Entwicklung einer Multisourcing-Strategie am Beispiel globaler Genossenschaften

A Inhaltsverzeichnis

B Abkürzungsverzeichnis

C Abbildungsverzeichnis

D Tabellenverzeichnis

1 Einleitung

2 Die Genossenschaft als relevante Unternehmensform
2.1 Die Genossenschaft und ihre begriffliche Abgrenzung vom Konzern
2.2 Die global vernetzte Genossenschaft
2.3 Die Interne Service Organisation einer Genossenschaft

3 Grundlagen der Beschaffung von Dienstleistungen
3.1 Organisatorische Grundlagen der Beschaffung
3.1.1 Funktionen des Einkaufs innerhalb einer Internen Serviceorganisation
3.1.2 Zentraler versus dezentraler Einkauf
3.1.3 Lokaler und globaler Einkauf
3.2 Grundlagen globaler Beschaffungsstrategien
3.2.1 Global Sourcing
3.2.2 Outsourcing und Offshoring
3.2.3 Multisourcing

4 Chancen und Risiken des Multisourcing
4.1 Wirtschaftliche und politische Einflussfaktoren
4.2 Der Sarbanes Oxley Act als gesetzlicher Einflussfaktor
4.3 Vergleichbare Gesetzgebungen in der EU

5 Entwicklung und Implementierung einer Multisourcing Beschaffungsstrategie
5.1 Betrachtung der Unternehmensvision und Mission
5.1.1 Einbettung einer Beschaffungsstrategie in die Unternehmensstrategie
5.1.2 Zielbildung
5.2 Bedarfsanalyse einer Genossenschaft
5.2.1 Unternehmensumfeldanalyse
5.2.2 Unternehmensanalyse zur Ermittlung von Kernkompetenzen
5.2.3 SWOT-Analyse einer Multisourcing Strategie am Beispiel des IT-Bereiches
5.3 Strategieformulierung
5.3.1 Global Sourcing Optionen
5.3.2 Einbindung des Lieferanten
5.3.3 Aufstellung der Kosten für Multisourcing
5.3.4 Organisatorische Anpassungen
5.4 Umsetzung und Kontrolle einer Multisourcing Strategie
5.4.1 Verfahrenstechniken der Anbietersuche am Beispiel eines Request for Proposal
5.4.2 Anbieterauswahl unter Verwendung einer Kosten-Nutzen-Analyse
5.4.3 Vertragsverhandlungen und Entwicklung einer Due Dilligence
5.4.4 Ein Service Level Agreement als Instrument der Qualitätssicherung
5.4.5 Die Contract Scorecard als Instrument des Service Level Managements
5.4.6 Die Standardisierungshilfe ITIL für ein erfolgreiches Service Level Management

6 Resümee und Ausblick

E Abschnitte des Sarbanes Oxley Acts

F Beispiel-Gliederung für ein Request for Proposal

G Beispiel-Gliederung für ein Service Level Agreement nach ITIL Standard

H Checkliste für die Entwicklung und Umsetzung einer Multisourcing Strategie

I Literaturverzeichnis

B Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

C Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 Grundriss der Kosiolschen Gestaltungslehre (nach Frese)

Abbildung 2 Trennung der Einkaufsbegriffe

Abbildung 3 Die fünf Dimensionen des Outsourcing

Abbildung 4 Das Multisourcing Modell

Abbildung 5 Umsetzung einer Beschaffungstrategie

Abbildung 6 Planungspyramide zur Strategieentwicklung

Abbildung 7 Vom Ist- zum Soll-Zustand einer Unternehmenssituation

Abbildung 8 Gegenüberstellung von Mitgliederportfolio und Leistungsportfolio am Beispiel Multisourcing

Abbildung 9 Wertschöpfungskette für Dienstleistungsunternehmen

Abbildung 10 Entscheidungsbaum zur Frage “Make or Buy“

Abbildung 11 Leistungsportfolio nach Bedarfs- und Unternehmensanalyse

Abbildung 12 Gestaltung einer Multisourcing-Beziehung

Abbildung 13 Finanzierungsmodell Outsourcing

D Tabellenverzeichnis

Tabelle 1 Vor- und Nachteile einer zentralen Beschaffungsorganisation

Tabelle 2 Chancen und Risiken des Global Sourcing

Tabelle 3 Chancen und Risiken von Outsourcing

Tabelle 4 Bestimmung Outsourcing-Typ

Tabelle 5 Interne und externe Kriterien für Mitgliedsfirmen

Tabelle 6 Darstellung einer PEST(LE) Analyse am Beispiel: Projekt Multisourcing

Tabelle 7 SWOT-Analyse zum Vorhaben Multisourcing

Tabelle 8 Mögliche Einordnung der Beispielfunktionen nach Fremd- und Eigenleistung

Tabelle 9 Mögliche Einordnung der Beispielfunktionen hinsichtlich Global Sourcing Funktionen

Tabelle 10 Mögliche Einordnung der Beispielfunktionen hinsichtlich des Kooperationsgrades

Tabelle 11 Kosten während der Multisourcing-Prozesse

Tabelle 12 Kosten-Nutzen-Analyse als ein Instrument der Anbieterauswahl

Tabelle 13 Beispiel einer Contract Scorecard für eine Beziehung zwischen Genossenschaft und Outsourcing-Partner

Tabelle 14 Abschnitte des Sarbanes Oxley Act V

Tabelle 15 Beispiel-Gliederung für ein Request for Proposal VI

Tabelle 16 Service Level Agreement Muster nach ITIL Standard VIII

Tabelle 17 Checkliste zur Entwicklung und Umsetzung einer Multisourcing Strategie XI

1 Einleitung

In der heutigen Presse finden sich viele Beispiele von Outsourcing und deren Anwendung in Schwellenländern wie Indien oder China. Multisourcing, als neueste Entwicklung, wird dabei von Gartner als Beschaffungsstrategie des 21. Jahrhunderts genannt. Was verbirgt sich aber hinter diesen Kunstbegriffen?

Outsourcing ist aus den englischen Begriffen outside, resource und using abgeleitet und impliziert externe Quellen zur Beschaffung von Produkten und Dienstleistungen. Insbesondere unterstützende Unternehmensfunktionen, zum Beispiel Call-Center, IT und Personalwesen, werden mehr und mehr zusammengefasst und an externe „Lieferanten“ gegeben. So kann es vorkommen, dass infolge des Anrufes eines Service-Centers unter einer inländischen Nummer eine Verbindung mit Call Center Mitarbeitern in Ungarn erfolgt, die im perfekten Deutsch versuchen jeden Kundenwunsch zu erfüllen.

Der einseitige Ansatz bestimmte Unternehmensfunktionen allein aus Kostengründen an Fremdanbieter abzugeben, birgt natürlich auch Risiken. Räumliche Entfernungen, kulturelle Unterschiede oder unterschiedliche Zielsetzungen der Partner können die Vorteile von Outsourcing schnell ins Gegenteil umkehren. Heutzutage sind Unternehmen - um im Wettbewerb bestehen zu können - gezwungen, nicht allein die Existenz von Unternehmensfunktionen zu sichern, sondern die Qualität der Funktionen und Prozesse und deren Zusammenspiel zu verbessern. Gründer beschreibt dies im folgenden Zitat:

„Nicht schon das Vorhandensein von IT im Unternehmen entscheidet über den unternehmerischen Erfolg, es ist deren funktionale Qualität.“^[1]

Während des Betriebes einer Multisourcing Strategie werden deshalb nicht nur einzelne unterstützende Unternehmensfunktionen beleuchtet, sondern ein ganzheitliches Sourcing-Konzept für die zukünftige Unternehmenstätigkeit entwickelt. Multisourcing fokussiert sich somit auf die globale Unternehmensperspektive, um die Wettbewerbsfähigkeit weiterhin sicherzustellen. Diese Strategie dient dem Ziel, nicht nur aus der jetzigen Kostenperspektive Entscheidungen zu treffen, sondern die gesamten Geschäftsprozesse zu analysieren und Möglichkeiten für strategische Partnerschaften zu evaluieren. Dabei treten die folgenden Fragestellungen auf:

Welche Überlegungen muss ein global tätiges Unternehmen durchlaufen, um eine strategisch richtige Entscheidung zur Fremd- oder Eigenfertigung zu treffen? Inwieweit verliert das Unternehmen Entscheidungsspielräume und begibt sich in unkontrollierbare Abhängigkeiten? Welcher Wissenstransfer ist nötig und welche internen Unternehmensdaten sind zu schützen?

Mit diesen und weiteren Fragen wird sich diese Arbeit beschäftigen und anhand eines Leitfadens eine Hilfestellung anbieten, wie strategische Multisourcing-Entscheidungen in global tätigen Unternehmen zu treffen sind.

Das Hauptziel dieser Arbeit stellt demnach die gezielte Entwicklung einer Multisourcing Strategie dar, die mit Hilfe der konsequenten Formulierung von Handlungsempfehlungen einen Einstieg in ein strategisches Multisourcing bildet. Aufgrund der jungen Vergangenheit des Multisourcing, gibt es kaum Leitfäden in der Literatur. Dieser Aspekt soll ebenfalls als Teilziel aufgegriffen werden und demnach als Hilfsmittel für Unternehmen zur Verfügung stehen. Da Multisourcing insbesondere für global tätige Unternehmen interessant ist, konzentriert sich diese Arbeit auf die globale Genossenschaft als relevante Unternehmensform, da ihre Bedeutung für die Wirtschaftswelt stetig steigt und als Alternative für das Konzernunternehmen weiter an Beachtung gewinnt. Des Weiteren sind die Genossenschaftsziele klar in der Satzung definiert, welches sich für eventuelle strategische Allianzen als relevantes Entscheidungskriterium herausstellen kann.

Weitere Teilziele sind die Herausbildung der Multisourcing Strategie als eine Weiterentwicklung des Outsourcing, die Anwendung von Instrumenten (wie der Balanced Scorecard) um ein strategisches Beschaffungsmanagement in Genossenschaften einzuführen, die Formulierung strategischer Multisourcing-Optionen zur umfassenden Abwägung von Nutzen und Kosten auf den Vergleich zwischen interner und ausgelagerter Beschaffung, sowie eine kurze Bewertung der gesamten Arbeit. Den Abschluss der Arbeit stellt eine Checkliste dar, die einen Versuch der Erstellung eines Leitfadens zur Multisourcing Strategieimplementierung wagt. Im Folgenden werden die einzelnen Kapitel dieser Arbeit kurz vorgestellt.

Das 2. Kapitel dieser Arbeit erklärt notwendige Definitionsansätze für den Begriff der globalen Genossenschaft und ihre Abgrenzung zum Konzern. Hierbei werden erste Grundlagen für den Kontext der Arbeit geschaffen.

Kapitel 3 beschäftigt sich mit den konzeptionellen Grundlagen der Beschaffung von Dienstleistungen, organisatorischen Grundsätzen, globalen Beschaffungsstrategien, sowie mit der Einordnung des Begriffes Multisourcing in die Outsourcing-Welt.

Nachdem eine Einordnung des Multisourcing vorgenommen wurde, stellt das 4. Kapitel anhand politischer und gesetzlicher Einflussfaktoren die Chancen und Risiken des Multisourcing dar. Diese Betrachtung bildet eine Grundlage für die spätere Aufstellung einer SWOT-Analyse für ein Multisourcing Projekt.

Im Hauptteil, dem 5. Kapitel, werden Schritte zur Implementierung einer Multisourcing Strategie entwickelt. Hierbei wird besonders der Bezug einer Beschaffungsstrategie zur Unternehmensstrategie verdeutlicht. Als zweiter Schritt wird eine Bedarfsanalyse der Mitgliedsfirmen vorgenommen und die Genossenschaft als gesamte Institution, sowie einzelne Unternehmensprozesse analysiert, um Grundlagen für eine Make-or-Buy Entscheidung zu schaffen. Ergebnis dieser Betrachtung ist die Identifikation auszugliedernder Prozesse und Unternehmensfunktionen. Während der Strategieformulierung erfolgt eine Gewichtung der Strategieoptionen und Kosten, die sich durch Multisourcing ergeben. Resultat der Strategieformulierung ist ein so genannter Multisourcing-Fahrplan, der in einer Tabelle die auszugliedernden Prozesse und die zugehörigen Strategieoptionen darstellt. Das Elaborat des Hauptteils stellt die Betrachtung geeigneter Instrumente für die Umsetzung und Kontrolle einer Multisourcing Strategie dar.

Kapitel 6 bildet den Abschluss der vorliegenden Arbeit, indem Resümee gezogen und ein Ausblick auf die weiteren Entwicklungen des Multisourcing für globale Genossenschaften gewagt wird.

2 Die Genossenschaft als relevante Unternehmensform

Als für diese Arbeit relevante Unternehmensform wird die Genossenschaft gewählt. Ursprünglich galt es die Aufbau- und Ablauforganisation eines speziellen Unternehmens in der Praxis zu untersuchen. Basierend auf der strukturellen Ähnlichkeit des besagten Unternehmens mit einer Konzernorganisation wären, im Falle einer Veröffentlichung unternehmensinterner Prozesse, bestimmte Risikofaktoren für das Unternehmen entstanden. Aufgrund der Sicherheitsaspekte und des Datenschutzes dürfen der Name und jegliche interne Daten des ursprünglich gewählten Unternehmens nicht verwendet werden. Bei dem besagten Unternehmen handelt es sich um eine globale Genossenschaft mit einer internen Serviceorganisation, deren Aufgabe die Förderung der Mitgliederinteressen ist. Im weiteren Verlauf wird die Organisationsform einer Genossenschaft und seiner internen Serviceorganisation analysiert und allgemeine Schritte zur Entwicklung einer Multisourcing Strategie dargestellt.

Die Genossenschaft ist eine Gesellschaft mit einer offenen Mitgliederzahl, die die Förderung der Wirtschaftlichkeit ihrer Mitglieder bezweckt, ohne dass die Mitglieder persönlich für die Verbindlichkeit der Genossenschaft haften.^[2] Zu der Gründung einer Genossenschaft sind mindestens sieben Personen, entweder natürliche oder juristische, erforderlich. Unternehmen werden nach deutschem Recht in privatrechtliche und öffentlich-rechtliche Formen eingeteilt.^[3] Bei einer Genossenschaft handelt es sich um eine privatrechtliche Form. Die Satzung einer Genossenschaft bestimmt ob die Mitglieder beschränkt mit ihrer Einlage, einer bestimmten Haftungssumme, oder unbeschränkt haften. Nach deutschem Steuerrecht wird die Genossenschaft wie eine Kapitalgesellschaft behandelt und besitzt zusätzliche Privilegien gegenüber anderen Unternehmensformen.^[4]

Grundsätzlich treten nach Dülfer Förder- oder Produktivgenossenschaften auf.^[5] Fördergenossenschaften sind auf die Förderung der Individualbetriebe oder Haushalte ihrer Mitglieder ausgerichtet. Hingegen unterhalten Produktivgenossenschaften einen Produktionsbetrieb, in dem die Mitarbeiter selbst arbeiten. Beispielhaft gehört eine Genossenschaft in der Wirtschaftsprüferbranche den Fördergesellschaften an, da sie auf die Förderung der Mitgliedsfirmen ausgerichtet ist und keine eigenen wirtschaftlichen Tätigkeiten durchführt. Schierenbeck unterteilt Genossenschaften weiterhin in Einkaufs-, Bau-, Kredit- und landwirtschaftliche Verwertungsgenossenschaften.^[6] Ein Betrieb in der Landwirtschaft kann somit zum Beispiel eine Produktiv- und landwirtschaftliche Verwertungsgenossenschaft sein.

Aufgrund der strukturellen Ähnlichkeit der Aufbauorganisation einer Fördergenossenschaft mit einer Kapitalgesellschaft wird in den nächsten Abschnitten der Aufbau eines Konzerns erläutert und eine begriffliche Trennung zur Genossenschaft vorgenommen. Dabei wird speziell der Aufbau einer Genossenschaft in der Dienstleistungsbranche (zum Beispiel Fördergenossenschaft) untersucht, um Grundlagen für die weiteren Kapitel dieser Arbeit zu schaffen.

2.1 Die Genossenschaft und ihre begriffliche Abgrenzung vom Konzern

In diesem Abschnitt werden zuerst die Begriffe der Kooperation, Genossenschaft und des Konzerns geklärt, um grundlegende Unterschiede darzustellen. Daraufhin wendet sich der weitere Verlauf den Grundsätzen einer genossenschaftlichen Mitgliedschaft, sowie den Geschäftsinteressen der jeweiligen Formen zu. Des Weiteren werden Abgrenzungen im Bereich Finanzen, Stimmrechtsverteilung und Aufbauorganisation vorgenommen. Den Abschluss bildet die Betrachtung des internationalen Konzerns, um den nächsten Abschnitt einzuleiten.

Die Organisationsform der Genossenschaft findet sich oft in großen Unternehmen wieder und wird daher gern mit der Unternehmensform eines Konzerns verwechselt. Um eine Grundlage für die Definition beider Begriffe zu schaffen, werden zunächst Parallelen zu der Aufbauorganisation einer Kooperation gezogen. Bialek definiert eine Kooperation als „das bewusste Handeln von Wirtschaftseinheiten (natürlichen und juristischen Personen) auf einen gemeinsamen Zweck hin, wobei die Einzelaktivitäten der Beteiligten durch einen gemeinsam aufgestellten, längerfristigen Plan zur Erreichung der Kooperationsziele koordiniert werden.“^[7]

Folglich weist eine Kooperation in ihrem Ziel und Zweck, Ähnlichkeiten zu den Grundsätzen einer Genossenschaft auf. Im Genossenschaftsgesetz (§ 1 GenG) findet man folgende Erläuterung: „Genossenschaften sind Gesellschaften von nicht geschlossener Mitgliederzahl, welche die Förderung des Erwerbes oder der Wirtschaft ihrer Mitglieder mittels gemeinschaftlichen Geschäftsbetriebes bezwecken.“^[8]

In der Betriebswirtschaft zählen Konzerne zu den verbundenen Unternehmen.^[9] Sie bestehen aus rechtlich selbständigen Unternehmen, die unter einer einheitlichen Leitung stehen und eine wirtschaftliche Einheit in Form von Konzernunternehmen bilden. Da eine Aktiengesellschaft eine häufig zu findende Rechtsform eines Konzerns darstellt^[10], wird zur Erläuterung des Konzernbegriffes das Aktiengesetz herangezogen. Es definiert den Konzern folgendermaßen: „[…] sind ein herrschendes und ein oder mehrere abhängige Unternehmen unter der einheitlichen Leitung des herrschenden Unternehmens zusammengefasst, so bilden sie einen Konzern; die einzelnen Unternehmen sind Konzernunternehmen“ (§ 18 AktG).^[11] Eine einheitliche Leitung liegt dann vor, wenn ein Unternehmen von einem anderen tatsächlich beherrscht wird. Da ein Konzern ein Verbund mehrerer selbständiger Unternehmensträger ist, trifft Holtkamp die Aussage, dass der Konzern „keine juristische Person ohne eigene Organe und eigenes Vermögen ist, […] sondern eine rechtlich gesicherte Organisationsform“.^[12]

Als Besonderheiten einer Genossenschaft werden zunächst die Grundsätze der Mitgliedschaft erläutert. Anschließend erfolgt eine Gegenüberstellung der Grundlagen globaler Genossenschaften mit denen globaler Konzerne. Der Kern der genossenschaftlichen Unternehmensform ist die Mitgliedschaft. Ein sich aus der Mitgliedschaft ergebender wirtschaftlicher Vorteil gilt als Teilnahmeanreiz für potentielle Mitgliedsfirmen. An diese Mitgliedschaft sind zwei Grundverpflichtungen gebunden. Erstens die Verantwortung, die Verlange der Genossenschaft und damit die eigenen Interessen zu regeln, und zweitens das Anrecht, eine Verbesserung der eigenen wirtschaftlichen Stellung im Marktgeschehen zu erreichen. Grosskopf benennt diese Tatsache als Anreiz-Beitrags-Theorie ^[13] und leitet daran die Gesamtleistungstheorie, als Summe der Leistungen in Form von Transaktionskostenvorteilen und Vorteilen in der eigentlichen Marktleistung, ab.

Genossenschaften stehen unter einer gemeinsamen demokratischen Leitung. Einhergehend mit den demokratischen Entscheidungsstrukturen und dem Identitätsprinzip beschreibt Grosskopf den wesentlichen Unterschied zwischen Genossenschaften und anderen Gesellschaftsunternehmen (wie dem Konzern) als die unterschiedliche Identität von Trägern und Kunden beziehungsweise Lieferanten und damit die Kombination von Träger- und Leistungsinteressen beim Mitglied selbst.^[14] Die Mitglieder sind gleichzeitig die Kunden einer Genossenschaft. Um das Interesse an einer Mitgliedschaft zu halten und zu steigern, sind Genossenschaften ihren Mitgliedern verpflichtet, dauerhaft für deren wirtschaftlichen Vorteil zu agieren. Somit ist das ständige Anpassen und Aktualisieren der Unternehmensstrategie an gewandelte Umweltbedingungen für Genossenschaften existenziell wichtig. Mitglieder gelten gleichzeitig als Träger der genossenschaftlichen Unternehmung, Eigentümer, Anteilseigner und somit auch als Shareholder^[15]. In dem Fall der Identität eines Mitglieds als Lieferant, geht ihr Anspruch über die Vertragsbeziehungen hinaus. Folglich spricht Grosskopf von einer Shareholder-Stakeholder Beziehung der Mitglieder zur Genossenschaft und leitet die Generierung von Werten als oberste Maxime der Genossenschaft ab. Die Steigerung eines so genannten Shareholder Value ist durch ein intensives Stakeholder^[16] Management realisierbar. Die besondere Stellung der Mitglieder verschafft der Genossenschaft einen Wettbewerbsvorteil, der sich in der Verbesserung der Wertorientierung in der Unternehmensführung äußert. Den Wert der Genossenschaft definiert Grosskopf somit als wirtschaftliche Kooperation und Mittel zum Zweck der Förderleistung. Gleichzeitig fordert er ein effizientes Member-Value-Management.^[17] Dieses bedingt eine intensive Kommunikationspolitik durch Nutzung von Instrumenten, wie die Erstellung von Geschäftsberichten und Haltung von Versammlungen.

Die drei genossenschaftlichen Prinzipien nach Grosskopf sind Selbsthilfe, Selbstverwaltung und Selbstverantwortung. Die Prinzipien der genossenschaftlichen Rechtsform spiegeln sich im Genossenschaftsgesetz wider.^[18] Im Gegensatz zum Konzern verfolgt die Genossenschaft das Ziel der gemeinsamen Befriedigung wirtschaftlicher, sozialer und kultureller Bedürfnisse seiner Mitglieder. Theisen beschreibt das Konzerninteresse als „Interesse der übergeordneten, im Konzern verkörperten Wirtschaftseinheit beziehungsweise als Summe der Einzelinteressen aller Konzerngesellschaften […] Konzerninteresse besteht vielmehr im Eigeninteresse der herrschenden Gesellschaft und in der Steigerung des Konzernwertes“^[19] Das oberste Ziel eines Konzerns ist die Gewinnmaximierung. Hingegen gilt als die oberste Priorität der Genossenschaft die Mitgliederförderung, um „[…] ihre zu Kräfte bündeln […] und in gemeinsamer Selbsthilfe deren Interessen zu fördern oder zu sichern.“^[20] In der Literatur findet man häufig die Wertegemeinschaft ^[21] als eine Bezeichnung für die Genossenschaft. Als Werte werden drei wichtige Punkte genannt: Ehrlichkeit, Offenheit und Sozialverantwortlichkeit.

Die Struktur eines Konzerns erlaubt den Tochterunternehmen ihren Einkauf dezentral oder zentral zu organisieren. Eine Genossenschaft kann zur Befriedigung der Bedürfnisse ihrer Mitgliedsfirmen, die Organisation eines Internen Serviceanbieters (IS) schaffen. So genannte IS finden ihren Ursprung in der Idee der Mitgliederförderung. Die Mitgliedsfirmen können somit die Vorzüge eines IS in Anspruch nehmen, aber auch ablehnen. Folglich besteht ebenso bei einer Genossenschaft die Möglichkeit eines dezentralen oder zentralen (unter der Nutzung des IS) Einkaufs. Bei einem Konzern kann die zentrale Institution des IS beispielsweise als Shared Services Center auftreten.

Eine AG als Beispiel für einen Konzern hat ein festes Grund- und Stammkapital. Das Grundkapital einer Genossenschaft ändert sich mit dem Ein- und Austritt der Mitglieder und wird somit als variables Kapital bezeichnet. Dem entsprechend hat die Genossenschaft kein festes Stamm- und Grundkapital.^[22] Das ist zugleich als Anreiz zu verstehen die Interessen der Mitglieder bestmöglich zu vertreten, um eine stabile Kapitalbasis zu sichern. Das Vermögen der Genossenschaft setzt sich aus veränderlichen Ergebnisrücklagen und Einlagen der Mitglieder zusammen.^[23] Das Kapital einer Genossenschaft wird mithilfe der Budgetplanung an die IS für Zwecke der Mitgliederförderung verteilt. Weitere Details zu der Kosten- und Budgetplanung werden im Hauptteil erneut aufgegriffen.

Eine Genossenschaft ist eine privatrechtliche Form, wobei die meisten Konzerne zu den Kapitalgesellschaften zählen und häufig als AG auftreten. Wie bei den Konzernen der Konzernverband, gibt es bei Genossenschaften den Genossenschaftsverband.^[24]

Der Begriff der global vernetzten Genossenschaft wird im folgenden Abschnitt erläutert. Eine der globalen Genossenschaft am ähnlichsten Konzernform ist die Transnationale Konzernunternehmung. Die Transnationale Konzernunternehmung schließt die bilaterale (in zwei Ländern vertretene) und die multinationale Form ein. Als Multinationale Form, die weltweit am stärksten vertreten ist, werden alle Konzernverbindungen bezeichnet, die grenzüberschreitend in zwei oder mehreren Rechtsgebieten angesiedelt sind.^[25] Hoffmann definiert den Konzern ebenfalls nach seiner geographischen Ausdehnung, so werden nationale, internationale, multinationale und global tätige Konzerne unterschieden. Haben die Muttergesellschaft, sowie alle Tochterunternehmungen ihren Sitz im Inland, handelt es sich um einen nationalen Konzern. Die Anzahl der ausländischen Töchter kann durch zunehmende Internationalisierung steigen. Dann ist der Entwicklungsschritt zum multinationalen oder globalen Konzern nicht weit. Hier streben die Tochterunternehmen eine zunehmende Autonomie gegenüber der Muttergesellschaft an. Die größte Schwierigkeit in der Führung solcher Konzerne bilden die nationalen Unterschiede der Märkte wie Kultur, Sprache und Gesetzgebung. In der Literatur Hoffmanns wird der Konzern als wirtschaftlich autonome Einheit mit einzelnen selbstständigen Konzernunternehmungen definiert, die nach innen und außen als eigenständige Marktpartner auftreten. Die Muttergesellschaft ist eine Instanz mit konzernweitem Führungsanspruch, um den Bestand der Organisation in Zukunft zu sichern. Dem Mutterkonzern obliegen originäre Aufgaben, wie Entwicklung und Durchführung der Unternehmenspolitik, strategische, finanzielle Konzernziele und Konzernstruktur, Planung der Besetzung von Führungspositionen, sowie das Konzerncontrolling. Allgemein kann der Konzern als Zusammenschluss wirtschaftlicher Einheiten zwischen Markt und Unternehmung mit unternehmerischer Führung definiert werden.^[26]

Zusammenfassend charakterisieren Grossfeld und Theisen einen internationalen Konzern (oder multinationalen Konzern) durch die Teilnahme der rechtlich selbständigen, jedoch unter der Leitung des Mutterkonzerns stehenden, ausländischen Tochterunternehmen am Wirtschaftsverkehr.^[27] Darauf aufbauend werden im Folgenden Parallelen zur Organisation der globalen Genossenschaft gezogen. Auch bei dieser Unternehmensform können die Mitgliedsfirmen (bei einem Konzern: Tochterunternehmen) global vernetzt sein und individuell am internationalen Wirtschaftsverkehr teilnehmen.

Aufgrund der zunehmenden Dominanz internationaler Entwicklungen passen sich immer mehr Organisationsformen diesen Umständen an. Im Anschluss wird daher auf die global vernetzte Organisation einer Genossenschaft tiefer eingegangen und erläutert, welche Vorteile sich daraus für die Organisation selbst und die Mitgliedsfirmen ergeben.

2.2 Die global vernetzte Genossenschaft

In den vorangegangenen Kapiteln werden die strukturellen Unterschiede zwischen einem Konzern und einer Genossenschaft erläutert. Der Aufbau einer global vernetzten Genossenschaft kann dem eines Konzerns sehr ähnlich sein. Durch die Gleichartigkeit mit der Konzernstruktur werden in diesem Kapital, unter Beachtung der grundsätzlichen Unterschiede zwischen beiden Formen, zusätzlich Aussagen aus der Konzern-Literatur genutzt.

Ein multinationales Unternehmen wird nach Schoppe wie folgt definiert:

1 „Ein weltweit integriertes Netzwerk an Tochtergesellschaften unter einheitlicher Kontrolle. Zwischen den Unternehmenseinheiten fließen Güter-, Dienstleistungs- und Kapitalströme.
2 Management-, Marketing- und technologisches Know-how spielen eine besondere Rolle, Lohnkostenvorteile eher weniger.
3 Die Unternehmung ist überdurchschnittlich groß und oligopolistischem^[28]Wettbewerb ausgesetzt.“^[29]

Besonders bei multinationalen Unternehmen liegen meist interne oder externe economies of scale vor.^[30] Economies of scale umfassen Kostenersparnisse die aus dem Größenvorteil entstehen. Die spätere Behandlung des globalen Einkaufs stellt heraus, dass diese Größenvorteile besonders im Einkaufsbereich liegen können. Theisen bezeichnet Unternehmensnetzwerke als „[…] vertragliche Beziehungen zwischen einer Vielzahl rechtlich selbständiger Unternehmen […], deren Inhalt insbesondere die –meist zeitlich befristete – unternehmensübergreifende Aufgabenerfüllung darstellt.“^[31] Stark geprägt sind solche Netzwerke vor allem durch kartell- und wettbewerbsrechtliche, sowie handels- und steuerrechtliche Bestimmungen.

Ein Unternehmensnetzwerk kann den Aufbau einer Genossenschaft beschreiben. Die Mitglieder bleiben rechtlich selbständig, verfolgen trotzdem ein gemeinsames Ziel. Aus diesem Grunde wird bei einer multinationalen Genossenschaft oft von einer global vernetzten Unternehmensform gesprochen. Hierbei sollte man den Begriff Unternehmensnetzwerk von der Kooperation abgrenzen. Eine Unternehmenskooperation wird von Bullinger/Warnecke/Westkämper als Wettbewerbsvorteil und „Nutzung der Stärken und (Standort-)Vorteile des Einzelnen und Zusammenschluss der Module zu einem optimalen Ganzen […]“ definiert.^[32] Da bei einer Kooperation die Selbständigkeit der einzelnen Unternehmen nicht gegeben ist, wird diese Organisation in den folgenden Abschnitten nicht detaillierter betrachtet. Der Grundsatz eines Unternehmensnetzwerkes nach Schreyögg findet sich innerhalb einer globalen Genossenschaft wieder, da Entscheidungen und deren Kontrolle auf Gruppenbasis stattfinden. Entscheidungen werden gemeinsam getroffen, wobei jedes Mitglied ein Mitspracherecht hat.^[33] Die als Netzwerk definierte interagierende Gruppe kann sich im Falle der Genossenschaft als Versammlung bestimmter Abteilungsleiter der jeweiligen Mitgliedsfirmen wieder finden. Globale Standards werden gemeinsam in der Satzung festgelegt und Entscheidungen im Einvernehmen getroffen. Als Verbindung von zwei Gruppen braucht es eine Person oder Personengruppe, einen so genannten „ linking pin “^[34], der in beiden Gruppen Mitglied ist. Beispielsweise bilden die lokalen IT-Abteilungen einer globalen Genossenschaft eine Gruppe und der Hauptsitz der Genossenschaft eine andere Gruppe. Folglich verbinden die Vorstände der IT-Abteilungen als „linking pin“ beide Gruppen miteinander. Die Mitglieder solcher Gruppen sollen die Meinungen, Ziele und Vorschläge ihrer jeweiligen Gruppe einbringen und zur Diskussion stellen. Es handelt sich dabei um eine horizontale Vernetzung, da sich im Gegensatz zur vertikalen Vernetzung die Gruppen auf einer hierarchischen Ebene befinden.^[35] Die Gruppen werden beispielsweise nach geographischen Gesichtspunkten gebildet. In einer typisch horizontalen Vernetzung, innerhalb der Genossenschaft, hat dieser Vertreter durch die Doppelmitgliedschaft zwei Vorgesetzte.^[36] Somit bedeutet diese doppelte Mitgliedschaft auch gleichzeitig doppelte Verantwortung für den Gruppenleiter. Es ist dabei von beachtlicher Wichtigkeit, dass die verschiedenen Gruppen nach „gleichen kooperativen Prinzipien geführt werden“.^[37] Bei Genossenschaftsmodellen werden solche Regelungen in der Satzung formuliert.

Welge/Borghoff ordnen der Netzwerkkompetenz, gerade im Globalisierungsprozess, eine zentrale Bedeutung zu. Die steigende wirtschaftliche Entwicklungsdynamik gilt zunehmend als kritische Kompetenz für das strategische Management.^[38] Zum strategischen Management einer Genossenschaft gehört die frühzeitige Förderung der Mitgliederinteressen. Die Institution der Internen Service Organisation einer Genossenschaft stellt dabei ein wichtiges Instrument dar und wird im folgenden Abschnitt erläutert.

2.3 Die Interne Service Organisation einer Genossenschaft

Um den Aufbau der internen Serviceeinheit zu analysieren gibt es die Konzepte nach Kosiol und Schreyögg. Anschließend erfolgt die Darstellung einer Internen Serviceorganisation an den Beispielen eines cross-funktionalen Teams und eines Shared Services Centers.

Die nach Kosiol (1976) beschriebene Aufgabenanalyse wird anhand von fünf Kriterien durchgeführt: Verrichtung, Objekt, Phase, Rang und Zweckbeziehung. Verrichtungen werden beispielsweise bis in Elementarverrichtungen (Teilverrichtung niedrigster Ordnung) zerlegt.^[39] Schreyögg baut auf der Aufgabenanalyse von Kosiol auf und entwickelt die Arbeits- und Prozessanalyse.^[40] Er unterscheidet dabei in Aufbau- und Ablauforganisation. Die Aufbauorganisation ist für Abteilungs-, Stellengliederung und Regelung des Instanzgefüges verantwortlich. Eine Ablauforganisation beinhaltet sämtliche zeitliche Rhythmisierung und räumliche Abstimmung der Arbeitsgänge. Es werden hierbei Struktur und Prozess getrennt. Anschließend soll die Arbeit von gebildeten Stellen und Abteilungen zu einem Ablauf verflechtet werden. Diesen Vorgang nennt Kosiol Arbeitssynthese^[41].

Als zweite Möglichkeit werden nach Schreyögg Stellen einer Organisationsstruktur ad rem (der Sache nach) und nicht ad persona (der Person nach) gebildet. Die Erwartung an eine Stelle wird in der Stellenbeschreibung dargestellt. Als Instanz wird eine Stelle mit Leitungsbefugnis bezeichnet. Mehrere Instanzen werden in einer Abteilung (auch Gruppe, Team oder Bereich genannt) zusammengefasst. In Abbildung 1 ist erkennbar, dass durch die Aufgabenanalyse die Aufgabe, interne Dienstleistungen für die Mitgliedsfirmen zu erbringen, in weitere Teilaufgaben geteilt wird, um anschließend Stellen und Abteilungen zu bilden. Die interne Serviceorganisation wird so geschaffen und stellt eine große Bedeutung für die Genossenschaft dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 Grundriss der Kosiolschen Gestaltungslehre (nach Frese)

Quelle: Schreyögg, G. (2003), S.128

Einem Dienstleistungsunternehmen geht es darum, den externen und internen Kunden eine qualitativ hochwertige Dienstleistung zu einem konkurrenzfähigen Preis anzubieten.^[43] In Hinsicht auf das Wesen der Genossenschaft, liegt das Ziel der internen Serviceorganisation darin, einen finanziellen und (in Bezug auf die Geschäftsprozesse) unterstützenden Wert für die Mitgliedsfirmen zu schaffen. Die produktorientierten Bereiche eines Dienstleistungsunternehmens werden zu internen Kunden. Zentralfunktionen (beispielsweise die Einkaufsorganisation) müssen als interne Dienstleister agieren und ihre eigene Leistung am Markt messen. Da die produktbegründeten Unterscheidungsmerkmale am Markt immer mehr an Bedeutung verlieren, werden Zusatznutzen für Kunden und bessere Prozesse verstärkt zum Leistungsmerkmal. Somit kann die Beschaffungsfunktion zur Kernkompetenz des Unternehmens werden.^[44] Besonders Großunternehmen versuchen über interne Dienstleistungszentren, auch interne Service-Anbieter genannt, ihre Fähigkeiten zu bündeln und konzernweit anzubieten, um die Effizienz zu steigern.^[45]

Strub sieht den Einkauf beziehungsweise die Beschaffung als Aufgabe kundenorientierter, interner Dienstleister. Als Kunden definiert er unter anderem den internen Kunden, wie IT Abteilung, Niederlassungen und im Fall der Genossenschaft, die Mitgliedsfirmen. Die Schritte der operativen Beschaffung werden bedarfsnah an die Unternehmensbereiche verlagert. Kundenorientierte Lösung von Aufgaben, Lieferantenentwicklung, Bündelung über Standardisierung und die Erarbeitung von Rahmenverträgen gehören zu dem Verantwortungsbereich der strategischen Beschaffung. Zu den Kernaufgaben der Strategen gehört dabei die Kooperation mit Spezialisten der Entwicklung, des Qualitätswesens und anderen Gruppen. Strub spricht dabei von cross-funktionalen Teams, bestehend aus Einkäufern, Technikern und allen wichtigen Spezialisten des Unternehmens. Eine solche Zusammenarbeit ermöglicht die flexible Lösung weiterer Aufgaben wie Entwicklungspartnerschaften, Wertgestaltungs-/Wertanalyseteams und den Aufbau von Qualitätssicherungssystemen. Cross-funktionale Teams können durch weitere Experten und Vereinbarungen der entsprechenden Arbeitspakete ergänzt werden und bilden somit die Basis für schnelle Reaktionen und kurze Kommunikationswege im Innenbereich eines Unternehmens und am Markt.^[46] Cross-funktionale Teams können folglich einen Teil oder die gesamte Struktur der Internen Service-Organisation bilden.

Das Shared-Services-Konzept wird von Hermes/Schwarz mit der Zentralisierung gleichgesetzt, da die Verantwortlichkeiten des einzelnen Geschäftsbereiches zu einer zentralen Stelle übergehen. Shared Services Center (SSC) sind im Gegensatz zu zentralen Bereichen (auch Corporate Center genannt) meist rechtlich selbständig. Die Abteilungen eines Unternehmens gelten dabei als interne Kunden.^[47] So genannte SSC findet man ebenfalls häufig in einer Konzernstruktur wieder. Ein Praxisbeispiel für eine so genannte Interne Serviceorganisation stellt das Shared Service Center (SSC) im Konzern MAN dar. Im Gegensatz zu dem Interne Serviceanbieter, wird das SSC durch einen hohen Grad an Standardisierung und eine gewisse Anzahl an Wiederholungen desselben Prozesses gekennzeichnet.^[48] Bei dem Unternehmen MAN ist das Shared Service Center als interner marktorientierter Dienstleister für die Umsetzung der Konzernstrategie und Kostensenkung im IT Bereich verantwortlich. Dabei verzichtet man auf jegliches Fremdgeschäft. Durch die Industrialisierung der Dienstleistung und die damit gestiegenen Anforderungen der Kunden, werden stärkere Anforderungen an das IT-Personal gestellt. Sie sollen in der Zukunft in der Lage sein, beispielsweise Netzwerkkapazitäten möglichst billig einzukaufen, ein Team von Anwendungsentwicklern in Indien zu steuern (Offshoring) und dann mit dem Vorstand die Unternehmensstrategie weiterzuentwickeln. Das Handelsblatt gibt als Resultat einer deutschlandweiten Umfrage an, dass bis zum Jahre 2008 nur 18 Prozent der Befragten ein komplettes Auslagern des IT Bereiches planen und 29 Prozent die IT weiter mit einer internen Abteilung führen wollen.^[49]

Zu dem Aufgabengebiet einer IS oder eines SSC, gehört folglich das strategische Beschaffungsmanagement. Um die Basis für den Hauptteil, die Strategieentwicklung für Multisourcing, zu schaffen, werden im Folgenden Organisationsgrundlagen und Strategien der Beschaffung näher betrachtet.

3 Grundlagen der Beschaffung von Dienstleistungen

Untersucht man die Grundlagen der Beschaffung von Dienstleistungen, stellt sich unter anderem die Frage nach beschaffungstechnischen Unterschieden von Unternehmen im Dienstleistungssektor, im Gegensatz zu Unternehmen im industriellen Bereich.

Schierenbeck unterscheidet in Dienstleistungs- und Sachleistungsbetriebe.^[50] Sachleistungsunternehmungen erzeugen und bieten Sachgüter an, wogegen Dienstleistungsbetriebe Dienste bereitstellen und anbieten. Bei einem Sachleistungsunternehmen kann eine weitere Abgrenzung zwischen Industriebetrieb und Handwerksbetrieb vorgenommen werden. Dienstleistungsunternehmen werden als „[…] Unternehmen, die Dienstleistungen erstellen und verkaufen“ definiert und „[…] gliedern sich in (1) Handelsunternehmen; (2) Verkehrsbetriebe, Telekommunikationsunternehmen; (3) Banken; (4) Versicherungsgesellschaften; (5) sonstige Dienstleistungsunternehmen, wie […], ferner die freien Berufe, wie […] selbstständige Wirtschaftsprüfer […].“^[51] Wirtschaftsprüfer zählen beispielsweise zu den sonstigen Dienstleistungsunternehmen.

Da ein Dienstleistungsunternehmen Dienste bereitstellt und anbietet, wird im Folgenden die Besonderheit der Beschaffung von Dienstleistungen analysiert. Zuerst wird jedoch der Unterschied zwischen den Begriffen Service und Dienstleistung geklärt. Produkte reiner Dienstleistungsunternehmen sind typischerweise nicht physisch, sondern originär immateriell. Dienstleistungen können jedoch auch materielle Bestandteile, zum Beispiel ein Trägermedium auf dem das Ergebnis der Dienstleistung übergeben wird, enthalten.^[52] Nach Haller besteht ein Service ebenfalls meist als Zusammensetzung aus materiellen und immateriellen Komponenten.^[53] Service kommt auch aus dem Lateinischen „lat servare“ und bedeutet „dienen“.^[54] Umgangssprachlich ist meist eine Dienstleistung, zum Beispiel der Kundendienst gemeint. Eine Dienstleistung wird als eine immaterielle Leistung definiert, die nicht der Produktion eines materiellen Gutes dient.^[55] Michel charakterisiert den Begriff Dienstleistung anhand der Merkmale Unmittelbarkeit (Simultaneität), Nichtgreifbarkeit (Intangibilität), Kundenbeziehung (Interaktion) und Kundenbeteiligung (Prosuming). Unmittelbarkeit bedeutet, dass Herstellung und Verbrauch zeitlich zusammenfallen.^[56] Der Begriff der Servicedienstleistung wird als neuer Trend im produzierenden Gewerbe beschrieben. Er umfasst die Verschiebung der Wertschöpfung im Produkt auf vor- und nachgelagerte Dienstleistungen. Folglich wird der Servicebegriff mehr im technischen Bereich angesiedelt.^[57]

Sachgüter können aufgrund ihrer materiellen Eigenschaft beispielsweise physisch gelagert werden. Weitere Besonderheiten bei der Beschaffung von Sachgütern werden aufgrund des Rahmens dieser Arbeit nicht detailliert dargestellt. Dienstleistungen unterscheiden sich in ihrer Immaterialität von Sachgütern. Gegenstand dieser Arbeit ist die Entwicklung einer Multisourcing Strategie für globale Dienstleistungsunternehmen beziehungsweise Genossenschaften. Daher werden im Folgenden die Besonderheiten bei der Beschaffung von Dienstleistungen untersucht. Bezugnehmend auf die Literatur von Haller, sind Art und Qualität der erbrachten Dienstleistung heterogen. Reine Dienstleistungen werden besonders durch ihre Nichtgreifbarkeit (Intangibilität) und Immaterialität gekennzeichnet. Es ist für den Kunden nicht möglich zu sehen, was er erwirbt. Da man die Qualität einer Dienstleistung schwer evaluieren kann, wird der Kauf von Dienstleistungen als risikoreicher als der von Sachgütern empfunden.^[58] Bezüglich der Messbarkeit der Qualität, nennt Kleinaltenkamp drei Kriterien: die Prüfqualität (Search Quality), die Erfahrungsqualität (Experience Quality) und die Referenzqualität (Credence Quality). Abhängig von der Art der Leistung, gestaltet sich die Qualitätsmessung einfach (Prüfqualität bei typischen Gütern) bis schwierig (Referenzqualität bei typischen Dienstleistungen). Die Messung der Erfahrungsqualität wird für materielle und immaterielle Güter beziehungsweise Leistungen, in der Phase der Beschaffungsmarktforschung, gleichbedeutend empfohlen. Ein weiteres Problem stellt die Informationsasymmetrie zwischen Auftraggeber (Beschaffungsmanager) und Auftragnehmer (Lieferant) dar. Es werden drei Ursachen genannt: Hidden Action (Unmöglichkeit der Verhaltensbeurteilung durch exogene und endogene Einflüsse), Hidden Information (fehlende Informationen) und Hidden Characteristics (Schwierigkeit, bedeutende Eigenschaften des Lieferanten im Voraus zu erkennen).^[59] Ein Instrument der Qualitätssicherung von Dienstleistungen stellt der Einsatz von Service Level Agreements, welche im Hauptteil vorgestellt werden, dar. Anstatt der Fertigungstiefe wird bei Dienstleistungen die Leistungstiefe optimiert. Einen wichtigen Beitrag zur Optimierung leisten die Fortschritte der Informations- und Kommunikationstechnologien. Dabei werden administrative Prozesse und unterstützende Funktionen kritisch durchleuchtet und an externe Unternehmen oder an eigenständige, unternehmensinterne Service Center abgegeben.^[60]

Dienstleistungsprozesse können in Teilprozesse bis hin zu einzelnen Aktivitäten beziehungsweise Funktionen zerlegt werden. Durch die Zergliederung der Prozesse werden detaillierte Analysen ermöglicht und die Basis für den Einsatz von Qualitätskontrollinstrumenten (zum Beispiel Service Level Management) gebildet.^[61] Um eine als optimal definierte Performance der Dienstleistungsprozesse dauerhaft sichern zu können, besteht die Möglichkeit zwischen den beteiligten Organisationseinheiten Vereinbarungen zu treffen. Die Überwachung und Auswertung so genannter Service Level stellt sicher, dass die Prozesse ständig auf ihre Zielerreichung hin, nämlich den optimalen Kundennutzen, beurteilt und ggf. optimiert werden.^[62] Eine nähere Betrachtung von Qualitätskontrollinstrumenten erfolgt im Hauptteil dieser Arbeit.

Das Untersuchungsobjekt, die Genossenschaft, ist im betrachteten Fall ein Dienstleister, der ausschließlich seinen Mitgliedsfirmen immaterielle Produkte (Dienstleistungen) zur Erreichung und Sicherung des Genossenschaftszieles, anbietet. Damit zusammenhängend sind nach Grosskopf die Verschlankung der Abläufe, die Herausbildung zentral wertschöpfender Prozesse, die Qualifizierung von Personal und die Verinnerlichung von Member Value Zielen bei allen Beteiligten.^[63] Wichtiger Bestandteil der Strategieentwicklung ist die Bildung von Organisationsstrukturen, der sich der zweite Teil dieses Abschnittes widmet.

3.1 Organisatorische Grundlagen der Beschaffung

In diesem Abschnitt werden organisatorische Grundlagen für die Entwicklung von Beschaffungsstrategien betrachtet. In der deutschen Literatur wird der Begriff Einkauf von der Beschaffung abgegrenzt. Hartmann sieht den Einkauf und die Beschaffung als gleichrangige und sich ergänzende Funktionen der Materialwirtschaft. Der Einkauf hat ein operativ-strategisches Aufgabengebiet, indem routinemäßige, verwaltende Aufgaben nur einen untergeordneten Stellenwert haben. Somit ist der Einkauf hauptsächlich für die Umsetzung der Unternehmensstrategie (folglich auch der Beschaffungsstrategie) und die Vertretung der Unternehmensziele nach außen verantwortlich. Als das Tagesgeschäft erfüllender Bestelldisponent wird die Beschaffung eingeordnet. Es kann auf eine Teilung zwischen Beschaffung und Einkauf verzichtet werden, wenn es sich beispielsweise um Dienstleistungen handelt.^[64]

Krampe/Lucke unterscheiden ebenfalls zwischen Einkauf und Beschaffung. Jedoch sind auch sie der Meinung, dass in der betrieblichen Praxis die beiden Begriffe immer enger gefasst werden und die Materialwirtschaft ersetzen. Die Wortbedeutung der Materialwirtschaft kommt aus den 70er Jahren und wird als „materials management“ übersetzt. Somit geht es nicht nur um die Bewirtschaftung einiger Objekte, sondern um die Führung von Prozessen. Beschaffung, als materialwirtschaftliche Hauptfunktion, wird zusammenfassend als „Vorgang, durch den bestimmte Objekte zu wirtschaftlichen Bedingungen aus dem Beschaffungsmarkt in das Unternehmen hereingeholt werden“ beschrieben.^[65] Laut Krampe/Lucke sind die Beschaffung, der Einkauf und die Materialwirtschaft komplexe Bereiche, die untereinander stark vernetzt sind und zum Teil homogene Funktionen haben. Sie sehen Beschaffung als Unterfunktion der Materialwirtschaft, neben den Aufgaben Bevorraten, Verteilen und Entsorgen.^[66]

In Abbildung 2 erfolgt eine Trennung der Begriffe strategischer Einkauf (Procurement), taktischer Einkauf (Purchasing) und Beschaffung (Ordering), um Schlüsse auf die strategische Ausrichtung einer Einkaufsabteilung zu ziehen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2 Trennung der Einkaufsbegriffe

Quelle: eigene Darstellung

Die strategische Ausrichtung nimmt nach unten hin ab und vollzieht eine Wandlung hin zu taktischen, operationalen Aufgaben. Eine Beteiligung der Mitarbeiter an den Entscheidungen in der Einkaufsorganisation kann man ebenfalls von dieser Darstellung ableiten. Je operationaler die Ausrichtung des Prozesses, desto mehr ist der Mitarbeiter an der taktischen Ausführung von Aufgaben beteiligt. Multisourcing als Beschaffungsstrategie bezieht sich allein auf den strategischen Einkauf (Procurement). Folglich gehen die nächsten Abschnitte auf diese Organisationsform näher ein.

Nach Strub gibt es verschiedene Positionierungsmöglichkeiten ^[67] in dem strategischen Einkauf. Das erste Kriterium ist die Marktausrichtung, die entweder national oder international erfolgen kann. Regional tätige Unternehmen beschaffen dabei eher national. Bezüglich der Organisation einer globalen Genossenschaft, gewinnt die internationale Beschaffung an Bedeutung. Systembezogene Ausrichtung, als zweites Kriterium, bietet die Möglichkeit der operativen/isolierten oder strategisch/integrierten Orientierung der Beschaffung. Als traditioneller Einkauf wird die nationale und operativ/isolierte Ausrichtung verstanden. Eine strategische Einkaufs- und Beschaffungspolitik wird generell national und strategisch/integriert geregelt. Beispielsweise ist Global Sourcing dabei in technologie- und kosteninduzierter Hinsicht, international und strategisch/integriert ausgerichtet. Verschiedene Positionierungsmöglichkeiten sind möglich und werden deshalb in den Abschnitten der Strategieoptionen des Multisourcing genauer erläutert.

In der Literatur werden Qualitätssicherung, Kostengünstigkeit, Sicherung der Lieferfähigkeit, geringe Kapitalbindung und die Umwelt- und Sozialverträglichkeit zu Beschaffungszielen erklärt. Weitere Ziele sind die Stärkung der Position gegenüber Lieferanten (Einkaufsmacht) und die Schaffung langfristiger Geschäftsbeziehungen zu Lieferanten.^[68] Die Umsetzung dieser Ziele erfordert eine bedarfsgerechte Strukturierung der Einkaufsorganisation, welche anhand der IS betrachtet wird.

3.1.1 Funktionen des Einkaufs innerhalb einer Internen Serviceorganisation

Die Interne Serviceorganisation (IS) einer Genossenschaft agiert als Dienstleistungslieferant für die global vernetzten Mitgliedsfirmen. Einen zentralen Service stellt dabei die Einkaufsorganisation dar. Es steht den Mitgliedsfirmen frei, den Service der IS in Anspruch zu nehmen oder nicht. Zunächst wird der Begriff der Einkaufsorganisation geklärt.

Eine Einkaufsorganisation nach Arnold bildet „die Grundlage zur Durchführung der strategischen und operativen Einkaufsaktivitäten in Unternehmen“.^[69] Er nimmt keine Trennung von Einkauf und Beschaffung vor, unterscheidet jedoch nach dem instrumentellen und institutionalen Organisationsbegriff. Infolgedessen hat der Einkauf nicht nur eine Organisation, sondern ist selbst ein Teil der umgebenen Unternehmensorganisation. Arnold verweist darauf, dass der Einkaufsbereich eines Unternehmens ein „eigenständiges und abgrenzbares Subsystem darstellt, charakterisiert durch horizontale und vertikale Beziehungen, Rollenerwartungen und –wahrnehmungen, Machtorganisationen und Ressourcenallokationen“.^[70] Als Teil des Versorgungssystems eines Unternehmens dient der Einkauf der Steigerung der Wertschöpfung beziehungsweise des Geschäftserfolges und des Kundennutzens.

In der Literatur gibt es verschiedene Wege sich der traditionellen Struktur einer Einkaufsorganisation zu nähern. Strub beginnt mit der Gliederung nach Funktionen und Objekten.^[71] Unter der funktionsorientierten Gliederung wird die Organisation nach beschaffungspolitischen Aufgaben, wie Beschaffungsmarktforschung und -marketing, Angebotsbearbeitung, Bestellwesen, Terminüberwachung und Beschaffungscontrolling verstanden. Darin enthaltene, in sich geschlossene Arbeitsbereiche verschaffen die Möglichkeit zur Nutzung von fachlichen Spezialkenntnissen der Mitarbeiter und eine Basis für effektive Erfolgskontrolle. Nachteilig für eine solche Organisationsform ist nach Schreyögg die hohe Zahl an Schnittstellen und daraus resultierenden Abstimmungsschwierigkeiten, verbunden mit einem hohen Ausmaß an zeitraubender Kommunikation. Gleichzeitig sieht er eine Tendenz zum „Ressortegoismus“ zwischen Funktionsabteilungen mit jeweils spezialisierter Ausrichtung.^[72] Vorteilhaft ist hingegen die mögliche Nutzung von Synergieeffekten und Spezialisierungsvorteilen.

Objektorientierte Gliederungen werden nach Gütern und Leistungen (zum Beispiel IT Dienstleistungen), Lieferanten, Herkunftsländern der Beschaffungsobjekte oder eigenen Verkaufsprodukten eingeteilt. Eine Einteilung nach Lieferanten kann durch die unterschiedlichen Verantwortlichkeiten bei Großbetrieben auf der Lieferantenseite zum Verlust des Vorteils der Bündelung des Nachfragepotentials führen. Der Globalisierungstrend führt bei einer Gliederung nach Herkunftsländern zu bedeutenden Vorteilen. Weltweite Aufgabenverteilungen oder globales Warengruppenmanagement sind dabei zwei Möglichkeiten, um neue Potentiale zu erschließen. Vorzüge wie die Steigerung der Flexibilität bei Entscheidungen „vor Ort“, bringt die Gliederung nach Verkaufsprodukten mit sich. Dabei wird häufig auf eine zentrale Koordination verzichtet.^[73]

Schreyögg weist der objektorientierten Einheit eine ganzheitliche Perspektive, sowie daraus resultierend Vorteile durch Überschaubarkeit der Prozesse und Ergebnisorientierung, zu. Funktionsorientierte Formen zeichnen sich eher durch Spezialisierungsvorteile und Vorzüge homogener Handlungseinheiten aus. Er empfiehlt die Mischung beider Prinzipien, um die Potentiale beider Formen auszuschöpfen.^[74] Beispielhaft kann die oberste hierarchische Ebene nach Funktionen (zum Beispiel Beschaffungsmarktforschung, Vertragsverhandlung) und die darunter liegende Ebene nach Objekten (zum Beispiel nach Lieferanten oder Produktgruppen) organisiert sein.

Auf Basis des Unternehmensziels gilt es, die hierarchische Eingliederung der Beschaffung vorzunehmen. Dabei gibt es nach Strub und Schreyögg drei Hauptformen: das Stab-Linien-System, divisionale Organisationsformen, Matrix- und Projektorganisationen.^[75] Diese organisatorischen Grundsätze sind auf die gesamte Genossenschaftsstruktur zu übertragen. Abhängig vom Unternehmensziel wird bestimmt wie viel Autonomie die jeweiligen Unternehmensfunktionen besitzen sollen. Kennzeichnend für die Struktur einer IS und damit der Einkaufsorganisation sind die Formen der divisionalen, Matrix- und Projektorganisation. Aus diesem Grund wird die Betrachtung eines Stab-Linien-Systems nicht vorgenommen.

[...]

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^[1] Vgl. Gründer, T. (2004), S. 9

^[2] Schierenbeck, H. (1989), S.28

^[3] Schierenbeck, H. (1989), S.32

^[4] Schierenbeck, H. (1989), S.32

^[5] Dülfer, E. (1997), S.21

^[6] Schierenbeck, H. (1989), S.32

^[7] Vgl. Bialek, A. (1995), S. 24

^[8] Vgl. Rose, G./Glorius-Rose, C. (2001), S.73

^[9] Vgl. Holtkamp, W. (1993), S.5

^[10] Vgl. Holtkamp, W. (1993), S.6f.

^[11] Vgl. Holtkamp, W. (1993), S.6f.

^[12] Vgl. Holtkamp, W. (1993), S.6f.

^[13] Vgl. Honold-Reichert, T. (2002), S.6-14

^[14] Vgl. Honold-Reichert, T. (2002), S.6-14

^[15] Ein Shareholder wird als Anteilseigner einer Unternehmung definiert., Vgl. Gabler Wirtschafts-Lexikon (2000), S.2762

^[16] Stakeholder werden als Anspruchsgruppen einer Unternehmung definiert., Vgl. Gabler Wirtschafts-Lexikon (2000), S.2878

^[17] „Member-Value-Management“ wird im deutschen Sprachraum als „Mitglieder-Förderungs­-Management“ übersetzt, Vgl. Honold-Reichert, T. (2002), S.6-14

^[18] Vgl. Honold-Reichert, T. (2002), S.7

^[19] Vgl. Theisen, M. (2000), S. 219

^[20] Vgl. Natsch, R. (2002), S.91

^[21] Vgl. Gabler Wirtschafts-Lexikon (2000), S.1236

^[22] Vgl. Natsch, R. (2002), S.170

^[23] Vgl. Bialek, A. (1995), S. 12

^[24] Vgl. Natsch, R. (2002), S.6

^[25] Vgl. Theisen, M. (2000), S.8ff.

^[26] Vgl. Hoffmann, F. (1993), S.10 ff.

^[27] Vgl. Grossfeld, B. (1995), S.95

^[28] Der Oligopol beschreibt eine Marktform, in der es zwar viele Nachfrager aber wenige Anbieter gibt. Das Gegenteil vom Oligopol ist Monopol., Vgl. Schierenbeck, H. (1989), S.254

^[29] Schoppe (1998), S.40

^[30] Vgl. Theisen, M. (2000), S. 151

^[31] Theisen, M. (2000), S. 151

^[32] Vgl. Bullinger, H.-J./Warnecke, H.J./Westkämper, E. (2003), S. 112

^[33] Vgl. Schreyögg, G. (2003), S. 260

^[34] Vgl. Schreyögg, G. (2003), S. 261

^[35] Vgl. Schreyögg, G. (2003), S. 262f.

^[36] Vgl. Schreyögg, G. (2003), S. 262f.

^[37] Vgl. Schreyögg, G. (2003), S. 264

^[38] Vgl. Welge, M./Borghoff, T. (2003), S.133

^[39] Kosiol 1976

^[40] Schreyögg, G. (2003), S.120

^[41] Schreyögg, G. (2003), S.120ff.

^[42] Schreyögg, G. (2003), S.127f.

^[43] Vgl. Ellis, A./Kauferstein, M. (2004), S.16

^[44] Vgl. Strub, M. (1998), S. 25

^[45] Vgl. Gumsheimer, T. (2005), S.2

^[46] Strub, M. (1998), S.28ff.

^[47] Vgl. Hermes, H.-J./Schwarz, G. (2005), S.28f.

^[48] Vgl. Gabler Wirtschafts-Lexikon (2000), S.2762

^[49] Lixenfeld, C., Nicht ohne meine Tochter (2006), S.1

^[50] Schierenbeck, H. (1989), S.34

^[51] Gabler Wirtschafts-Lexikon (2000), S.731

^[52] Kleinaltenkamp, M. (2001), S.41-45

^[53] Vgl. Haller, S. (2001), S.5f.

^[54] Vgl. Gabler Wirtschafts-Lexikon (2000), S.2760

^[55] Vgl. Gabler Wirtschafts-Lexikon (2000), S.725

^[56] Vgl. Michel, S. (2003), S. 525

^[57] Vgl. Bullinger, H.-J./Warnecke, H.J./Westkämper, E. (2003), S.98

^[58] Vgl. Haller, S. (2001), S.5f.

^[59] Kleinaltenkamp, M. (2001), S.526-529

^[60] Hermes, H.-J./Schwarz, G. (2005), S.17

^[61] Vgl. Ellis, A./Kauferstein, M. (2004), S.2

^[62] Vgl. Ellis, A./Kauferstein, M. (2004), S.16

^[63] Vgl. Honold-Reichert, T. (2002), S.15ff.

^[64] Vgl. Hartmann, H. (2002), S.32ff.

^[65] Krampe, H./Lucke, H.-J. (1993), S.221

^[66] Vgl. Krampe, H./Lucke, H.-J. (1993), S.220f.

^[67] Vgl. Strub, M. (1998), S. 384

^[68] Vgl. Specht, G./Balderjahn, I. (2005), S. 220f.

^[69] Vgl. Arnold, U. (2003), S. 143

^[70] Vgl. Arnold, U. (2003), S. 144

^[71] Strub, M. (1998), S.49f.

^[72] Vgl. Schreyögg, G. (2003), S.130f.

^[73] Strub, M. (1998), S.49f.

^[74] Vgl. Schreyögg, G. (2003), S.129-144

^[75] Vgl. Strub, M. (1998), S. 51