Implementierung von Working Capital Management-Strategien. Möglichkeiten und Grenzen

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Literaturüberblick, Forschungsfrage und Theoriebezug
2.1. Primär quantitative Untersuchungen
2.2. Primär qualitative Untersuchungen
2.3. Forschungsfrage und Theoriebezug

3. Grundlagen des Working Capital Management
3.1. Definition und Abgrenzung zentraler Begriffe
3.2. Die positiven Effekte des Working Capital Management
3.3. Überblick über die wichtigsten Prozesse und Kennzahlen

4. Methodik leitfadengestützter Experteninterviews
4.1. Grundlagen leitfadengestützter Experteninterviews
4.2. Auswahl der Experten und Durchführung der Datenerhebung
4.3. Beschreibung der Auswertungsstrategie

5. Ergebnisse
5.1. Hürde 1: Zweckmäßigkeit der Methoden (Geschäftsumfeld)
5.2. Hürde 2: Implementierbarkeit der Methoden (Unternehmensstrukturen)
5.3. Hürde 3: Durchsetzbarkeit der Methoden (Macht des Verantwortlichen)
5.4. Bewusstsein für die Notwendigkeit im Unternehmen

6. Diskussion

Literatur

Appendix A: Interviewleitfaden

Abkürzungsverzeichnis

bzw. beziehungsweise

CCC Cash Conversion Cycle

CFO Chief Financial Officer

d.h. das heißt

DIH Days Inventory Held

DIO Days Inventory Outstanding

DPO Days Payables Outstanding

DSI Days Sales Inventory

DSO Days Sales Outstanding

EBIT Earns before Interests and Taxes

KPI Key Performance Indicator

NTC Net Trade Cycle

USA United States of America

vs. versus

z.B. zum Beispiel

1. Einleitung

Die günstigste Art der Finanzierung für Unternehmen ist die Freisetzung von überschussiger Liquidität im Working Capital. Gerade wegen dieser positiven Liquiditätseffekte kann ein effizientes Working Capital Management als wesentlicher Bestandteil der Unternehmensstrategie auch einen Beitrag zur Unternehmenswertsteigerung leisten (Shin und Soenen, 1998, S. 37; Nazir und Afza, 2009, S. 28). Doch obwohl Potenzial und Notwendigkeit weithin bekannt sind (Vater et al., 2013, S. 1), wird dieses Thema in der Theorie und der Unternehmenspraxis noch stark vernachlässigt (Meyer, 2007, S. 1). Dies zeigt sich beispielsweise daran, dass in dem für 2017 vom Internationalen Controller Verein und Roland Berger gemeinsam durchgeführten Operations-Effizienz-Radar nur 52 Prozent der Unternehmen angaben, dass überhaupt Aktivitäten im Bereich des Working Capital Management geplant sind (Internationaler Controller Verein und Roland Berger, 2017, S. 17). Doch wieso hat ein Großteil der Unternehmen keine konsequente Working Capital Management-Strategie implementiert?

Diese Frage kann anhand der bestehenden Literatur noch nicht ausreichend beantwortet werden. Der Großteil der Forschung im Bereich des Working Capital Management ist rein finanzwirtschaftlicher Natur und konzentriert sich im Wesentlichen auf die Untersuchung von finanziellen Kennzahlen, die nur Teilbereiche des Working Capital Management abdecken (Nazir und Afza, 2009, S. 29; Hill et al., 2010, S. 784; Sure, 2014, S. 107). Erst in jüngster Vergangenheit wurden auch vermehrt qualitative Untersuchungen durchgeführt, die das Working Capital Management als einen ganzheitlichen und integrierten Ansatz betrachten und Implikationen für die Management-Praxis geben. Um eine Antwort auf die Frage geben zu können, wurden im Rahmen dieser Arbeit Interviews mit Unternehmensexperten zum Thema Working Capital Management geführt und wissenschaftlich ausgewertet. Die Ergebnisse dieser qualitativen Untersuchung mündeten dabei in die Entwicklung eines theoretischen Konzeptes, welches die internen und externen Einflussfaktoren auf die Implementierung von Working Capital Management-Strategien beschreibt. Dadurch wird es erstmalig ermöglicht, die bestehenden Hürden bei der Implementierung solcher Strategien zu verallgemeinern, wodurch eine Übertragbarkeit der Ergebnisse auf unterschiedlichste Unternehmen möglich ist. Somit tragen die Erkenntnisse ebenso dazu bei, die Lücke zwischen Theorie und Praxis im Bereich des Working Capital Management weiter zu schließen.

Dazu wird in Kapitel 2 zunächst ein Überblick über die relevante Literatur gegeben, die Forschungsfrage formuliert sowie der Theoriebezug hergestellt. Kapitel 3 dient dazu, ein grundlegendes Verständnis zum Working Capital Management zu schaffen. Zunächst werden dafür die Begriffe Working Capital und Working Capital Management-Strategie abgegrenzt, bevor auf die generellen Auswirkungen, Prozesse und Kennzahlen des Working Capital Management eingegangen wird. Kapitel 4 beschreibt die genutzte Methodik leitfadengestützter Experteninterviews sowie die damit verbundene Datenerhebung und die Auswertungsstrategie. Kapitel 5 stellt letztendlich die Ergebnisse dar und beschreibt die identifizierten Hürden im Rahmen des Working Capital Management. Letztendlich werden in Kapitel 6 die Ergebnisse diskutiert und ein möglicher Forschungsausblick gegeben.

2. Literaturüberblick, Forschungsfrage und Theoriebezug

Dieses Kapitel gibt einen Überblick über die relevante Literatur und zeigt die Forschungslücke im Hinblick auf die bestehenden internen und externen Einflussfaktoren bei der Implementierung von Working Capital Management-Strategien auf. Abschnitt 2.1 behandelt dafür die primär quantitativen Untersuchungen und Abschnitt 2.2 die primär qualitativen Untersuchungen. In Abschnitt 2.3 wird die Forschungsfrage hergeleitet und der Theoriebezug hergestellt.

2.1. Primär quantitative Untersuchungen

Der Großteil empirischer Untersuchungen im Bereich des Working Capital Management ist quantitativer Natur und behandelt schwerpunktmäßig die Beziehung zwischen der Art bzw. dem Aggressivitätsgrad des Working Capital Management und der Unternehmensprofitabilität (Sure, 2014, S. 153). Da dies jedoch nicht Fokus der vorliegenden Arbeit ist, wird nachfolgend nur ein Überblick über die Studien gegeben, die vorwiegend die Einflussfaktoren auf das Working Capital Management bzw. auf die Höhe des Working Capital untersuchen.

Lamberson (1995) hat anhand von 50 kleinen Unternehmen im Zeitraum von 1980 bis 1991 untersucht, wie Working Capital Positionen auf Veränderungen in der wirtschaftlichen Entwicklung reagieren. Die Ergebnisse der Studie deuteten daraufhin, dass sich die Unternehmensliquidität in Zeiten eines wirtschaftlichen Aufschwungs leicht erhöht, sich aber während eines wirtschaftlichen Abschwungs nicht merkbar verändert. Das Investment in Working Capital, gemessen anhand dem Verhältnis von Vorräten zu Gesamtvermögen sowie dem Verhältnis von Umlaufvermögen zu Gesamtvermögen, zeigte sich relativ stabil über den Zeitablauf. Somit schlussfolgerte er, dass sich die Working Capital Management-Praktiken von kleinen Unternehmen nicht wie erwartet bei sich verändernden wirtschaftlichen Verhältnissen ändern (Lamberson, 1995, S. 45).

Filbeck und Krueger (2005) nutzten Daten von 1.000 Unternehmen im Zeitraum von 1996 bis 2000, welche jährlich für die Working Capital Management-Untersuchung der Zeitschrift CFO Magazine in den USA gesammelt werden, und untersuchten die Unternehmensleistungen im Bereich des Working Capital Management. Die Ergebnisse gaben Erkenntnis darüber, dass sich nicht nur die mit dem Working Capital Management verbundenen Praktiken und Richtlinien zwischen den verschiedenen Industrien unterscheiden, sondern diese auch innerhalb der Industrien variieren. Als Begründung vermuteten sie, dass die Effekte auf sich verändernde Zinshöhen, Innovationsgeschwindigkeiten oder Wettbewerbsintensitäten zurückzuführen sind (Filbeck und Krueger, 2005, S. 11; Sure, 2004, S. 120).

Chiou und Cheng (2006) untersuchten die Einflussfaktoren auf das Working Capital Management anhand von 19.180 Quartalsdaten von an der taiwanesischen Börse gelisteten Unternehmen im Zeitraum von 1996 bis 2004. Working Capital Management wurde anhand der Größen Working Capital Requirement und Net Liquid Balance gemessen. Die Ergebnisse deuteten darauf hin, dass Unternehmen in rezessiven Zeiten sowie Unternehmen mit einem höheren operativen Cash Flow und mit einem geringeren Verschuldungsgrad konservative Working Capital Management-Strategien verfolgen und das Working Capital somit höher ausfällt.

Für die Variablen Geschäftszyklus, Unternehmenswachstum, Performance und Unternehmensgröße konnte kein Einfluss festgestellt werden (Chiou und Cheng, 2006, S. 149 ff.).

Nazir und Afza (2009) haben Daten von 132 an der pakistanischen Börse in Karatschi gelisteten Unternehmen des verarbeitenden Gewerbes aus 14 verschiedenen Industrien für den Zeitraum 2004 bis 2007 genutzt und mittels Regressionsanalyse den Einfluss verschiedener Faktoren auf die Höhe des Working Capital untersucht. Die Autoren nutzten die Variable Working Capital Requirement als abhängige Variable und den Geschäftszyklus, die wirtschaftliche Situation, die Verschuldung, das Unternehmenswachstum, den operativen Cash Flow, die Unternehmensgröße, die Industrie, den Return on Assets und Tobin’s q als erklärende Variablen. Die Ergebnisse der Untersuchung deuteten auf eine positive Beziehung zwischen der Höhe des Working Capital und dem Geschäftszyklus, der Verschuldung eines Unternehmens, dem Return on Assets sowie Tobin’s q hin. Für die anderen Variablen konnten keine signifikanten Einflüsse festgestellt werden (Nazir und Afza, 2009, S. 28 ff.).

Hill et al. (2010) nutzten Compustat Daten von 3.343 US-amerikanischen Unternehmen für den Zeitraum 1996 bis 2006 und untersuchten den Einfluss verschiedener Parameter auf die Aggressivität des Working Capital Management. Sie kamen zu dem Ergebnis, dass Unternehmen mit hohem Umsatzwachstum, hoher Umsatzvolatilität, hohen externen Finanzierungskosten und finanzieller Notlage zu aggressiven Working Capital Management-Strategien tendieren. Im Gegensatz dazu tendieren Unternehmen mit hohen Eigenfinanzierungsmöglichkeiten und einem besseren Kapitalmarktzugang zu eher konservativen Working Capital Management-Strategien. Die Ergebnisse lassen somit darauf schließen, dass operative Bedingungen sowie Finanzierungsbedingungen beim Verhalten bezüglich der Höhe des Working Capital berücksichtigt werden müssen (Hill et al., 2010, S. 783 f.).

Die Ergebnisse der quantitativen Untersuchungen deuten insgesamt darauf hin, dass sowohl der Geschäftszyklus, der operative Cash Flow, das Unternehmenswachstum, der Return on Assets, der Verschuldungsgrad, die Industriezugehörigkeit sowie die Finanzierungsbedingungen einen Einfluss auf die Höhe des Working Capital und damit auch auf die Ausgestaltung des Working Capital Management haben. Teilweise sind die Ergebnisse jedoch widersprüchlich, was wiederum die allgemeine Übertragbarkeit der Erkenntnisse für die Unternehmenspraxis einschränkt.

2.2. Primär qualitative Untersuchungen

Die qualitativen empirischen Untersuchungen, welche insbesondere Kenntnisse über den Status-Quo des Working Capital Management in der Unternehmenspraxis liefern, stammen überwiegend von Unternehmensberatungen, welche die Studien hauptsächlich als Marketinginstrumente nutzen und teilweise erhebliche methodische Mängel aufweisen (Meyer, 2007, S. 7). Erst in jüngster Vergangenheit genießt das Thema auch verstärkte Aufmerksamkeit in der wissenschaftlichen Forschung, weshalb zunehmend neben quantitativen Studien auch qualitative Studien durchgeführt werden. Hervorzuheben seien insbesondere die Forschungsarbeiten aus dem deutschsprachigen Raum von Meyer (2007), Sure (2014) sowie Messelhaeuser (2016). Nachfolgend wird zunächst ein Überblick über ausgewählte Studien von Unternehmensberatungen gegeben, bevor auf die zuletzt genannten Forschungsarbeiten eingegangen wird.

In der im Jahr 2008 durchgeführten Untersuchung von KPMG wurden 128 deutsche Unternehmen aus dem Maschinen- und Anlagenbau befragt. Die Ergebnisse ergaben, dass 69,9 Prozent der befragten Unternehmen ihr Working Capital nicht konsequent steuern. Der Hauptgrund wurde darin gesehen, dass eine integrierte Working Capital-Steuerung einen sehr hohen Komplexitätsgrad aufweist und eine nachhaltige Optimierung des Working Capital nur durch eine Abstimmung der verschiedenen Funktions- und Unternehmensbereiche erreicht werden kann. Häufig sind jedoch die Verantwortlichkeiten nicht klar verteilt und es mangelt an Entscheidungskompetenzen. Darüber hinaus haben nur wenige Unternehmen praktische Erfahrungen in dem Bereich und nur 26,9 Prozent der Unternehmen gaben an, überhaupt über umfassende Richtlinien zum Working Capital Management zu verfügen. Aus den Ergebnissen wurde geschlussfolgert, dass eine notwendige Voraussetzung für die Implementierung eines nachhaltigen Working Capital Management umfassende Richtlinien sind, die alle Teilprozesse abdecken und Prozessabläufe, Aufgaben, Verantwortlichkeiten, Kommunikationsstrukturen und -wege, Eskalationsregeln, Anreizsysteme, Ziele, Kennzahlen, Reporting, Planungsstrukturen, Systemunterstützung sowie Standardzahlungsbedingungen regeln. Außerdem müssen die aufgrund der individuellen Ziele entstehenden Zielkonflikte zwischen den einzelnen Funktions- und Unternehmensbereichen beachtet werden. Damit dies gelingt, sollte das Working Capital Management auf höchster Managementebene angesiedelt werden (KPMG, 2008, S. 1 ff.).

AdminiStraight! führte in 2008 eine fragebogenbasierte Untersuchung durch, in der 400 Unternehmen angeschrieben wurden und die sowohl einen quantitativen als auch einen qualitativen Teil beinhaltete. In dem quantitativen Teil wurden jahresabschlussbasierte Daten der Jahre 2005 bis 2008 erfragt und die Rücklaufquote betrug etwa 12 Prozent. Der qualitative Teil sollte Aufschluss über die Einflussfaktoren und Rahmenbedingungen des Working Capital Management geben und hatte eine Rücklaufquote von etwa 6 Prozent. Die Ergebnisse ergaben, dass 93 Prozent der befragten Unternehmen Working Capital Management als wichtig oder sehr wichtig erachten und bei fast allen Unternehmen der Liquiditätseffekt herausgestellt wird. Nahezu alle Unternehmen gingen davon aus, bei einem konsequenteren Working Capital Management ihr Working Capital senken zu können, im Durchschnitt um etwa 16 Prozent. Allerdings erwähnte auch rund ein Drittel der Unternehmen mangelndes Wissen im Hinblick auf die zentralen Treiber des Working Capital und die wesentlichen Barrieren eines effizienten Working Capital Management. Ebenso wurde auch die Belastung der kaufmännischen Abteilungen als Barriere gesehen. Letztendlich wurde geschlussfolgert, dass die erwähnte hohe Bedeutung des Working Capital Management nicht den Tatsachen entspricht, da der organisatorische und methodische Rahmen eines effizienten Working Capital Management in dem Großteil der Unternehmen nicht gegeben ist (AdminiStraight!, 2009, S. 4 ff.).

In 2009 haben die Danske Bank und Ernst & Young eine fragebogenbasierte Untersuchung anhand von 160 Unternehmen aus Dänemark, Finnland, Norwegen und Schweden durchgeführt. Ziel war es, den Stellenwert des Working Capital Management in den Unternehmen zu untersuchen und zu identifizieren, welchen Herausforderungen sich die Unternehmen gegenübergestellt sehen. Im Ergebnis konnte ein steigender Fokus auf die Optimierung des Working Capital Management festgestellt werden. Dies wird dadurch reflektiert, dass drei von vier Unternehmen die Optimierung des Working Capital in der strategischen Zielsetzung integriert hatten, dass in 65 Prozent der Unternehmen das Working Capital unter den Top-3-Fokus—Themen in den Finanz- und Treasuryabteilungen war, sowie dass 63 Prozent aller Unternehmen Working Capital-Ergebnisse in der Incentivierungsstruktur integriert hatten. Ein Großteil der Unternehmen sagte jedoch ebenso, dass eine Implementierung von Maßnahmen als extrem schwierig erachtet wird. Insbesondere bei mittelgroßen Unternehmen, die Handelspartnern mit einer größeren Verhandlungsmacht gegenüberstehen. Darüber hinaus konnte festgestellt werden, dass vorwiegend in dänischen Unternehmen die Verantwortung des Working Capital Management in den Finanz- oder Treasuryabteilungen liegt und nicht beim obersten Management. Dies wirkt sich negativ auf die notwendige Fokussierung auf das Thema aus und senkt somit die Wahrscheinlichkeit einer erfolgreichen Implementierung von Working Capital Management-Strategien (Danske Bank und Ernst & Young, 2009, S. 4 ff.).

Meyer (2007) untersuchte im Rahmen seiner Dissertation, wie Unternehmen der Chemischen Industrie ihr Working Capital Management intra- und interorganisational gestalten können. Die Ergebnisse im empirischen Bereich seiner Arbeit, in der Erkenntnisse aus sechs Einzelfallstudien mit besonderem Fokus auf das Management der Forderungen und Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen eingeflossen sind, deuteten darauf hin, dass die Unternehmen Working Capital Management als einen wichtigen Bestandteil ihrer Wertsteigerungsstrategie ansehen und nicht nur als reinen Ansatz des Liquiditätsmanagements. Dabei fiel es den Unternehmen allerdings schwer, ihre eigene Position im Wettbewerb zu bestimmen. Insgesamt konnten fünf allgemeine Erfolgsfaktoren in Bezug auf das Working Capital Management identifiziert werden: Aufbau von Bewusstsein, Schaffung von Transparenz, Standardisierung, klare Zuweisung von Verantwortlichkeiten und Fokus auf Prozesse. Insbesondere in Bezug auf das Management der Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen zeigte sich, dass in den beteiligten Verantwortungsbereichen, wie beispielsweise der Beschaffung und dem Rechnungswesen, nur in Ausnahmefällen ein regelmäßiger Informationsaustausch stattfand. Die Optimierung wurde folglich nicht als funktionsübergreifender Managementprozess erkannt, da nur wenigen Unternehmen die Bedeutung der intraorganisationalen Integration bewusst war (Meyer, 2007, S. 403 ff.).

Sure (2014) behandelte in seiner Dissertationsschrift, wie europäische Unternehmen der Logistikbranche ihr Working Capital Management optimal wertorientiert gestalten und welche Methoden und Steuerungsmechanismen dabei eingesetzt werden können. Anhand einer Mehrfachfallstudie mit 13 Unternehmen, die wiederum 19 Experteninterviews mit CFOs, Finanzdirektoren und weiteren Führungskräften der oberen Managementebene einschloss, konnte festgestellt werden, dass das Working Capital Management in den Unternehmen im Spannungsfeld zwischen Bedürfnissen nach zentraler umfassender Regelung und Überwachung sowie der Übertragung von situativer Entscheidungskompetenz an die dezentralen lokalen Standorte steht. Zudem schlussfolgerte er, dass Working Capital Management klarer und effektiver ausgerichtet werden kann, wenn dieses mit einem wertorientierten Ansatz kombiniert wird, da der Zusammenhang zwischen Working Capital, Cash Flow und Shareholder Value innerhalb der Unternehmen explizit steuerbar, fokussierbar und erläuterbar ist. Ein erfolgreiches Working Capital Management sollte darüber hinaus als integrierter funktionsübergreifender Ansatz verstanden werden, der alle Teilbereiche, wie das Forderungsmanagement, das Vorratsmanagement und das Verbindlichkeitsmanagement umfasst und gleichrangig berücksichtigt. Ebenso ist in den meisten Unternehmen ein zusätzlicher Schulungs- bzw. Weiterbildungsaufwand hinsichtlich der Berechnung und Art der Incentivierung von Working Capital-Steuerungsgrößen erforderlich, da im Wesentlichen die Akzeptanz dieser Größen als kritischer Erfolgsfaktor angesehen wird. Bemängelt wird in diesem Zusammenhang auch das oft fehlende Bewusstsein im Management und in der gesamten Organisation für das Thema Working Capital Management (Sure, 2014, S. 283 ff.).

Messelhaeuser (2016) führte im Rahmen ihrer Dissertation 13 leitfadenbasierte Experteninterviews mit 17 Personen in sechs Unternehmen des Maschinen- und Anlagenbaus mit einem Umsatz unter 125 Millionen Euro durch und hat die Bereichsziele und maßnahmenbezogenen Ziele im Working Capital Management und die daraus resultierenden Zielkonflikte einer Systematisierung unterzogen. Darüber hinaus sollte die Bedeutung der Ziele Liquidität und Rentabilität und die Zielkonflikte zwischen diesen Zielen auf Gesamtunternehmensebene, die Bedeutung der aßnahmenbezogenen Ziele und Zielkonflikte auf Funktionsbereichebene und die Bedeutung der Performance der Prozesse im Working Capital Management für verschiedene Branchen und Größen untersucht sowie die damit verbundenen Wirkungszusammenhänge aufgedeckt werden. Dazu wurde im Anschluss an die Experteninterviews eine quantitative Fragebogenerhebung anhand von 7.187 Fragebögen mit einer Rücklaufquote von etwa 7 Prozent durchgeführt. Im Ergebnis konnten insgesamt 31 Zielkonflikte im Verbindlichkeits-, Bestands- und Forderungsmanagement identifiziert werden. Die Ziele und Zielkonflikte im Bestands- und Forderungsmanagement waren dabei stärker ausgeprägt als im Verbindlichkeitsmanagement. Ebenso hat die Untersuchung ergeben, dass das Liquiditätsziel als bedeutend wichtiger eingestuft wird als das Rentabilitätsziel und die Zielkonflikte zwischen diesen Zielen einen durchaus hohen Stellenwert einnehmen, was sich ebenso in den Zielkonflikten des Working Capital Management widerspiegelt. Darüber hinaus hat die Arbeit aufgezeigt, dass die beste Performance im Forderungsmanagement vorliegt und das Bestandsmanagement den größten Optimierungsbedarf aufweist. Eine schlechte Performance der Prozesse ist dabei im Wesentlichen auf die Ausprägung der Zielkonflikte im Working Capital Management zurückzuführen. Aus diesem Grund schlussfolgert Messelhaeuser, dass den Zielkonflikten und den damit verbundenen Auswirkungen auf den Unternehmenswert im Rahmen des Working Capital Management große Aufmerksamkeit geschenkt werden sollte (Messelhaeuser, 2016, S. 281 ff.).

Die Ergebnisse der qualitativen Untersuchungen im Bereich des Working Capital Management sind größtenteils konsistent und zeigen wichtige Einflussfaktoren auf die praktische Implementierung von Working Capital Management-Strategien. In nahezu allen Studien wurde festgestellt, dass es an der Abstimmung zwischen einzelnen Funktions- und Unternehmensbereichen mangelt, was insbesondere auf die bestehenden Zielkonflikte zurückzuführen ist. Zudem besagt ein Großteil der Ergebnisse, dass die Optimierung des Working Capital häufig aufgrund von mangelndem Wissen, fehlenden Richtlinien und nicht klar verteilten Verantwortlichkeiten scheitert. Daher herrscht Konsens darüber, dass das Working Capital Management in der obersten Managementebene angesiedelt werden sollte, da ansonsten eine wertorientierte Steuerung des Working Capital unmöglich erscheint.

2.3. Forschungsfrage und Theoriebezug

Zusammenfassend ist festzustellen, dass die bestehende Literatur in Bezug auf die Einflussfaktoren bei der Implementierung von Working Capital Management-Strategien noch sehr überschaubar ist. Die quantitativen Studien untersuchen vorwiegend den Einfluss allgemeiner Unternehmenscharakteristika und die Ergebnisse sind teilweise gegensätzlich, wodurch die Übertragbarkeit auf die Unternehmenspraxis eingeschränkt wird. Im Gegensatz dazu konnten die bisherigen qualitativen Untersuchungen bereits einen wichtigen Teil beitragen, die Lücke zwischen Theorie und Praxis im Bereich des Working Capital Management weiter zu schließen. Allerdings ist die Anzahl an wissenschaftlichen Studien noch sehr gering und die Ansätze beziehen sich mehr auf die möglichen Methoden und Steuerungsmechanismen in der praktischen Umsetzung sowie die Bedeutung im Hinblick auf den Unternehmenswert. In den Studien steht somit weniger im Vordergrund, welche konkreten Hürden bei der Implementierung einer Working Capital Management-Strategie bestehen und weshalb sich Unternehmen gegen bestimmte Methoden entscheiden. Diese Frage kann anhand der vorliegenden Literatur noch nicht vollumfänglich beantwortet werden. Denn neben den Hindernissen in der praktischen Umsetzung von Working Capital Management-Strategien, sollte in der Analyse ebenso berücksichtigt werden, wie Unternehmen Entscheidungen im Rahmen der Entwicklung einer solchen Strategie treffen und welche Einschränkungen damit verbunden sind. Die zu beantwortende Forschungsfrage kann somit wie folgt formuliert werden:

Welche internen und externen Faktoren beeinflussen die Implementierung von Working Capital Management-Strategien?

Eine quantitative Untersuchung anhand öffentlich zugänglicher Daten ist in diesem Kontext nicht zielführend. Die vorliegende Untersuchung basiert daher auf Experteninterviews, anhand dessen ein theoretisches Modell zur Erklärung der Einflussfaktoren entwickelt werden soll. Die Entwicklung orientiert sich an dem von Feller (2015) entwickelten „Drei-Hürden-Konzept”, welches der Erklärung der unterschiedlichen Steuerplanung von Unternehmen, wie z.B. der Höhe des Steueraufwandes, dient.

Abbildung 1: Drei-Hürden-Konzept der Steuerplanung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Feller und Schanz (2014), S. 7

Ausgangspunkt für die Modellentwicklung war, dass ungelöste Fragen darin bestanden, weshalb sich Unternehmen in der Höhe des Steueraufwandes unterscheiden. Wie in dem vorliegenden Kontext, konnte die Wissenschaft die Praxisbeobachtungen nicht vollständig erklären und beruhte vorwiegend auf quantitativen Forschungsmethoden, die den Einfluss verschiedener Unternehmensmerkmale auf die Höhe des Steueraufwandes untersuchten. Die traditionelle akademische Sicht beinhaltete somit eine „Black Box“. Ebenso basierend auf Experteninterviews, wurde daraufhin das Drei-Hürden-Konzept entwickelt, wodurch geholfen werden konnte zu erklären, weshalb manche Unternehmen effektivere Steuerplanungsmethoden als andere Unternehmen einsetzen. Das Konzept besagt, dass bei jeder Steuerplanungsmethode unabhängig voneinander drei Hürden überwunden werden müssen. Die erste Hürde betrifft die Verfügbarkeit von Steuerplanungsmethoden. Je nachdem in welchem Geschäftsumfeld sich ein Unternehmen bewegt, sind aufgrund der Unternehmenseigenschaften nicht alle Steuerplanungsmethoden verfügbar. Die zweite Hürde betrifft die Erstrebenswertigkeit der Steuerplanungsmethoden. Es ist möglich, dass bestimmte Methoden zwar umgesetzt werden könnten, aber aufgrund der Unternehmenswerte und Prioritäten nicht gewählt werden. Die dritte Hürde betrifft die Umsetzbarkeit und somit die Macht des Steuerabteilungsleiters. Organisatorische und persönliche Faktoren entscheiden letztendlich darüber, welche Methoden implementiert werden können (Feller, 2015, S. 38 ff.).

Aufgrund des sich ähnelnden Kontext, da auch in Bezug auf die Implementierung von Working Capital Management-Strategien noch nicht vollständig erklärt werden kann, wieso manche Unternehmen gegenüber anderen Unternehmen kein konsequentes Working Capital Management verfolgen, wird die Orientierung an dem Drei-Hürden-Konzept als sinnvoll erachtet. Es ist ebenso denkbar, dass analoge Hürden bestehen, welche die Umsetzung von bestimmten Working Capital Management-Methoden hindern. Bei der Entwicklung des theoretischen Modells wird sich im Rahmen dieser Arbeit lediglich an dem beschriebenen Konzept orientiert und keine vollständige Übertragbarkeit des Konzeptes überprüft. Im Ergebnis wird ein eigenständiges Konzept in Bezug auf das Working Capital Management entwickelt.

3. Grundlagen des Working Capital Management

Für die Beantwortung der Forschungsfrage ist ein grundlegendes theoretisches Verständnis notwendig. Diesbezüglich werden in Abschnitt 3.1 zunächst die Begriffe Working Capital und Working Capital Management-Strategie abgegrenzt. Abschnitt 3.2 behandelt die Auswirkungen des Working Capital Management. Abschnitt 3.3 beschreibt die wichtigsten Prozesse und Kennzahlen.

3.1. Definition und Abgrenzung zentraler Begriffe

Working Capital

Der Begriff Working Capital wird in der Unternehmenspraxis sowie der Forschung zumeist als Sammelbegriff verwendet. Es existieren jedoch bedeutende Unterschiede in den verschiedenen Definitionsweisen, weswegen zunächst eine klare Abgrenzung des Begriffs erforderlich ist. Grundsätzlich lässt sich zwischen dem Gross Working Capital und dem Net Working Capital unterscheiden.

Sprechen Finanzanalysten von Working Capital, wird damit zumeist auf das Gross Working Capital Bezug genommen (van Horne und Wachowicz, 2009, S. 206). Nach diesem Konzept ist Working Capital definiert als das in das betriebsnotwendige Umlaufvermögen investierte Kapital eines Unternehmens (Paramasivan und Subramanian, 2009, S. 151). Das Umlaufvermögen sind solche Vermögensgegenstände, welche sehr wahrscheinlich kurzfristig wieder in Zahlungsströme umgewandelt werden (Brealey et al., 2006, S. 784). Diese Definition schließt unter anderem die Vorräte, Forderungen aus Lieferungen und Leistungen, sonstige kurzfristige Forderungen und Vermögensgegenstände, Abgrenzungsposten und liquide Mittel ein.

Abbildung 2: Gross Working Capital und Net Working Capital

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Meyer (2007), S. 25

Dem gegenüber existiert das Konzept des Net Working Capital, worunter vereinfacht ausgedrückt die Differenz zwischen Umlaufvermögen und kurzfristigen Verbindlichkeiten verstanden wird (Brealey et al., 2006, S. 115). Nach dieser Definition bedeutet ein positives Working Capital, dass kurzfristiges Fremdkapital durch eine Veräußerung des gesamten Umlaufvermögens beglichen werden kann (Hangl und Arminger, 2015, S. 203). Aus gläubigerorientierter Sicht wird ein hohes Net Working Capital bevorzugt, da es somit als wahrscheinlicher erscheint, dass ein Unternehmen seinen Zahlungsverpflichtungen nachkommt (Losbichler, 2010, S. 367). Aus Unternehmenssicht wird ein hohes Net Working Capital allerdings als gebundenes und nicht zinsbringendes Kapital angesehen, das sowohl die Liquidität, als auch die Kapitalrentabilität reduziert (Vater et al., 2013, S. 15). Im Idealfall sollte es deshalb sogar negativ sein, da dann nicht nur das gesamte umsatzbezogene Umlaufvermögen durch die Lieferanten finanziert wird, sondern diese darüber hinaus noch einen Beitrag zur Finanzierung des Anlagevermögens leisten (Losbichler, 2010, S. 369).

Das Net Working Capital ist die in der Literatur am häufigsten verwendete Definition für den Begriff des Working Capital (Meyer, 2007, S. 26). Nach der vorgenannten Definition würden allerdings eine Vielzahl von Bilanzpositionen eingeschlossen werden, was je nach Kontext nicht immer sinnvoll erscheint. Beispielweise schließt das Umlaufvermögen neben den Vorräten und den Forderungen aus Lieferungen und Leistungen auch den Kassenbestand, das Bankguthaben und die kurzfristig liquidierbaren Wertpapiere ein. Die kurzfristigen Verbindlichkeiten beinhalten neben den Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen auch insbesondere die kurzfristigen Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten.

Die Entscheidung über die Höhe solcher Positionen ist jedoch häufig nicht eng mit dem Geschäftszyklus eines Unternehmens verbunden, sondern rein finanzieller Natur (Hawawini et al., 1986, S. 15). Nicht zuletzt aus diesem Grund existieren auch innerhalb des Net Working Capital Konzept verschiedene Definitionen.

Bezieht man das Net Working Capital auf das in den Geschäftszyklus investierte Kapital, argumentieren Hawawini et al. (1986), dass das traditionelle Konzept des Net Working Capital, als einfache Differenz zwischen Umlaufvermögen und kurzfristigen Verbindlichkeiten, kein gutes Maß darstellt. Eine Neuaufnahme von langfristigem Fremdkapital könnte beispielsweise dazu genutzt werden, die Kassenposition eines Unternehmens kurzfristig zu erhöhen und das Net Working Capital somit künstlich aufzublähen. Ihrer Ansicht nach sollten deshalb lediglich die Vorräte, die Forderungen aus Lieferungen und Leistungen, die Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen und die kurzfristigen Rückstellungen bei der Berechnung berücksichtigt werden (Hawawini et al., 1986, S. 15 f.).

Diese Betrachtungsweise kommt auch der Definition des Net Working Capital aus Sicht der Liquiditätsfreisetzung nahe. Aus dieser Perspektive wird das Working Capital als das durch die operative Geschäftstätigkeit gebundene Umlaufvermögen, welches durch verzinsliches Kapital zu finanzieren ist, bezeichnet. Die Definition schließt zwar Komponenten, wie z.B. Wertpapiere des Umlaufvermögens, Kassenbestand, Bankguthaben und Rechnungsabgrenzungsposten aus, allerdings können bestimmte Positionen unternehmensindividuell in die Definition integriert werden. Voraussetzung ist lediglich, dass diese Positionen im betroffenen Unternehmen materiell, operativ bedingt, durch das Management steuerbar, nicht zinstragend, liquiditätsfreisetzend und kurzfristig sind. Beispiele sind Komponenten wie Forderungen gegenüber verbundenen Unternehmen, Rückstellungen oder Verbindlichkeiten gegenüber verbundenen Unternehmen (Vater et al., 2013, S. 18 ff.).

Working Capital Management-Strategie

Der Begriff Management stammt aus dem anglo-amerikanischen Raum und findet auch in der deutschen Sprache weite Verbreitung. In der Managementlehre lässt sich der Begriff aus zwei verschiedenen Perspektiven charakterisieren, dem Management aus institutioneller Perspektive und dem Management aus funktionaler Perspektive. Aus institutioneller Perspektive ist dabei lediglich der Personenkreis gemeint, welcher die Managementaufgaben wahrnimmt und die Tätigkeiten im Rahmen dieser Aufgaben ausführt. Dies muss nicht zwangsläufig die oberste Führungsebene sein, sondern kann auch die mittlere oder untere Führungsebene einschließen. Aus funktionaler Perspektive beschreibt der Begriff Management die Prozesse und Funktionen, welche zur Steuerung des Leistungsprozesses im Unternehmen erfüllt werden müssen, wie beispielsweise die Planung, Organisation, Führung und Kontrolle. Nach dieser Definition bleibt zunächst offen, wer diese Aufgaben erfüllt, da das Management vielmehr eine Querschnittsfunktion ist, die in jedem Unternehmensbereich notwendig ist und die Lösung von immer wiederkehrenden Problemen einschließt (Staehle et al., 1999, S. 71; Steinmann et al., 2013, S. 6 ff.).

In dieser Arbeit wird ein besonderer Fokus auf das tiefere Verständnis der zugrundeliegenden Planung und Organisation der Prozesse im Rahmen des Working Capital Management gelegt. Aus diesem Grund wird der Begriff Management im vorliegenden Kontext aus funktionaler Perspektive verstanden. Demnach besteht die Aufgabe des Working Capital Management darin, die Leistungsprozesse in Bezug auf das im Unternehmen vorhandene Working Capital zu steuern. Mit der Definition des Working Capital variiert allerdings auch das Verständnis zum Working Capital Management. Es wird die Ansicht vertreten, dass im Rahmen des Working Capital Management nur die Positionen ausschlaggebend sind, welche direkt aus dem operativen Geschäftsprozess heraus beeinflusst werden können und nicht Gegenstand finanzieller Entscheidungen sind oder nur indirekt beeinflusst werden. Die Definition des Working Capital aus Sicht der Liquiditätsfreisetzung kommt dieser Ansichtsweise am nächsten. Insbesondere auch aus dem Grund, da diese Perspektive nicht den Anspruch erhebt, einen bis ins Detail geregelten und allgemeingültigen Working Capital-Standard zu definieren, sondern lediglich einen Orientierungsrahmen vorgibt, der unternehmensindividuelle Anpassungen ermöglicht. (Vater et al., 2013, S. 16).

Im Folgenden bezieht sich der Begriff Working Capital daher auf das (Net) Working Capital aus Sicht der Liquiditätsfreisetzung und der Begriff Working Capital Management damit auf das Management der Vorräte, der Verbindlichkeiten und Forderungen, welche materiell, operativ bedingt, durch das Management steuerbar, nicht zinstragend, liquiditätsfreisetzend und kurzfristig sind. Eine Working Capital Management-Strategie wird darüber hinaus als ein Bündel geplanter Working Capital Management-Methoden definiert, die zur Erreichung eines übergeordneten Working Capital Ziel erforderlich sind. Durch die Umsetzung einer solchen Strategie können positive Effekte erzielt werden, die nachfolgend aufgezeigt werden. Mögliche Methoden werden in Abschnitt 3.3 näher behandelt.

3.2. Die positiven Effekte des Working Capital Management

Das Primärziel des Working Capital Management besteht in der Reduzierung des im Unternehmen gebundenen Umlaufvermögen, wodurch einmalig Liquidität freigesetzt wird bzw. sich der Cash Flow erhöht (Vater et al., 2013, S. 28). Darüber hinaus wird durch eine Reduzierung des Working Capital eine langfristige Verbesserung der Kostensituation sowie der Verzinsung des eingesetzten Kapitals angestrebt (Klepzig, 2014, S. 18 ff.). Damit wird zugleich auch dem aus finanzwirtschaftlicher Sicht obersten Ziel der Unternehmung, der Maximierung des eingesetzten Kapitals (Bösch, 2016, S. 9), Rechnung getragen.

Abbildung 3 verdeutlicht die kurzfristigen sowie langfristigen Wirkungen des Working Capital Management. Auf der rechten Seite werden die Ergebnisse einer Working Capital-Reduktion durch eine verbesserte Prozessgestaltung aufgezeigt. Die Pyramide stellt die damit verbundenen finanziellen Auswirkungen auf das Unternehmen dar.

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