Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, verschiedene Kriterien aufzuzeigen, die bei der Entscheidung über den Fremdbezug eines Warehouse Management Systems (WMS) bei gleichzeitigem Outsourcing von Prozessen an 3PL berücksichtigt werden sollten. Um dieses Ziel zu erreichen, sind die folgenden Fragen zu beantworten: Welche Chancen und Risiken ergeben sich aus dem Fremdbezug eines WMS? Ist der Fremdbezug eines WMS für Unternehmen sinnvoll, die bestimmte Dienstleistungen an 3PL outsourcen?
Die zunehmende Geschwindigkeit der Globalisierung, die Verkürzung von Produktlebenszyklen sowie hoher Innovations- und Kostendruck sind Entwicklungen, denen Unternehmen auch im Logistikbereich im digitalen Zeitalter gegenüberstehen. Diese Trends erfordern zusammen mit dynamischen, sich schnell verändernden Märkten von Unternehmen eine schnelle Anpassungsfähigkeit.
Durch die anhaltende Globalisierung der Märkte und die Fragmentierung des Wertschöpfungsprozesses entstehen weltweite Beschaffungs-, Produktions- und Absatznetzwerke, die zu immer komplexeren Logistikherausforderungen führen. Dies hat zur Folge, dass die Konzentration auf die Kernkompetenz eines Unternehmens zunehmend an Bedeutung gewinnt, was häufig das Outsourcing von Funktionen und Prozessen erfordert. Der Trend zum Outsourcing trägt somit auch zur Zerteilung des Wertschöpfungsprozesses bei, was bedeutet, dass mehr Unternehmen an einzelnen Wertschöpfungsprozessen beteiligt sind.
Werden Logistikprozesse wie auch die Bereitstellung von Warehouse-Management-Systemen (WMS) im Rahmen des Outsourcings an unterschiedliche Dienstleister, und zwar an Third-Party-Logistics-Provider (3PL) und Software-Service-Provider, vergeben, können neben den Chancen auch Risiken auftreten.
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
1 Einleitung
2 Begriffsbestimmung
2.1 Warehouse-Management-System
2.2 Third Party Logistics Provider
2.3 Arten des Fremdbezugs
3 Fremdbezug eines Warehouse-Management-Systems
3.1 Chancen durch Fremdbezug
3.1.1 Optimierung der Kostenstruktur
3.1.2 Konzentration auf die Kernkompetenz
3.1.3 Erhöhung der Flexibilität
3.1.4 Zugriff auf Spezialisten-Know-how
3.2 Risiken durch Fremdvergabe
3.2.1 Transaktionskosten
3.2.2 Abhängigkeit vom Dienstleister
3.2.3 Know-how-Verlust
3.2.4 Know-how-Transfer
4 Schlussbetrachtung
Literaturverzeichnis
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