festzustellen, dass die Energiewende mit allen Facetten einen großen Einfluss vor Allem auf die großen Energieversorger hat. Dies umfasst sowohl die Versorgung der Erzeuger mit Ressourcen als auch die Außenwirkung der Unternehmen. Dies alles ist in die zukünftige Strategie einzubeziehen. So spaltete E.ON im Jahr 2016 die konventionelle Energieerzeugung inklusive der Wasserkraft, aber ohne die Kernkraft, und die Handelssparte in die Uniper SE ab, was auch als eine Reaktion auf die Umwelteinflüsse gesehen werden kann.

2.1.1.6 Rechtliches Umfeld

Im Bereich des Stromhandels haben die Marktteilnehmer seit der Liberalisierung des Wertschöpfungsteils zwei Möglichkeiten, die einen Ein- und Verkauf ermöglichen. Zum einen können bilaterale Geschäfte im sogenannten over the counter (OTC) Handel getätigt werden. Dieser außerbörsliche Stromhandel ermöglicht es den Teilnehmern individuelle Produkte offen und direkt miteinander oder über einen Broker zu handeln. Grundsätzlich teilt sich der OTC-Handel in den Spot- und Terminmarkt auf. Der Spotmarkt dient der kurzfristigen Beschaffung oder Veräußerung von Strom, während der Terminmarkt auf die langfristige Planung ausgerichtet ist. Auch wenn in diesem Markt der Individualisierungsgrad höher als beim Börsenhandel ist, unterliegen auch hier die Teilnehmer regulatorischen Rahmenbedingungen.47

Des Weiteren haben die Unternehmen die Möglichkeit am bereits erwähnten Börsenhandel teilzunehmen. In Deutschland wird der Stromhandel maßgeblich über die European Energy Exchange in Leipzig abgewickelt. Hierbei handeln anonyme Teilnehmer standardisierte Produkte nach einem transparenten Preisbildungsprozess. Weiterhin wird im Gegensatz zum OTC-Markt die Herkunft des Stroms nicht gekennzeichnet. Somit ist für den Käufer nicht ersichtlich, ob der Strom zum Beispiel Ökostrom ist. Dies versperrt Ökostromanbietern den Zugang zu Strom über den Börsenhandel. Auf Grund dieser und weiterer Restriktionen werden rund 75% des Stroms im OTC Markt gehandelt.48

Neben den rechtlichen Rahmenbedingungen im Stromhandel, müssen auch rechtliche Beschränkungen im Privatkundenvertrieb beachtet werden. Hierzu zählt auch die DSGVO, die seit dem 25. Mai 2018 in Kraft ist. Diese hat unter anderem Einfluss auf die Möglichkeiten zum vertrieblichen Angang von Endkunden. Durch die neue Verordnung müssen unter anderem Löschkonzepte implementiert werden, die sicherstellen, dass das Unternehmen nach Ablauf der Frist keine personenbezogenen Daten mehr vorhält.49

In Summe hat sich der Markt nach der Liberalisierung verändert. Die Anbieter müssen hierbei ihre Strategie an die neuen Bedingungen anpassen und den für das jeweilige Unternehmen passenden Weg wählen. Aber die teilweise vorliegende Deregulierung im Energiemarkt birgt auch Chancen den Kunden durch neue Angebote überzeugen zu können. Somit lassen sich als Driver of Change die folgenden Themengebiete feststellen:

- Energiewende
- Deregulierung des Marktes
- Regulierung im Datenschutz
- Trägheit Anbieterwechsel
- Perspektivisch neue energienahe Produkte

2.1.2 Das Machtverhältnis im Strommarkt

Neben der bereits erfolgten Makro-Betrachtung der Umwelt, in der sich Energieversorger bewegen, gilt es auch innerhalb des Sektors die Felder abzugrenzen und Einflüsse aufzuzeigen. Hierfür wird in dieser Arbeit das Modell der Five Forces von Michael Porter verwendet, das eine mögliche Methode für diesen Zweck darstellt. Ein Vorteil der gewählten Methode ist eine strukturierte Untersuchung der komplexen Branchenzusammenhänge, die eine Verbindung mit den möglichen Positionierungsmöglichkeiten zulässt. Zudem ist dieses Modell für einen relativ stabilen Markt, wie es im Commodity-Umfeld meistens der Fall ist, gut geeignet.

Porter unterteilt den Sektor in fünf namensgebende Einflussfaktoren:50

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Five Forces

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Porter (1985), S.11ff.

2.1.2.1 Die Gefahr durch den Markteintritt von neuen Teilnehmern

Durch die Liberalisierung des Strommarktes konnten weitere Teilnehmer am Strommarkt partizipieren. Auch die vier Oligopolisten gründeten weitere Unternehmen, die andere Produktangebote vertreiben und testen sollten. Ein Beispiel ist der Eintritt der Yello Strom GmbH in den Markt am 09. August 1999. Als reine Vertriebsgesellschaft und hundertprozentige Tochter der EnBW Energie Baden Württemberg AG wurde eine Emotionalisierung von Strom angestrebt.51 Mit dem Slogan „Strom ist gelb“ wurde das Produkt mit einer konkreten Eigenschaft aufgeladen. Auch andere Anbieter zogen in den Folgejahren nach. So gründete sich im Jahr 2005 die eprimo GmbH, die mittlerweile ganzheitlich zum RWE-Konzern gehört. Eprimo sieht sich selbst als Energiediscounter und steuerte im Jahr 2016 knapp 899 Millionen Euro zum Gesamtumsatz bei.52 Die neuen Energieanbieter sind teilweise im Bundesverband Neue Energiewirtschaft e.V. (bne) organisiert.53 Dieser sieht seine Aufgabe in der Förderung des Wettbewerbs, des Marktes und der Innovation. Zu den Mitgliedern zählen nicht nur Energieversorger, sondern unter anderem auch Anbieter von PV- oder Mobilitätslösungen.54 Neben Anbietern, die in Verhältnissen zu Bestandsunternehmen stehen, haben auch externe Markteintritte neue Angebote erzeugt. Die DB Energie ist zwar der fünftgrößte Energieversorger Deutschlands, trat aber vor allem als Energieversorger des Bahnkonzerns und Industrieunternehmen in Erscheinung. Seit Juli 2017 bietet die Deutsche Bahn AG auch Privatkunden Ökostromprodukte an. Hierbei wird der generell branchenübliche Abschlussbonus wahlweise mit Dienstleistungen der Deutschen Bahn gekoppelt. Dies kann zum Beispiel eine BahnCard 25 oder ein Reisegutschein sein. Da die DB Energie bereits seit 20 Jahren am Strommarkt zur Eigenversorgung aktiv ist, konnten hier die bereits vorhandenen Fähigkeiten genutzt werden.55

Auch Unternehmen aus anderen Verticals mit Bezugspunkten zum Strommarkt treten in diesen Markt ein. Der Volkswagen Konzern will in Zukunft einen Ökostromanbieter am Markt positionieren und mit dem eigenen Elektromobilitätsangebot verknüpfen. Die hierfür benötigte Infrastruktur wird im Laufe des Jahres 2019 aufgebaut werden.56 Andere Anbieter nutzen Kooperationen mit Bestandsunternehmen, ähnlich wie es im Telekommunikationsbereich schon lange üblich ist, um eigene Produkte an den Markt zu bringen. Discounter wie die Lidl Stiftung & Co. KG nutzen Bestandsprodukte anderer Anbieter wie in diesem Beispiel Produkte der E.ON SE und vermarkten diese über die eigene Online-Präsenz.57 Andere Unternehmen versuchen ihr jeweiliges Produktangebot mit Themen mit Bezug zur Stromversorgung zu ergänzen. Google Inc. bietet mit dem Projekt Sunroof einen Service basierend auf ihrem Produkt Google Earth an. Dieses Angebot ermöglicht es, Lokationen basierend auf den Eigenschaften der Dächer und der Sonnenstunden im Jahr bezüglich ihrer Investitionseigenschaften für eine PV-Anlage zu bewerten. Durch die Informationen aus Google Earth ist es möglich die Schräglage und Richtung von Dächern zu beurteilen. Kombiniert mit der Anzahl der Sonnenstunden in dem Bereich bietet Google mit dem Projekt Sunroof die Möglichkeit ungefähre Einsparungspotentiale und auch Kosten zu ermitteln. Auch wenn Google keine Kosten für die Nutzung des Services beansprucht, so kann das amerikanische Unternehmen sich als zentrales Solarkataster positionieren.58

Durch die Liberalisierung des Marktes haben sich auch neue Geschäftsmodelle ausgeprägt. Start-ups adressieren in einer flexiblen und sehr anpassungsfähigen Art und Weise neue Kundenbedürfnisse. Methodiken wie Lean Start-up helfen den Start-ups hierbei.59 Die neuen Marktteilnehmer decken unterschiedliche Bereiche in der Wertschöpfungskette ab. Das Start-up enyway will den Strommarkt nach eigenen Angaben demokratisieren und die Marktmacht der großen Energieversorger einschränken. Hierzu hat das junge Unternehmen als erster Anbieter weltweit einen Peer-to-Peer Marktplatz für Strom geschaffen. Dieser ermöglicht es, Strom aus regenerativen Quellen direkt vom Erzeuger, zum Beispiel von einem Bauern in Niedersachsen, der auf seiner Scheune eine PV-Anlage installiert hat, zu beziehen. Der Kunde hat die Möglichkeit nach verschiedenen Kriterien wie der Erzeugungsart (Wind, Wasser, PV) zu filtern.60 Weiterhin erfährt der Kunde mehr über den Erzeuger und die Hintergrundgeschichte. Dies gibt dem Strom ein Gesicht und hilft bei der Emotionalisierung des Commodity-Produktes. Durch das Eliminieren der Energieversorger will enyway Ökostrom zu günstigeren Konditionen anbieten können. Neben diesem Produkt, das Power genannt wird, bietet enyway mit dem zweiten Angebot Change eine Partizipation an einer Solaranlage an.61 Mit einem einmaligen Paketpreis kann der Verbraucher sich über einen auswählbaren Zeitraum den Strom zum Einkaufspreis sichern. Hierdurch wird eine Win-Win Situation erzeugt. Das Unternehmen muss nur einen kleinen Teil der Investition in die Solaranlage finanzieren, da diese erst ab einer durch den Verbraucher finanzierten Projektschwelle von 50% gebaut wird. Der Kunde hat die Möglichkeit seine laufenden Kosten zu senken und damit die Investition zu refinanzieren. Ergänzend dazu ist ein Argument von enyway, dass der Kunde mit der Wahl dieses Produktes einen Teil zur Energiewende beiträgt.62

Mit switchup verspricht ein anders Start-up die kontinuierliche Tarifoptimierung und steht damit im Wettbewerb zu Vergleichsportalen wie Verivox und Check 24. Das Unternehmen differenziert sich über drei Nutzenargumente: zum einen über die kontinuierliche Optimierung des Tarifes, wodurch dem Verbraucher Preisvorteile von im Schnitt 447 EUR pro Jahr ermöglicht werden sollen und zum anderen über eine garantiert sichere Abwicklung, die zudem mittels einer ARAG Rechtsschutzversicherung abgesichert sei. Ferner verspricht der Anbieter einen ehrlichen Vergleich und macht auch transparent, dass sich das Unternehmen über eine kleine Provision vom Stromanbieter finanziert.63 Neben neuen Produkten sind in den letzten Jahren auch Unternehmen entstanden, die Bündelangebote mit weiteren Dienstleistungen verknüpfen. Nicht nur Stadtwerke, die teilweise eigene Infrastrukturen wie zum Beispiel eine FttH-Anbindung ausgebaut haben, bieten diese Bündelangebote an. Das Unternehmen primastrom bündelt als Reseller Strom, Gas, Mobilfunk und DSL-Angebote. Durch die Kombination von verschiedenen Angeboten ist das Unternehmen nach eigener Angabe in der Lage besonders günstige und gute Konditionen anzubieten. Weiterhin wird ein Teil der pro Produkt ausgeschütteten Provision an den Kunden weitergegeben.64

Somit lässt sich zusammenfassend die Gefahr durch Markteintritte neuer Teilnehmer als hoch einstufen. Nicht nur junge und flexible Start-ups preschen in den Energiemarkt, sondern auch große etablierte Konzerne aus anderen Bereichen mit dementsprechender Ressourcenstärke erobern die Energie-Branche.

2.1.2.2 Die Macht der Lieferanten

Im Bereich der Lieferanten konzentriert sich die Macht auf die bereits genannten Big Five, da diese den Großteil der deutschen Stromerzeugung unter sich aufteilen. Einige der Vertriebsgesellschaften gehören zu diesen Großunternehmen, weshalb in diesem Fall der Lieferant keinen externen Faktor darstellt. Ansonsten können autonome Vertriebsgesellschaften den standardisierten Weg über die Börse gehen, was die Marktmacht der Erzeuger leicht einschränkt bzw. die Transparenz erhöht und die Vorgänge standardisiert.

Durch die stärkere Regulierung ist die Macht der Lieferanten bzw. Liefereinheiten der großen Konzerne eher als niedrig einzustufen.

2.1.2.3 Die Macht der Kunden

Die Macht der Kunden ist nach der Liberalisierung des Energiemarkteses stark angestiegen, denn zum ersten Mal hatten die Haushalte die Möglichkeit ihren Stromversorger zu wechseln. Hier gilt es nun in einem relativ freien Markt konkurrenzfähig zu sein und die Kundenerwartungen zu bedienen. Um die Kundenbedürfnisse strukturiert zu beschreiben, wird auf das Nutzenschema der Nürnberger Schule zurückgegriffen, das im ersten Schritt reine Commodity-Angebote analysiert. Im zweiten Schritt werden auch paketierte Angebote, wie zum Beispiel ein Stromvertrag mit verknüpftem Elektromobilitätsbestandteil, betrachtet.65

Beginnend mit dem Grundnutzen zeigt sich ein Anstieg der Preissensibilität der Kunden, die vor allem die reinen Commodity-Eigenschaften des Stroms betrachten. Dieser Anstieg kann mit dem gestiegenen Transparenzgrad begründet werden. Kunden, die den Stromtarif vor allem als reinen Energieliefervertrag sehen, sind somit eher preissensibel.66

Mit dem Aufkommen neuer Produkte wurde versucht dem Kunden einen Zusatznutzen in der Energielieferung anzubieten. Dies kann zum Beispiel über spezielle Ökostromtarife realisiert werden. Durch die Wahl eines Produktes mit dieser Eigenschaft kann der Kunde gegebenenfalls einen Geltungsnutzen gegenüber seiner Peer Group realisieren. Dies wird auch durch die sinkende Akzeptanz für den Verbrauch von fossilen Brennstoffen begründet. In Deutschland liegt der Marktanteil von Ökostromprodukten bei rund 17% der Haushalte.67 Gerade diese Kundengruppe zeigt eine niedrige Preissensibilität.68

Neben dem Geltungsnutzen kann der Kunde auch unterschiedliche Erbauungsnutzen generieren. Ein Nutzen kann zum Beispiel aus der Schaffensfreude gezogen werden. Eine Möglichkeit für diesen speziellen Nutzen könnte das Einspeisen von Strom in das Netz sein. Hierdurch wird der Endkunde zum Prosumer. Eine Übersicht über den eingespeisten Strom verdeutlicht die Schaffung von Energie durch beispielsweise eine eigene PV-Anlage und erzeugt das Gefühl etwas zur Energiewende beigetragen zu haben.69 Die weiteren beiden Nutzenmöglichkeiten sind Harmonie / Ästhetik und Ordnung / Ethik. Der erstgenannte Punkt ist im Commodity-Bereich eher zu vernachlässigen, da eine Stromlieferung nur schwierig ästhetischen Gesichtspunkten entsprechen kann. Ordnung und Ethik wiederum spielen eine Rolle beim Verbraucher. So kann ein Versorger unter anderem mit der regionalen Nähe argumentieren. Dies verknüpft das Motiv des Endkunden Arbeitsplätze in der Region zu sichern. Das Engagement für die Region nutzt zum Beispiel der Versorger Fairenergie. Hierbei wird nicht nur durch den Firmennamen ein ethisches Motiv angesprochen. Die hervorgehobenen Produktbestandteile wie zum Beispiel der Tarif NeckarStrom mit 100% Strom aus Wasserkraftwerken am Neckar, verdeutlichen zudem ein starkes Engagement in der Region.70

Neben der Erwartungshaltung, dass das reine Stromprodukt die kundenspezifischen Bedürfnisse anspricht, ist auch der Bedarf an weiteren Dienstleistungen und Produkten, die mit dem Stromprodukt verbunden werden können, gegeben. Die Beratungsgesellschaft BearingPoint hat in einer Umfrage mit über 1.000 befragten Personen herausgefunden, dass 64% dieser Stichprobe das Angebot ihres Stromversorgers bei energienahen Dienstleistungen wie zum Beispiel Smart Home mit einbezieht. Gerade in der kaufkräftigen Altersschicht der 31- bis 40-jährigen ist für 71% das Angebot energienaher Dienstleistungen bei der Auswahl des Energieversorgers ein beeinflussender Punkt. Eine mögliche Erklärung könnten bevorstehende Investitionen in Wohneigentum sein.71

Eine weitere statistische Häufung ist in der Abhängigkeit vom derzeitigen Stromversorger zu beobachten. Vor allem Kunden, die aktuell bei einem der großen vier Energieversorger – E.ON, RWE, EnBW und Vattenfall – unter Vertrag sind, beziehen das Angebot von energienahen Dienstleistungen besonders stark in die Wahl des Stromversorgers mit ein.72 Insgesamt trauen die Befragten ihren Stadt-/Regionalwerken und den großen vier Energieversorgern die Erbringung von energienahen Dienstleistungen am ehesten zu.73 Diesem starken Interesse der Kunden steht eine vergleichsweise geringe Nutzung von energienahen Dienstleistungen gegenüber. Im Rahmen der Studie gaben nur 3% der Befragten an, energienahe Dienstleistungen bereits zu nutzen.74 Auch energieferne Dienstleistungen wie zum Beispiel Telekommunikationsdienstleistungen werden von einem Großteil der Befragten in eine Kaufentscheidung bezüglich ihres Stromversorgers mit einbezogen. In diesem Bereich ist der Unterschied je nach Produktbereich relativ hoch. Produkte, die näher am Bereich der Energielieferung sind, werden deutlich häufiger als möglichen Kauf genannt als andere. Elektromobilitätsprodukte, Internet und Telekommunikationsdienstleistungen sind besonders interessant für die befragten Personen. Auch andere Mobilitätsprodukte wie zum Beispiel eine Verknüpfung mit der kommunalen Mobilität und Pay-TV Angebote scheinen für Endkunden eine mögliche Ergänzung zum Stromliefervertrag zu sein. Andere Angebote, die eine größere inhaltliche Distanz zum Strombereich haben wie beispielsweise Pflegeprodukte oder Lebensmittel werden vom Großteil der Befragten abgelehnt. Somit sind Bündelangebote aus unterschiedlichen Produktbereichen, die eine gewisse Nähe zum Stromprodukt haben, eine denkbare Ergänzung des Produktportfolios, um die Kundenbedürfnisse zu befriedigen.75

Neben dem hieraus resultierenden Einfluss auf das anzubietende Produktportfolio, gilt es auch die Schnittstellen zum Kunden zu betrachten.

Im Rahmen einer Kundebefragung der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Deloitte wurde eine gewisse Heterogenität in der Wahl der bevorzugten Kontaktkanäle je nach Anlass festgestellt. Unterschieden wurde hierbei in den Bereichen Verbrauch, Rechnung, Guthaben, Ausfallmeldung und Ausfallbenachrichtigung. Bezogen auf diese Anlässe wurden analoge Kanäle – Brief, Anruf und Textnachrichten –, aktiv digitale – E-Mail und Web-Chat – und passiv digitale Kanäle – Web-Portal und Mobile App – unterschieden. Herausstechend ist, dass bis auf die Kanäle Mobile-Apps, Web-Chat und Textnachrichten, jeder andere Kanal bei mindestens einem Anliegen bevorzugt wird. Weiterhin werden pro Anliegen immer mindestens drei Kanäle mit vom Kunden gewählt. Außerdem besteht das Bedürfnis der Kunden Verbrauchs-, Rechnungs- und Guthabendaten ablegen zu können. Dies kann digital sowie analog erfolgen.76 Aus diesen Kundenerwartungen resultiert ein Bedarf an unterschiedlichen Kanälen, die im Rahmen eines Omni-Channel Ansatzes mit den gleichen Informationen versorgt werden müssen.77 Auffällig ist, dass die Kanalpräferenz weitgehend altersunabhängig ist und vorwiegend aus dem Anliegen heraus resultiert. Dabei ist das digitale Erlebnis ein wichtiger Bestandteil der Kundenerfahrung. Wenn hier die Kundenerfahrung nicht dem aktuell gewohnten Standard entspricht, kann dies einen großen negativen Einfluss auf das Kundenverhältnis haben.78

Insgesamt lässt sich die Macht der Kunden als mittelhoch einschätzen. Zwar sind die Kundenerwartungen stark gestiegen und auch der Wechsel des Stromanbieters ist einfacher möglich. Durch die hohe Lethargie der Endkunden einen Versorger­wechsel vorzunehmen, wird jedoch die mögliche Marktmacht nicht genutzt. Weiterhin ist ein Verzicht auf ein Stromprodukt quasi nicht möglich.

2.1.2.4 Die Gefahr durch Substitute

Die Gefahr durch Substitute ist relativ gering. Dies liegt vor allem daran, dass jeder Privatkunde einen gewissen Energiebedarf hat. Die Energie ist hierbei nicht substituierbar, sondern nur der Energieträger und die Quelle. So können Privatkunden zu den bereits beschriebenen Prosumern werden und die Energieversorgung selbst übernehmen. Andererseits kann der Privatkunde theoretisch den Energieträger wechseln. Um aber eine Stromversorgung des Haushaltes sicherzustellen, ist eine Umwandlung in Strom notwendig. Da dies für den Privathaushalt unrentabel ist, ist eine Substituierbarkeit nur in der Quelle möglich. Die Gefahr durch Substitute ist dementsprechend als sehr gering einzuschätzen, da Strombelieferung nur sehr eingeschränkt substituierbar ist.

2.1.2.5 Den Wettbewerb innerhalb der Branche

Da dem Kunden mit dem Aufkommen von neuen Angeboten und Marken die Transparenz über das Gesamtangebot erschwert wird, haben sich Vergleichsportale als Intermediäre platziert. Die Marktmacht in diesem Bereich liegt bei den zwei Portalen Verivox und Check24. Beide zusammen kommen auf einen Anteil von über 90% aller Vermittlungen.79 Da im Jahr 2016 23,5% aller Stromverträge über Vergleichsportale abgeschlossen worden sind, besitzen diese beiden Anbieter auch absolut eine nicht zu unterschätzende Marktmacht.80 Die Finanzierung erfolgt bei den Vergleichsportalen mittels einer Provision, die je nach Anbieter stark variieren kann. Im Ranking werden primär auch nur die Angebote dargestellt, die für das jeweilige Vergleichsportal eine Provision ermöglichen. Beide großen Portale haben auch Daten zu Anbietern, die keine Provision ausschütten, zeigen diese aber nur bei einer Veränderung der Suchfilter an. Weiterhin stellen sowohl Verivox, als auch Check24 auf der sogenannten Position 0 einzelne Angebote dar. Als Position 0 werden die Suchergebnisse definiert, die über dem ersten Platz der organischen Suche angezeigt werden. Diese Plätze werden häufig über bezahlte Werbung von den Unternehmen ersteigert. Die dort dargestellten Tarife beinhalten vorwiegend auch eine hohe Provision für das Vergleichsportal und sind nicht zwangsläufig das beste Angebot für den Kunden.81

Neben Unternehmen, die direkt an der Kundenschnittstelle arbeiten, haben sich auch Start-ups positioniert, die die digitale Befähigung von etablierten Unternehmen zum Ziel haben. Modernste Technologien und das Heben von Synergieeffekten verhelfen den Unternehmen dazu den Eintritt in den Software-Markt zu meistern. Zwei Unternehmen, die sich um diesen Teil der Wertschöpfungskette kümmern, sind zum einen die bereits genannte Powercloud GmbH und die Firma e-pilot. Beide Unternehmen bieten Energieversorgern eine cloud-basierte Lösung für die Produkte und Dienstleistungen der EVUs.82 Durch die Nutzung von Standardsoftware, die pro Zählpunkt bezahlt wird, ist der Wettbewerb vor allem nur durch die Fähigkeiten möglich, die außerhalb dieser Standardkomponenten liegen. Ein Zählpunkt ist die Schnittstelle an der die Versorgungsleistung geleistet wird.83

Demzufolge ist der Wettbewerb innerhalb der Branche als intensiv einzuschätzen. Durch die hohe Transparenz basierend auf den Vergleichsportalen, sind EVUs gezwungen eine am Markt resonanzfähige Positionierung zu wählen und die daraus notwendigen Handlungen effizient auszuführen. Weiterhin kann auf vergleichbare technologische Komponenten zurückgegriffen werden, weshalb eine Differenzierung außerhalb dieser Standard-Software liegen muss.

2.1.2.6 Zusammenfassung

In Summe wird deutlich, dass seit der Liberalisierung des Strommarktes auch neue Marktteilnehmer an diesem partizipieren. Diese Unternehmen treten in unterschiedlichen Ausprägungen auf und bieten Angebote für verschiedene Teile der Wertschöpfungskette an. Manche bieten die Produkte der etablierten Unternehmen als Reseller an, andere wiederum erstellen ganz eigene Angebote, ohne auf die großen Energieversorger angewiesen sein zu müssen. In der Zukunft werden weitere technologische Veränderungen wie zum Beispiel die weitere Nutzung der Blockchain-Technologie oder die Weiterentwicklung von Speichertechnologien den Markt verändern. Aus diesem Grund ist die aktive Positionierung im Zielmarkt wichtig, um sich strukturiert und konsequent von den Wettbewerbern abzu­grenzen. Zudem ist eine dauerhafte Beobachtung des Marktes unabdingbar, um neue Marktteilnehmer im eigenen Markt zu identifizieren und wirksame Gegenstrategien entwickeln zu können. Um auf die Entwicklungen der kompetitiven Kräfte reagieren zu können, kann auf die Normstrategien zurückgegriffen werden. Diese adressieren die Veränderungen in ihrer Herangehensweise an eine Strategie. Bei der genauen Ausgestaltung der Positionierung basierend auf einer Normstrategie sollte auf die Besonderheiten der Five Forces im Energiesektor und die Key Driver of Change geachtet werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Ergebnis Five Forces

Quelle: Eigene Darstellung.

2.2 Die Strategie als Grundlage

2.2.1 Die Definition des Strategiebegriffs

Bevor auf die inhaltliche Analyse eingegangen werden kann, ist es wichtig ein gemeinsames Verständnis zu erzeugen. Um die Begrifflichkeiten eindeutig abzugrenzen und eine stringente Definition zu ermöglichen, wird auf ein Standardwerk zurückgegriffen. Gerry Johnson definiert mit seinen Co-Autoren Kevan Scholes und Richard Whittington den Strategiebegriff wie folgt:

„Strategy is the direction and scope of an organisation over the long term, which achieves advantage in a changing environment through its configuration of resources and competences with the aim of fulfilling stakeholder expectations.”84

Diese Definition umfasst mehrere Aspekte. Zum einen beinhaltet sie die langfristige Orientierung einer Strategie. Hierbei müssen dementsprechend die Entscheidungen an einem langfristigen Plan ausgerichtet sein. Zum anderen umfasst die Definition den Fokus der Aktivitäten. Durch diesen Bestandteil wird sichergestellt, dass ein fest definiertes Feld bearbeitet wird, sich das Unternehmen nicht in zu vielen Handlungsfeldern verliert und die vorhandenen Ressourcen zielgerichtet eingesetzt werden. Weiterhin wird der Wettbewerbsvorteil als Ziel einer Strategie genannt. Dieser kann unterschiedliche Ausprägungen wie beispielsweise besonders effiziente Prozesse beinhalten. Ergänzend dazu schließt die Definition auch die Resonanzfähigkeit der Positionierung am Markt mit ein, die die Identifikation der Kundenbedürfnisse bedingt. Die Ressourcen und Kompetenzen bilden die Fähigkeit des Unternehmens in einem Markt erfolgreich zu agieren und einen Wettbewerbsvorteil aufzubauen. Ein Beispiel, das ergänzend zu der bereits genannten Möglichkeit des Wettbewerbsvorteils ist, könnte ein besonders effizientes IT-System sein. Dieses IT-System erlaubt es in Kombination mit dem passenden Personal die Unternehmensprozesse effizienter als der Wettbewerb zu gestalten. Als letzten Bestandteil der Strategiedefinition werden die Erwartungen der Stakeholder genannt. Hierbei können durchaus unterschiedliche Interessen vorliegen. So können Shareholder-Value getriebene Anteilseigner eine kurzfristigere Zielsetzung haben als geschäftsführende Gesellschafter.85 Insgesamt zeigt diese Strategiedefinition, dass eine Strategie die oben genannten verschiedenen Aspekte beachten sollte.86

Weiterhin lassen sich aus dieser Definition mehrere Implikationen ableiten. Zum einen ist dies die vorhandene Komplexität einer Strategie, da diese viele Einflussfaktoren und Dimensionen einbeziehen muss. Weiterhin die Ungewissheit des Erfolges einer Strategie, da diese auf die Zukunft ausgerichtet ist. Aus diesem Grund ist die Verknüpfung von operativen Entscheidungen mit der Strategie ein wichtiger Faktor, da auf der operativen Ebene am ehesten klar wird, welche Fähigkeiten den größten Beitrag zu der gewählten Strategie haben werden. Überdies beinhaltet eine Strategie eine cross-funktionale Integration in das jeweilige Unternehmen. Hierdurch kann eine Zielkongruenz über alle betroffenen Bereiche hergestellt werden. Zusätzlich impliziert eine Strategie Abhängigkeiten von externen Partnern. Als letzten Punkt lässt sich der Transformationsgedanke einer Strategie zuordnen. Denn oft sind für eine zukünftige Positionierung mit passendem Wettbewerbsvorteil veränderte Fähigkeiten nötig. Diese müssen erst aufgebaut werden, wofür eine Veränderung im Unternehmen nötig ist. Zudem ist oftmals auch eine Veränderung der Aufbau- und Ablauforganisation im Unternehmen notwendig, um die neue Strategie bedienen zu können.87

Eine Strategie kann in drei unterschiedliche Ebenen aufgeteilt werden. Die erste Ebene ist die Corporate Strategy. Dieses oberste Level fokussiert die Verbesserung der Wertschöpfung des gesamten Unternehmens. Hierbei werden Einflussfaktoren wie die geographische Abdeckung, die Diversifikation des Portfolios oder die Ressourcenbereitstellung für die einzelnen Unternehmensteile betrachtet. Weiterhin bezieht diese Hierarchiestufe die Erwartungen der Shareholder mit ein. Eine Form der Corporate Strategy kann zum Beispiel die Formulierung einer Mission sein, an die sich das gesamte Handeln orientiert. Diese oberste Stufe der Strategie bildet die Basis für strategische Entscheidungen für das Gesamtunternehmen und die davon abgeleiteten untergeordneten Strategiestufen.88 Die Corporate Strategy befasst sich vor allem mit makroökonomischen Einflüssen, die beispielsweise in der bereits vorgenommenen PESTEL-Analyse untersucht worden sind.

Die zweite Stufe ist die Ebene der Business Strategy. Im Vergleich zu der konzernweiten Corporate Strategy, befasst sich diese Ebene mit den Strategien der jeweiligen strategischen Geschäftsbereichen.89 Ein strategischer Geschäftsbereich, im Englischen auch Strategic Business unit (SBU) genannt, wird als Teil der Gesamtorganisation definiert, der einen zu den anderen SBUs klar abgegrenzten Markt adressiert. Eine SBU kann auch eine eigene Marke entwickeln, die passend zu der eigenen Positionierung ist. Der Freiheitsgrad der jeweiligen SBU ist unterschiedlich und abhängig vom jeweiligen Management der darüberliegenden Führungsmannschaft.90 Die Strategie einer SBU definiert wie in dem eigenen Marktumfeld agiert werden soll und beinhaltet zum Beispiel die Preisstrategie. Eine mögliche Struktur für diese, auch Competitive Strategy genannte Hierarchiestufe sind die Normstrategien nach Michael E. Porter.91 Dieser unterteilt in drei unterschiedliche Positionierungsmöglichkeiten, die im Kapitel 3.1.1 tiefergehend beschrieben werden.92 Die Strategie einer SBU ist eine Antwort auf die Marktumgebung, die zum Beispiel mittels einer Five Forces Analyse transparent gemacht worden ist.

Die dritte und unterste Ebene behandelt die operative Wirksamkeit der Corporate und Business Strategy. Hierbei steht vor allem das Zusammenspiel von Ressourcen, Personen und Prozessen im Fokus. Dieses Level wird als Operational oder Functional Strategy betitelt. Im weiteren wird der erste Begriff verwendet werden. In dieser Ebene liegt der Fokus auf der Verknüpfung von operativen Entscheidungen und den oberen Strategieebenen.93 Dies sind zum Beispiel Strategien, die zur Schaffung einzelner Fähigkeiten gewählt worden sind. Das können unter anderem strategische Entscheidungen sein, ob eine Fähigkeit extern dazugekauft, selbst erstellt oder mittels Partner erschlossen wird.

Insgesamt wird die Frage, ob und wie eine Strategie wirksam wird, also der Bereich der Operational Strategy, in der Literatur in einem durchaus kleineren Umfang betrachtet. Hierfür können zwei Gründe ausgemacht werden. Zum einen wird der Fokus vor allem auf die Formulierung der Business- und Corporate-Strategys gelegt und endet zumeist mit dem Abschluss der Entscheidungsfindung über die strategische Ausrichtung.94 Zudem wird das Forschungsfeld der Veränderung von Organisationen auch von anderen Fachbereichen wie dem der Organizational Behaviour beleuchtet.95 Weiterhin werden die strategischen Entscheidungen, die auf dem Operational Level getroffen werden, unternehmensspezifisch getroffen. Dies können zum Beispiel Entscheidungen sein, ob eine Fähigkeit zugekauft, selbst erstellt oder mittels Partner erschlossen werden soll.

Zum anderen besteht die Annahme, dass, sobald eine herausragende Corporate- und Business-Strategy formuliert worden ist, die Implementierung keine weitere Herausforderung darstellt.96

2.2.2 Das Capability Mapping

Eine Möglichkeit zur Ableitung und Visualisierung einer Business-Strategy besteht aus dem Ansatz der Strategic Capability. Dieser Ansatz ist eine Fortführung der ressource-based view und bezieht nicht nur das Vorhandensein von bestimmten Ressourcen ein, sondern betrachtet auch die notwendigen Kompetenzen zur Nutzung dieser Ressourcen.97 Weiterhin ergänzt die Capability-based view den Fokus auf zukünftige Umsätze, während die ressource-based view eine Momentaufnahme ist. Aus diesem Grund ist die Capability-based view eine passende Ergänzung zu der bereits erwähnten Strategiesicht, da beide eine auf die Zukunft ausgerichtete Sichtweise haben.98 Die exakte Definition einer Fähigkeit wiederum ist in der Literatur nicht abschließend geklärt. Quellen, die den Capability Begriff aus einer enterprise architecture management Sicht sehen, haben einen stärkeren Fokus auf die IT-Komponente als es zum Beispiel Johnson aus einer Strategie-Sicht hat. Um im Folgenden eine eindeutige Definition zu verwenden, wird der Capability Begriff wie folgt definiert:

Eine Capability ist eine stark verdichtete Business-Fähigkeit und nutzt mindestens eine der folgenden Ressourcengruppen – physikalische, finanzielle, Personal- oder Wissensressourcen.

Doch nicht alle Fähigkeiten sind wiederum strategischer Natur. Eine strategische Fähigkeit ist zum einen differenzierend vom Wettbewerb und zum anderen differenzierend zu weiteren strategischen Ausrichtungen. Um diese Eigenschaft zu erhalten, müssen weiterhin die folgenden Faktoren vorhanden sein99:

2.2.2.1 Wert

Eine strategische Fähigkeit hat einen Wert für den Kunden. Dies bedeutet, dass eine Fähigkeit, der der Kunde keinen Wert zuschreibt, keinen Einfluss auf beispielsweise die Kaufentscheidungen hat.100 Es gibt Fähigkeiten, die zur Abwicklung der Leistung benötigt werden aber vom Kunden nicht visibel sind. Diese Fähigkeiten sind keine strategischen Fähigkeiten.

2.2.2.2 Rarität

Eine strategische Fähigkeit ist rar. Dies kann zum Beispiel ein besonderes Patent oder die Verfügbarkeit von Forschern mit sehr seltenem Wissen sein. Wichtig ist hierbei die Einfachheit des Transfers, die Nachhaltigkeit und die Flexibilität laufend zu überprüfen. Strategische Fähigkeiten müssen mit entsprechenden Maßnahmen wie zum Beispiel einem passenden Belohnungssystem bei den erwähnten Forschern an das Unternehmen gebunden werden. Weiterhin versucht der Wettbewerb strategische Fähigkeiten selbst aufzubauen, weshalb die Nachhaltigkeit bewertet werden muss. Außerdem müssen die strategischen Fähigkeiten in einem sich verändernden Umfeld auf die Wertigkeit überprüft werden, damit die heutigen strategischen Fähigkeiten nicht auch für morgen als gesetzt gesehen werden, sondern diese bezogen auf die Zukunftssicherheit stetig überprüft werden.101

2.2.2.3 Imitierbarkeit

Eine strategische Fähigkeit ist schwierig zu imitieren. Dies kann auf unterschiedliche Gründe zurückgeführt werden. Eine Fähigkeit kann beispielsweise besonders komplex sein und dadurch schwer zu imitieren. Dies kann zum Beispiel ein besonderes IT-System mit sehr gutem Personal, das alle Vorteile der IT nutzen kann, sein. Ein anderes Beispiel wäre ein Unternehmen, das einen besonderen Kundenzugang hat und diesen in eine gewisse Abhängigkeit gebracht hat. Ein weiterer Grund für die schlechte Imitierbarkeit einer strategischen Fähigkeit kann in der besonderen Unternehmenskultur- und historie liegen, die gewisse Fähigkeiten nutzbar macht. Schlussendlich kann die strategische Fähigkeit auch für den Wettbewerb schwierig zu durchschauen sein. Von außen ist es nicht immer klar, welche konkreten Aktivitäten und Rahmenbedingungen notwendig sind, um eine definierte strategische Fähigkeit aufzubauen.102

2.2.2.4 Substituierbarkeit

Eine strategische Fähigkeit ist nicht oder nur schwierig substituierbar. Dies bezieht sich nicht nur auf einzelne Fähigkeiten, sondern analog zum bereits erläuterten Five Forces Modell auch auf ganze Produkte und Dienstleistungen. Weiterhin können neben den zuvor genannten Aspekten generell auch besondere Kompetenzen substituiert werden. Zum Beispiel kann ein besonders effizientes Postsystem durch eine digitale Kommunikation ersetzt werden.103

In einem sich verändernden Umfeld müssen strategische Fähigkeiten kontinuierlich auf diese vier Aspekte analysiert werden. Wenn man nun die sich verändernde Umwelt in einen Kontext mit der notwendigen Kommunikation in das betroffene Unternehmen setzt, wird klar, dass eine übersichtliche Visualisierung, die leicht auf dem aktuellen Stand gehalten werden kann, notwendig ist. Eine Möglichkeit hierfür ist die aus dem enterprise architecture management bekannte Aufbereitungsform des Capability mappings. Hierbei werden thematische Gruppen gebildet, die mit den benötigten Fähigkeiten ergänzt werden. Um die Ergänzung der benötigten Fähigkeiten zu strukturieren, kann zum Beispiel anhand der Customer Journey vorgegangen werden. Hierbei kann die Kundenreise in drei Phasen gegliedert werden.

Zuerst durchläuft ein Käufer die Vorkaufsphase (eng. Prepurchase Stage). Diese Phase umfasst alle Kundenerlebnisse, die vor einem Kaufabschluss getätigt werden. Angelehnt an klassische Marketingmodelle sind hier unter anderem die Identifikation des Kundenbedürfnisses vom Kunden selbst, die Suche nach möglichen Angeboten und die Berücksichtigung des Angebotes enthalten. Ein Unternehmen muss in dieser Phase sicherstellen, dass der Kunde sein Bedürfnis kennt und das Angebot des werbenden Unternehmens in die Entscheidungsfindung – mit den vom Unternehmen beworbenen Eigenschaften – mit einbezieht.104

Auf diese Phase folgt die Kaufphase (eng. Purchase Stage), die zwar zeitlich die wahrscheinlich kürzeste Phase darstellt, aber eine hohe Priorität in der Marketingliteratur erhält. Der Kunde trifft in dieser Phase eine Auswahl des Produktes, bestellt und bezahlt dieses. In dieser Phase müssen jegliche Einflussfaktoren auf die Kaufentscheidung und den weiteren Prozess betrachtet werden. Dies können zum Beispiel kanalspezifische Einflüsse sein wie zum Beispiel die Gestaltung eines Shops oder auch allgemeinere Einflüsse wie das angebotene Produktportfolio. Dies betrifft nicht nur die Differenzierung vom Wettbewerb, nachdem sich der Kunde entschieden hat zu kaufen, sondern auch die Überzeugung des sich noch informierenden Kunden eine Kaufentscheidung zu treffen.105

Schlussendlich befindet sich der Kunde in der Nachkaufphase (eng. Postpurchase Stage). In der Literatur wird hier oft die Erfahrung mit dem Kundenprodukt als entscheidender Punkt angesehen.106 Da Strom als Commodity-Produkt fast komplett austauschbar ist und eine Produkterfahrung nur eingeschränkt möglich ist, müssen Nutzenerfahrungen außerhalb der reinen Stromlieferung betrachtet werden. Dies kann zum Beispiel ein besonders guter Service sein oder das Bundling mit differenzierenden Zusatzprodukten oder -dienstleistungen. Insgesamt werden in dieser Phase die Produktnutzung, das Kundenfeedback und auftretende Service-Fälle evaluiert. Gerade das Kundenfeedback kann wiederum den Kreis zur Vorkaufsphase für andere Käufer schließen, da dieses dort in Marketingmaßnahmen genutzt werden kann. Auch die Kundenrückgewinnung bzw. Kündigungsvermeidung gehört zu dieser Phase.107

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Grundstruktur Capability Map

Quelle: Eigene Darstellung.

Durch diese Gliederung der Kundenreise in drei Phasen können vorzunehmende Aktivitäten und die sich daraus ergebenen Fähigkeiten strukturiert abgeleitet werden. Weiterhin erlaubt dies auf der einen Seite eine Vollständigkeit sicherzustellen und auf der anderen Seite nicht werthaltige Fähigkeiten zu identifizieren. In der Literatur kursieren unterschiedliche Modelle, die die Phasen nicht in gleicher Art und Weise schneiden.108 Das gewählte Modell erlaubt es auf eine einfache Art und Weise die Kundenreise zu gliedern, weshalb es als Hilfsmittel zur Füllung der Capability map im Folgenden genutzt werden wird. Diese Landkarte wird in unterschiedliche Teilbereiche gegliedert, auf der die Fähigkeiten thematisch sortiert angeordnet werden. Passend zur Customer Journey werden auch die Bereiche angeordnet. Der Kunde trifft von oben auf den ersten Bereich, der die Kundenkanäle, also die Fähigkeiten, die für den Kunden direkt ersichtlich sind, umfasst. Dies kann zum Beispiel eine Webseite oder ein Shop sein. Das Kundenanliegen wird von hier über einen orchestrierenden Bereich, der eine über alle Kanäle gleichbleibende Erfahrung sicherstellt, in den zentralen Bereich weitergeleitet. In dieser mittig angeordneten Gruppe wird der Kunde analysiert und mit Daten verknüpft. Somit wird auch visuell eine Kundenzentrierung vermittelt. Im unteren Bereich werden die Fähigkeiten zur Leistungserbringung festgehalten. Das können Abrechnungs- oder notwendige Marktpartnerprozesse sein. Schlussendlich werden im rechten Bereich ergänzende Fähigkeiten gesammelt. Diese sind nicht direkt für den Kunden ersichtlich, aber zum Beispiel zur Verknüpfung in den Markt oder als interne Fähigkeit gefordert.

[...]


1 Vgl. Johnson et al. (2017), S.34ff.

2 Vgl. Porter (1980), S.5ff.

3 Vgl. Porter (1985), S.11ff.

4 Vgl. www.thebalance.com (Stand 14.04.2019).

5 Vgl. www.verbraucherzentrale.de (Stand 14.04.2019).

6 Vgl. www.bundesnetzagentur (Stand 14.04.2019).

7 Vgl. Johnson et al. (2017), S.34ff.

8 Siehe Richtlinie 96/92/EG des Europäischen Parlaments und des Rates vom 19. Dezember 1996.

9 Vgl. Bundeskartellamt (1997), S.2ff.

10 Siehe Richtlinie 96/92/EG des Europäischen Parlaments und des Rates vom 19. Dezember 1996.

11 Vgl. BDEW (2018), S.2ff.

12 Vgl. https://www.netzentwicklungsplan.de/ (Stand 14.04.2018).

13 Vgl. BDEW (2018), S.2ff.

14 Vgl. https://www.nord-stream2.com/ (Stand 14.04.2019).

15 Vgl. www.handelsblatt.de/politik (Stand 14.04.2019).

16 Vgl. www.handelsblatt.de/unternehmen (Stand 14.04.2019).

17 Vgl. Bundesnetzagentur (2019), S.7ff.

18 Vgl. www.bdew.de (Stand 14.04.2019).

19 Vgl. BDEW (2018), S.2ff.

20 Vgl. www.mindsquare.de (Stand 14.04.2019).

21 Vgl. www.powercloud.de (Stand 14.04.2019).

22 Vgl. www.energate-messenger.de (Stand 14.04.2019).

23 Vgl. www.sueddeutsche.de (Stand 14.04.2019).

24 Vgl. www.tagesspiegel.de (Stand 14.04.2019).

25 Vgl. BDEW (2017), S.28.

26 Vgl. BDEW (2017), S.29.

27 Vgl. www.stromvergleich.de (Stand 14.04.2019).

28 Vgl. www.reuters.de (Stand 14.04.2019).

29 Vgl. www.destatis.de (Stand 14.04.2019).

30 Vgl. www-genesis.destatis.de/ (Stand 14.04.2019).

31 Vgl. www.bpb.de (Stand 14.04.2019).

32 Vgl. Sinus Institut (2018), S1ff.

33 Vgl. Sinus Institut (2018), S19f.

34 Vgl. GfK (2015), S3.

35 Vgl. Koch / Frees (2019), S.1ff.

36 Vgl. www.umweltbundesamt.de (Stand 14.04.2019).

37 Vgl. GfK (2016), S.2ff.

38 Vgl. EY (2018), S.4f.

39 Vgl. www.kba.de (Stand 14.04.2019).

40 Vgl. www.faz.net (Stand 14.04.2019).

41 Vgl. www.zeit.de (Stand 14.04.2019).

42 Vgl. www.rp-online.de (Stand 14.04.2019).

43 Vgl. bp (2018), S.2ff.

44 Vgl. www.bundesregierung.de (Stand 14.04.2019).

45 Vgl. www.wiwo.de (Stand 14.04.2019).

46 Vgl. www.bmwi.de (Stand 14.04.2019).

47 Vgl. DIHK (2018), S2ff.

48 Vgl. DIHK (2018), S2ff.

49 Siehe Verordnung (EU) 2016/679 des Europäischen Parlaments und Rates.

50 Vgl. Porter (1985), S.11ff.

51 Vgl. Kreutz (2000), S.3ff.

52 Vgl. https://www.energieanbieterinformation.de (Stand 14.04.2019).

53 Vgl. https://www.bne-online.de/ (Stand 14.04.2019).

54 Vgl. Bundesverband Neue Energiewirtschaft e.V. (2019), S.1ff.

55 Vgl. www.dbstrom.de/produkte (Stand 14.04.2019).

56 Vgl. www.manager-magazin.de (Stand 14.04.2019).

57 Vgl. https://www.lidl-strom.de/ (Stand 14.04.2019).

58 Vgl. https://www.google.com/get/sunroof (Stand 14.04.2019).

59 Vgl. https://www.etventure.de/lean-startup/ (Stand 07.02.2019).

60 Vgl. www.enyway.de/power (Stand 14.04.2019).

61 Vgl. ebenda.

62 Vgl. ebenda.

63 Vgl. https://www.switchup.de/ (Stand 14.04.2019).

64 Vgl. https://primastrom.de/ (Stand 14.04.2019).

65 Vgl. Vershofen (1940), S.1ff.

66 Vgl. Wildemann (2009), S.80f.

67 Vgl. www.umweltbundesamt.de/umwelttipps (Stand 14.04.2019).

68 Vgl. Mund (2010), S.58ff.

69 Vgl. Unnerstall (o.J.), S.1ff.

70 Vgl. www.fairenergie.de (Stand 14.04.2018).

71 Vgl. BearingPoint (2017), S.5.

72 Vgl. ebenda, S.5.

73 Vgl. ebenda, S.7.

74 Vgl. ebenda, S.6.

75 Vgl. Mund (2010), S.58ff.

76 Vgl. Monitor Deloitte (2017), S.3ff.

77 Vgl. ebenda, S.9.

78 Vgl. Schlaak (2018), S.2.

79 Vgl. Bundeskartellamt (2019), S.24.

80 Vgl. WIK-Consult (2018) S.8.

81 Vgl. Bundeskartellamt (2019), S.24. S.74ff.

82 Vgl. https://epilot.cloud/ (Stand 14.04.2019) und vgl. https://www.powercloud.de/ (Stand 14.04.2019).

83 Vgl. https://www.verbund.com/ (Stand 14.04.2019).

84 Johnson et al. (2008), S.3.

85 Vgl. Bischoff (1994), S.1ff.

86 Vgl. Johnson et al. (2008), S.3f.

87 Vgl. Johnson et al. (2008), S.3f.

88 Vgl. Johnson et al. (2017), S.10f.

89 Vgl. Johnson et al. (2017), S.10f.

90 Vgl. Sammut-Bonnic / McGee (2014), S.1ff.

91 Vgl. PDF Venzin / Rasner / Mahnke (o.J.), S.99ff.

92 Vgl. Porter (1980), S.5ff.

93 Vgl. Johnson et al. (2017), S.11.

94 Vgl. Müller-Stewens / Lechner (2000).S.1875f.

95 Vgl. ebenda.

96 Vgl. ebenda.

97 Vgl. Johnson et al. (2017), S.98ff.

98 Vgl. Müller-Stewens / Lechner (2001), S.280f.

99 Vgl. Johnson et al. (2008), S.102f.

100 Vgl. ebenda.

101 Vgl. ebenda.

102 Vgl. ebenda, S.103.

103 Vgl. ebenda, S.106.

104 Vgl. Lemon / Verhoef (2016), S.77f.

105 Vgl. ebenda.

106 Vgl. ebenda.

107 Vgl. ebenda.

108 Vgl. Lemon / Verhoef (2016), S.77ff.

Ende der Leseprobe aus 90 Seiten

Details

Titel
Wie gut eignet sich Capability Mapping für das strategische Management? Theoretisches Fundament sowie Veranschaulichung anhand des deutschen Energiemarkts
Autor
Jahr
2020
Seiten
90
Katalognummer
V588009
ISBN (eBook)
9783963560927
ISBN (Buch)
9783963560934
Sprache
Deutsch
Schlagworte
capability mapping, utilities, Energiemarkt, EVU, Energieversorger, Strategisches Management, Strategy, Capabilities, EAM, Strategieberatung, Digitale Transformation, Digitalisierung, Knowhow, Customer Journey, Portersche Normstrategien, PESTEL-Analyse
Arbeit zitieren
Corvin Hermann (Autor:in), 2020, Wie gut eignet sich Capability Mapping für das strategische Management? Theoretisches Fundament sowie Veranschaulichung anhand des deutschen Energiemarkts, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/588009

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