Work-Life-Balance als Stellhebel einer nachhaltigen Unternehmensführung. Potenziale und Erfolgsfaktoren


Bachelorarbeit, 2019

57 Seiten, Note: 2,0


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Grundlagen zur Work-Life-Balance
2.1 Definition
2.2 Sozioökonomische Trends
2.3 Ziele und Potenziale
2.4 Modelle von Arbeit und Leben

3 Grundlagen zur nachhaltigen Unternehmensführung
3.1 Definition und Abgrenzung
3.2 Corporate Social Responsibility
3.3 Soziale Verantwortung

4 Work-Life-Balance-Maßnahmen in nachhaltigen Unternehmen
4.1 Primäre Work-Life-Balance-Maßnahmen
4.1.1 Gestaltung Arbeitszeit
4.1.2 Gestaltung Arbeitsort
4.1.3 Gestaltung Arbeitsinhalt
4.2 Sekundäre Work-Life-Balance-Maßnahmen
4.2.1 Betriebliche Gesundheitsförderung
4.2.2 Familienbewusste Personalpolitik
4.3 Tertiäre Work-Life-Balance-Maßnahmen
4.4 Potenzialorientierte Bewertung von Work-Life-Balance-Maßnahmen
4.4.1 Positive Auswirkungen
4.4.2 Negative Auswirkungen
4.4.3 Forschungsergebnisse und Forschungsdefizite
4.5 Erfolgsfaktoren von Work-Life-Balance
4.5.1 Problemfelder bei der Umsetzung
4.5.2 Work-Life-Balance als Geschäftskonzept
4.5.3 Work-Life-Balance als Führungsaufgabe

5 Fazit

Literaturverzeichnis

Zusammenfassung

Die Unzufriedenheit von Mitarbeitern auf der Arbeitsstelle steigt. Daraus resultierende Fehlzeiten und mangelhafte Arbeitsleistungen sind mit enormen Kosten verbunden. In Zeiten der Globalisierung und des demographischen Wandels verschärft sich der Wettbewerb und die langfristige Bindung von Fachkräften gewinnt für Unternehmen immer mehr an Bedeutung. Die Auseinandersetzung mit Work-Life-Balance macht es dem Unternehmen möglich, sich als attraktiver Arbeitgeber zu platzieren und die Entgrenzung zwischen Privat- und Berufsleben zu vermindern. Nachhaltige Unternehmensführung bietet eine zukunftsorientierte Perspektive, um die Mitarbeiterzufriedenheit zu erhöhen und den Unternehmenserfolg zu sichern.

Das Ziel dieser Arbeit ist es, die Forschungsfrage, inwiefern die Auseinandersetzung mit Work-Life-Balance im Unternehmen Auswirkungen auf die nachhaltige Unternehmensführung ausübt, zu beantworten. Dies soll ermöglichen Work-Life-Balance-Konzepte zu entwickeln, die bestmögliche Auswirkungen erzielen und somit einen Beitrag zur nachhaltigen Unternehmensführung leisten können.

Um die Forschungsfrage zu beantworten, werden Work-Life-Balance-Maßnahmen in nachhaltigen Unternehmen beschrieben und im Anschluss hinsichtlich positiver und negativer Auswirkungen bewertet. Zudem werden Potenziale und Erfolgsfaktoren von Work-Life-Balance herausgearbeitet, um festzustellen auf was bei der Entwicklung von effektiven Konzepten geachtet werden muss.

Die Untersuchungsergebnisse zeigen, dass sich die Auseinandersetzung mit Work-Life-Balance im Unternehmen positiv auf die nachhaltige Unternehmensführung auswirkt. Ganzheitliche Konzepte, die möglichst viele Mitarbeiter integrieren, können bei der Umsetzung einer nachhaltigen Unternehmensführung mithelfen. Zudem trägt die Auseinandersetzung mit Work-Life-Balance dazu bei, das Wohlbefinden der Mitarbeiter zu steigern und somit die Bindung der Mitarbeiter an ein Unternehmen zu festigen. Dies ist mit betriebswirtschaftlichen Vorteilen wie z.B. niedrigere Fluktuation, weniger Fehlzeiten und effektiveren Arbeitsstunden verbunden.

Abstract

There is a remarkable increase in job dissatisfaction. As a result companies face absences and inadequate work performances causing high expenses. In times of globalization and demographic change, competition intensifies and the long-term commitment of skilled workers becomes important for companies. The discussion of work-life balance enables the company to position itself as an attractive employer and to reduce the borderline between private and professional life. Sustainable corporate management offers a forward-looking perspective in order to increase employee satisfaction and guarantee corporate success.

This thesis analyses the impact of work-life balance on sustainable corporate management in order to enable companies to develop adequate concepts of work-life balance, thus improving sustainable corporate management.

In order to do so, work-life balance measures in sustainable companies are described and evaluated with regard to positive and negative effects. In addition, potentials and success factors are identified to determine what needs to be considered when developing effective concepts.

The results of the study show that the examination of work-life balance in the company has positive effects on sustainable corporate management. Concepts that integrate as many employees as possible can help to implement sustainable corporate management. Moreover, dealing with work-life balance helps to increase the well-being of employees and to strengthen their commitment to a company. This is coupled with economic advantages such as lower fluctuation, fewer absences and effective working hours.

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Zusammenhang zwischen Erwerbsleben und Privatleben

Abbildung 2: Dreifache Win-Win Situation durch Work-Life-Balance

Abbildung 3: Drei-Säulen-Modell

Abbildung 4: Audit Prozess der berufundfamilie GmbH

Abbildung 5: Einfluss des Betrieblichen Gesundheitsmanagements auf die Work-Life-Balance

Abbildung 6: Korrelationsmodell der Arbeitszeit

Abbildung 7: Erfolgsfaktoren von Work-Life-Balance

Abbildung 8: Maslowsche Bedürfnispyramide

Abkürzungsverzeichnis

Abb. Abbildung

AG Aktiengesellschaft

Allg. allgemein

A.T. Kearney Andrew Thomas Kearney

BGM Betriebliches Gesundheitsmanagement

BMW Bayrische Motoren Werke

CSR Corporate Social Responsibility

f. folgende

ff. fort folgende

GmbH Gesellschaft mit beschränkter Haftung

Hrsg. Herausgeber

Jg. Jahrgang

Kap. Kapitel

KGaA Kommanditgesellschaft auf Aktien

Nr. Nummer

o.Jg. ohne Jahrgang

S. Seite

vgl. vergleiche

WLB Work-Life-Balance

z.B. zum Beispiel

1 Einleitung

In den vergangenen Jahren fanden ausschlaggebende gesellschaftliche, technolo-gische und wirtschaftliche Entwicklungen statt. Diese führten dazu, dass sich das Verständnis über die Organisation von Arbeits- und Privatleben in der Gesellschaft veränderte.1 Unternehmen befinden sich aufgrund der Globalisierung und des durch den demographischen Wandel begründeten Fachkräftemangels in einer verstärkten Wettbewerbssituation. Zudem steigen die beruflichen und privaten Anforderungen der Mitarbeiter. Arbeitsbedingungen, die eine gute Work-Life-Balance erzeugen und damit die Entgrenzung von Arbeits- und Privatleben aufhalten, werden immer wichtiger, um sich als attraktiver Arbeitgeber zu platzieren. Mitarbeiter sind aufgrund von steigendem Druck auf der Arbeitsstelle und daraus resultierendem Dauerstress häufig unzufrieden.

Mangelnde Work-Life-Balance bewirkt eine niedrige Mitarbeiterbindung und kann sich negativ auf die Gesundheit der Arbeitnehmer auswirken. Nach Befunden der Gallup Organisation hatten im Jahr 2015 nur 16 von 100 Beschäftigen eine hohe emotionale Bindung zu ihrem Arbeitgeber.2 Geringe emotionale Bindung der Beschäftigten zu ihrem Arbeitgeber macht sich durch hohe Fehlzeiten bemerkbar. Im Jahr 2015 entstanden in Deutschland Kosten in Höhe von 18,9 Milliarden Euro aufgrund von Fehlzeiten.3

Die Popularität des Begriffs Work-Life-Balance ist ein Ausdruck der gesellschaftlichen und unternehmerischen Relevanz des Themenbereichs und verdeutlicht den Bedarf nach Sublimierung in der Unternehmenspraxis.4 Es ist notwendig, in Work-Life-Balance mehr als einen Trend zu sehen, bei dem Unternehmen aufgrund des Wettbewerbsdrucks mithalten müssen. Die Auseinandersetzung damit in der Unternehmenspraxis hat das Potenzial, langfristige Auswirkungen auf den Unternehmenserfolg zu erzielen.

Da die Einflüsse von Work-Life-Balance auf die nachhaltige Unternehmensführung noch nicht ausreichend erforscht wurden, ist das Ziel der vorliegenden Arbeit die Forschungsfrage beantworten, inwiefern die Auseinandersetzung mit Work-Life-Balance im Unternehmen Einflüsse auf die nachhaltige Unternehmensführung ausübt. Dabei sind für den Untersuchungsvorgang die Herausarbeitung der Potenziale und Erfolgsfaktoren, die sich bei der Durchführung von WLB-Konzepten ergeben, besonders relevant. In der Unternehmenspraxis erfolgreich umgesetzte Konzepte sind in der Lage größere Einwirkungen auf die nachhaltige Unternehmensführung auszuüben.

Die Arbeit gliedert sich in fünf Teile. Zur Einführung in die Thematik werden zu Beginn der Ausarbeitung Grundlagen zur Work-Life-Balance und zur nachhaltigen Unternehmensführung erarbeitet. Im weiteren Verlauf werden WLB-Maßnahmen in nachhaltigen Unternehmen beschrieben und bewertet. Dieses Kapitel soll die praktischen Umsetzungsmöglichkeiten erläutern, die eingesetzt werden können, um die Work-Life-Balance der Mitarbeiter zu verbessern. Im Anschluss soll herausgearbeitet werden, welche Auswirkungen die Maßnahmen haben, um Rückschlüsse darüber ziehen zu können inwiefern sie zur Umsetzung einer nachhaltigen Unternehmensführung beitragen. Darauf aufbauend werden die Erfolgsfaktoren von Work-Life-Balance untersucht. Dies ist notwendig, um in Erfahrung zu bringen auf was bei der Entwicklung von Konzepten geachtet werden muss, die langfristig bestmögliche Auswirkungen im Sinne der nachhaltigen Unternehmensführung erzielen sollen. Abschließend wird in einem Fazit auf die positiven Auswirkungen, die durch Work-Life-Balance auf die nachhaltige Unternehmensführung ausgeübt werden, eingegangen.

2 Grundlagen zur Work-Life-Balance

2.1 Definition

Für den populären Begriff Work-Life-Balance, abgekürzt WLB, gibt es in der Fachliteratur unterschiedliche Definitionen. Wissenschaftler verschiedener Disziplinen wie der Betriebswirtschaftslehre, der Politikwissenschaft, der Psychologie oder der Soziologie forschen zu Work-Life-Balance in verschiedenen Kontexten. Aufgrund der Interdisziplinarität des Begriffs findet sich keine einheitliche Definition für Work-Life-Balance.5

Bereits bei der wörtlichen Herleitung des Begriffs können Missverständnisse auftreten. Die Komponente „Work“ bezieht sich auf die Erwerbsarbeit. Trotzdem sollte nicht außer Acht gelassen werden, dass auch im Privatleben Arbeitsleistungen gefordert werden. Die Komponente „Life“ bezieht sich auf die Zeit, die nicht mit Erwerbsarbeit verbracht wird, demnach dem Privatleben.6 Den Zusammenhang zwischen Erwerbsarbeit und Privatleben beschreibt Abbildung 1. Mit der Komponente „Balance“ wird das Gleichgewicht, welches im Sinne der Work-Life-Balance zwischen dem Erwerbsleben und dem Privatleben hergestellt werden soll, beschrieben.7 Die Nebeneinanderstellung der Begriffe „Work“ und „Life“ ist durchaus problembehaftet. Es könnte daraus interpretiert werden, dass die Arbeit einen Bereich darstellt, der nicht zum Leben dazugehört.8

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Zusammenhang zwischen Erwerbsleben und Privatleben9

Aufgrund des starken Forschungsinteresses in Bezug auf die Vereinbarkeit von Beruf und Familie kann es bei Begriffsdefinitionen von Work-Life-Balance zur fehlenden Würdigung außer-familiärer Rollen kommen. Um Kritik an der Begrifflichkeit zu vermeiden, gibt es spezifischere Synonyme für Work-Life-Balance wie beispielsweise „Work-Family-Balance“ oder „Life-Domain-Balance“.10

Nach Zaugg setzt sich Work-Life-Balance mit der Herstellung eines psychologischen Gleichgewichts zwischen Erwerbsleben und Privatleben auseinander. Das Gleichgewicht soll über gesellschaftliche und organisationale Maßnahmen hergestellt werden. Wichtig ist, dass die Fremdbestimmtheit in allen Lebensbereichen verringert wird. Zaugg stellt fest, dass Menschen sich in verschiedenen Lebensbereichen bewegen. Die Einteilung des Lebens in zwei Bereiche stelle eine extreme Vereinfachung dar.11 Laut Kastner erscheint es „sinnvoll, die Balance nicht nur auf den Ausgleich von Arbeits- und Privatleben zu beziehen, sondern auf das Austarieren von belastenden und erholenden Aktivitäten in beiden Handlungsbereichen“12. Aus Mitarbeitersicht handelt es sich bei Work-Life-Balance um ein subjektives Konstrukt. Dieses kann gemessen werden an dem Ausmaß, an dem eine Person in allen wesentlichen Lebensbereichen persönlichen Ansprüchen und Bedürfnissen gerecht wird. Work-Life-Balance wird von Mitarbeitern in der Regel als gut empfunden, wenn möglichst wenig negative Wechselwirkungen zwischen verschiedenen Lebensbereichen wahrnehmbar sind.13

In der vorliegenden Arbeit wird unter Work-Life-Balance ein psychischer Zustand der Ausgeglichenheit verstanden. Für die Herstellung und die Wahrnehmung dieses Zustandes ist jedes Individuum selbst verantwortlich. Von außen können Hilfestellungen z.B. in Form von zielgerichteten Maßnahmen angeboten werden, die das Individuum bei Verbesserungen der eigenen Work-Life-Balance unterstützen können. Die Maßnahmen haben jedoch nur Auswirkungen, wenn der Betroffene bereit ist, aktiv an seiner Work-Life-Balance zu arbeiten.

Die uneinheitliche Begriffsdefinition führt zu Problemen in der Forschung. Die Theoriebildung sowie die Entwicklung von geeigneten Messinstrumenten leiden darunter. Mittels anerkannter Forschungsergebnisse über Wirkmechanismen wären Förderungen der Work-Life-Balance in Unternehmen leichter umsetzbar.14

2.2 Sozioökonomische Trends

Das stetig wachsende Interesse an Work-Life-Balance lässt sich durch die gesellschaftlichen Entwicklungen und Veränderungen auf dem Arbeitsmarkt begründen.15 Die Sozioökomischen Trends werden an dieser Stelle herausgearbeitet, weil sie das aktuelle Umfeld der Unternehmen beschreiben, aus dem die Relevanz von Work-Life-Balance hervorgeht. Unternehmen können betriebswirtschaftliche Vorteile erreichen, indem sie ihre Mitarbeiter bei der Herstellung einer Work-Life-Balance unterstützen.

Größe und Struktur einer Bevölkerung werden anhand von Fertilität, Lebenserwartung und Migration bestimmt. Der Demographische Wandel beschreibt die Veränderung einer Bevölkerungsgröße.16 Ergebnisse aktueller Prognosen besagen zwar, dass die Gesamtbevölkerungszahl voraussichtlich erst ab 2030 zurückgehen wird, jedoch stellt der Rückgang der Erwerbsbevölkerung sowie die Alterung der Gesellschaft schon heute ein wirtschaftliches Problem dar.17 Durch die demographische Entwicklung wird der Fachkräftemangel begünstigt. Es wird zunehmend schwerer, hochqualifizierte Mitarbeiter zu finden. Um qualifizierte Mitarbeiter halten zu können, wird es für Unternehmen immer wichtiger, sich als attraktiver Arbeitgeber zu platzieren.18 Aufgrund der Alterung der Gesellschaft wird auch von Menschen hohen Alters gefordert, sich mit neuen Kontexten in Bezug auf den persönlichen und beruflichen Werdegang auseinanderzusetzen.19 Angebotene WLB-Konzepte von Unternehmen spielen eine wichtige Rolle, um sich als attraktiver Arbeitgeber zu platzieren und somit qualifizierte Mitarbeiter rekrutieren und binden zu können.

Bei der Generation Y handelt es sich um Menschen, die zwischen 1980 und den frühen 2000 geboren sind.20 Die Generation Y hat besondere Anforderungen an den Arbeitsgeber. Erwartet wird Sinn in der Arbeit ebenso wie Selbstverwirklichung im Beruf und im Privatleben.21 Es wird nicht mehr nur nach Vereinbarung von Beruf und Familie gestrebt, sondern nach dem „Lebensmodell „alles in einer Packung“: Arbeiten, Spaß haben, Freunde, Familie, Freizeit und ehrenamtliches Engagement“22. Work-Life-Balance ist für die Generation Y besonders von Bedeutung, da sie die Verwirklichung des Lebensmodelles „alles in einer Packung“ möglich machen kann.

Auf dem Arbeitsmarkt gibt es zahlreiche gut ausgebildete Frauen. Unternehmen versuchen qualifizierte Frauen an sich zu binden. Frauen binden sich bevorzugt an Unternehmen, die ihnen Flexibilität zur Selbstorganisation bieten und damit die Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben begünstigen.23 Durch den Wandel der Geschlechterrollen, der in der Gesellschaft stattfindet, möchten immer mehr Frauen nach kurzer Elternzeit wieder in den Beruf einsteigen. Ebenso wird für Männer die Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben immer wichtiger, weil die Teilhabe an der Familie an Bedeutung gewinnt. WLB-Konzepte können dazu beitragen, die Vereinbarkeit von Beruf und Familie durch gezielte Maßnahmen zu vereinfachen.24

Unter Globalisierung versteht man die weltweiten Verflechtungen von verschiedenen Bereichen sowie die Verdichtungen internationaler Beziehungen.25 Neue Informations- und Kommunikationstechnologien treiben die Globalisierung voran und verändern die Arbeitsbedingungen.26 Arbeit ist nicht mehr zeit- oder ortsgebunden. Die technische Entwicklung ermöglicht kollaboratives Arbeiten über Länder- und Zeitgrenzen hinweg. Zudem bringt die Digitalisierung eine ständige Erreichbarkeit mit sich, die eine Entgrenzung zwischen Arbeits- und Privatleben zur Folge hat. Von Arbeitnehmern wird Flexibilität gefordert, Neuausrichtung und damit verbundener Job- und Ortswechsel gehören zum Alltag. Durch die globale Wirtschaft wächst die internationale Konkurrenz, es kommt zur Zu- und Abwanderung von Fachkräften.27 Die Globalisierung erhöht den Wettbewerbsdruck für die Unternehmen. Darüber hinaus machen neue technologische Entwicklungen grenzenloses Arbeiten möglich. Beide Faktoren führen dazu, dass Arbeitsaufgaben immer komplexer und dynamischer werden und der Druck auf der Arbeitsstelle steigt. Diese Bewegung wird von Kastner mit dem Begriff „Dynaxität“ beschrieben.28 WLB-Konzepte gewinnen an Bedeutung, weil sie die Entgrenzung von Arbeits- und Privatleben aufhalten und somit Stress reduzieren können.

2.3 Ziele und Potenziale

WLB-Ziele lassen sich in personalorientierte und unternehmensorientierte Ziele unterteilen. Einige Ziele sind sowohl personalorientiert als auch unternehmensorientiert.29 Mitarbeiter zählen als wichtige Ressource und als Kostenfaktor für ein Unternehmen. Folglich ist es ökonomisch sinnvoll, sich für die Erfüllung personalorientierter Ziele wie beispielweise den Erhalt der Mitarbeitergesundheit einzusetzen.30

Work-Life-Balance verfolgt das übergeordnete Ziel, eine Vereinbarkeit zwischen Beruf und Privatleben aus Mitarbeitersicht herzustellen. Die dafür benötigen Maßnahmen sollen die Wertschätzung eines Unternehmens gegenüber seinen Mitarbeitern ausdrücken. Dies soll dazu beitragen die Mitarbeiter zu motivieren. WLB-Maßnahmen zielen darauf ab, Belastungssituationen der Mitarbeiter zu entschärfen.31 Die Merkmale des Arbeitsplatzes sollen weitgehend an Mitarbeiterwünschen orientiert sein, um die Arbeit zu vereinfachen und die Arbeitszufriedenheit steigern zu können. Es kann eine positive Einstellung bei Arbeitsnehmern erzeugt werden, welche die Produktivität erhöht.32

Die Nichtbeachtung der Work-Life-Balance von Mitarbeitern kann durch erhöhte Fehlzeiten und geringere Arbeitsleistung enorme Kosten verursachen.33 Ein zentrales, unternehmensorientiertes Ziel ist die Erlangung eines Wettbewerbsvorteils durch Work-Life-Balance. Dieser wird benötigt, um qualifizierte Mitarbeiter zu rekrutieren und langfristig an ein Unternehmen zu binden.34 Eine Umfrage von Stepstone ergab, dass 81% der Berufseinsteiger großen Wert auf Work-Life-Balance legen.35 Das Unternehmen kann sich durch Work-Life-Balance ein besseres Image aufbauen und langfristig das Ziel erreichen, mehr Ertrag zu erwirtschaften.36

WLB-Maßnahmen können eine dreifache Win-Win Situation erzielen.37 Erreicht werden nicht nur personalorientierte und unternehmensorientierte Ziele, sondern es wird zudem „das gesamtwirtschaftliche Wachstum durch die effizientere Ausschöpfung der Arbeitskraft und die erhöhte Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen gestärkt“38. Dieser Zusammenhang wird in Abbildung 2 verdeutlicht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Dreifache Win-Win Situation durch Work-Life-Balance39

Nachfolgend wird auf die Potenziale eingegangen, um die häufig nicht ausgeschöpften Möglichkeiten bezüglich der Umsetzung von WLB-Konzepten zu beleuchten. In der Personalwirtschaft besteht ein Mangel an Ressourcen. Work-Life-Balance hat das Potenzial, die Probleme der Personalplanung zu lösen.40 Unternehmen, die WLB-Maßnahmen anbieten, haben nicht nur Vorteile bei der Rekrutierung von Mitarbeitern, sondern können sich als attraktiver Arbeitgeber platzieren. Besonders in Zeiten des WLB-Trends ist ein gutes Image des Unternehmens intern sowie extern wichtig. Werden keine WLB-Maßnahmen angeboten kann es passieren, dass Mitarbeiter an einen Konkurrenten verloren gehen.

Betriebliche Leistungspolitik setzt sich mit dem Leistungsverhalten der Mitarbeiter auseinander. Anforderungen und zur Realisation verfügbare Ressourcen werden festgelegt. Die Work-Life-Balance des Mitarbeiters wird stark durch das Verhältnis von Anforderungen und zur Verfügung gestellter Ressourcen beeinflusst.41 Hohe Leistungsanforderungen können beim Mitarbeiter großen Stress auslösen und dazu führen, dass der psychische Druck zu hoch wird und nicht mehr effizient gearbeitet werden kann. Die Sicht auf Work-Life-Balance im Zusammenhang mit der betrieblichen Leistungspolitik stellt ein Potenzial dar. Wird in der betrieblichen Leistungspolitik die Work-Life-Balance der Mitarbeiter berücksichtigt, können extreme Stresssituationen für Mitarbeiter vermieden werden.

Jede Handlung im Unternehmen ist Teil eines Prozesses. Achtsames Prozessmanagement stellt ein weiteres Potenzial von Work-Life-Balance dar. Dabei handelt es sich um Prozessführung und Gestaltung von Arbeitsprozessen, die die Work-Life-Balance der Arbeitnehmer berücksichtigt.42 Die Berücksichtigung in allen Unternehmenshandlungen erleichtert Mitarbeitern den Arbeitsalltag und kann die Arbeitszufriedenheit erhöhen. Wird die Work-Life-Balance bereits in der Prozessplanung berücksichtig, können Arbeitsprozesse dahingehend gestaltet werden, dass sie die psychische und physische Gesundheit des Mitarbeiters nicht schädigen. Dadurch können einige WLB-Maßnahmen gespart werden und somit Kosten reduziert werden.

„Internal Branding“, auf Deutsch Interne Markenführung, verfolgt das Ziel, Mitarbeiter dazu zu bringen, Markenwerte zu leben.43 Markenführung richtet sich nicht nur nach Außen. Indem die Mitarbeiter zu Markenbotschaftern werden und die Markenwerte überzeugend vertreten, strahlt eine Marke von Innen nach Außen.44 Work-Life-Balance hat das Potenzial zum erfolgreichen Internal Branding beizutragen. Gute Arbeitsbedingungen und eine damit einhergehende gute Work-Life-Balance sind Voraussetzungen für die Wirksamkeit von Internal Branding. Unzufriedene Mitarbeiter, die unter schlechten Bedingungen arbeiten müssen, sind nicht in der Lage, positive Markenwerte zu repräsentieren.

Ein weiteres Potenzial von Work-Life-Balance stellt die eindeutige Begriffsdefinition dar. Aufgrund der Interdisziplinarität des Begriffs ist es schwierig, eine allgemein gültige Begriffsdefinition durchzusetzen. Trotzdem können mittels einer unternehmensintern festgelegten Definition neue Potenziale ausgeschöpft werden. Eine festgelegte Definition bildet die Grundlage für die Entwicklung geeigneter Messinstrumente. Mithilfe von Messinstrumenten können fundierte Kenntnisse über die Wirkmechanismen von Work-Life-Balance festgehalten werden.45 Eine Erfolgskontrolle durchgeführter Maßnahmen wird möglich. Dies ist hilfreich, um die Akzeptanz von Work-Life-Balance zu steigern, indem der gemessene Erfolg den erzeugten Kosten gegenübergestellt wird.46 WLB-Konzepte können gezielter gefördert werden, wenn festgestellt werden kann, welche Maßnahmen effektiv wirken.47

2.4 Modelle von Arbeit und Leben

Nachfolgend werden Drei klassische Modelle vorgestellt, die Theorien über die Interaktion zwischen Arbeit und Leben darlegen. Die Herausarbeitung ist erforderlich, um den Einfluss von Work-Life-Balance auf die Lebensbereiche des Individuums zu verdeutlichen.

Beim „Segmentationsmodell“ wird davon ausgegangen, dass zwischen Erwerbsleben und Privatleben eine künstlich erschaffene, undurchlässige Grenze besteht. Die Grenze wird von Individuum zur Bewältigung von beruflichem Stress bewusst hergestellt. Erwerbs- und Privatleben sind zwei getrennte Lebensbereiche, die sich gegenseitig nicht beeinflussen.48 Das Segmentationsmodell muss kritisch betrachtet werden, da eine Trennung von Arbeit und Leben gedanklich und emotional psychologisch gesehen kaum möglich ist.49 Das „Kompensationsmodell“ geht davon aus, dass Ressourcen, die in einem Lebensbereich verbraucht wurden, in einem anderen Lebensbereich wiederhergestellt werden können.50 Demnach könnte Unzufriedenheit auf der Arbeit durch Zufriedenheit im Privatleben kompensiert werden.51 Mit dem „Spillover-Modell“ wird eine Beziehung zwischen Erwerbs- und Privatleben beschrieben. Positive oder negative Auswirkungen eines Lebensbereiches beeinflussen den anderen Lebensbereich.52 Zufriedenheit im Erwerbsleben kann demnach zur Zufriedenheit im Privatleben beitragen.

Zahlreiche Forscher halten das Spillover-Modell für die renommierteste Herangehensweise um die Beziehung zwischen Erwerbs- und Privatleben zu erläutern.53 Die Modelle verdeutlichen den großen Einfluss, den Work-Life-Balance auf das Leben der Menschen haben kann. In der vorliegenden Arbeit wird von einer Interaktion zwischen Arbeit und Leben nach dem Spillover-Modell ausgegangen.

3 Grundlagen zur nachhaltigen Unternehmensführung

3.1 Definition und Abgrenzung

Für den Begriff „Nachhaltigkeit“ wird im Alltag häufig das Wort „dauerhaft“ als Ersatz genutzt.54 Hinter dem Begriff verbirgt sich allerdings eine tiefergehende Bedeutung. Eine grundlegende Definition der Weltkommission für Umwelt und Entwicklung besagt: „Eine nachhaltige Entwicklung entspricht den Bedürfnissen der heutigen Generation, ohne die Möglichkeiten künftiger Generationen zu gefährden und deren Bedürfnisse einzuschränken.“55

Nachhaltige Unternehmensführung orientiert sich an den drei Dimensionen: Öko- nomie, Ökologie und Soziales. Die Dimensionen werden als „Triple Bottom Line“ der nachhaltigen Unternehmensführung bezeichnet. Die langfristigen Auswirkungen des unternehmerischen Handelns sollen bei der nachhaltigen Unternehmensführung berücksichtig werden. Dafür ist es notwendig, Ressourcen bewusst zu verbrauchen und langfristig zu erhalten. Das Drei-Säulen-Modell stellt die drei Säulen Ökonomie, Ökologie und Soziales gleichberechtigt unter dem Dach der nachhaltigen Unternehmensführung dar (vgl. Abb.3).56

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Drei-Säulen-Modell57

Die Dreieinigkeit der Nachhaltigkeit hat sich international durchgesetzt. Problematisch ist die Umsetzung innerhalb von Wirtschaftsunternehmen.58 Unternehmen folgen einer ökonomischen Wertorientierung. Ökonomische Ziele stehen bei Entscheidungen der Unternehmensführung an erster Stelle. Eine nachhaltige Entwicklung kann jedoch nur durch die Integration von sozialen und ökologischen Zielen erfolgen. Je nach Relevanz für das Unternehmen können die einzelnen Dimensionen der Nachhaltigkeit unterschiedlich stark ausgeprägt verwirklicht werden.59

Innerhalb dieser Arbeit wird von nachhaltiger Unternehmensführung gesprochen, wenn den Kosten zur Zielerreichung sozialer oder ökologischer Ziele ein ökonomischer Nutzen gegenübersteht. Gleichermaßen sollte eine nachhaltige Unternehmensführung langfristig den Erfolg des Unternehmens sichern.60 Um Reputationsverluste in der Öffentlichkeit zu vermeiden, sollten Unternehmen ein nachhaltiges Image nur in Marketingmaßnahmen miteinbeziehen, wenn nachhaltiges Handeln nachgewiesen werden kann. „Green Washing“ beschreibt den Versuch ein nachhaltiges Image zu vermarkten, obwohl dieses nicht in der Unternehmenskultur verankert ist.61

Mithilfe der Kriterien der Global Reporting Initiative soll eine Berichterstattung über Nachhaltigkeit eines Unternehmens möglich gemacht werden. Der GRI-Nachhaltigkeitsbericht eines Unternehmens enthält Informationen über die Strategien zur Erreichung der Nachhaltigkeitsziele sowie gemessene Ergebnisse anhand von festgelegten Leistungsindikatoren. GRI-Leistungsindikatoren gibt es in den Kategorien Ökonomie, Ökologie und Soziales. Berichterstattung über Nachhaltigkeit wird von 90% der 100 größten deutschen Unternehmen durchgeführt und kann nachhaltige Unternehmen in ihrem Handeln bestärken sowie Druck auf Unternehmen ausüben, die weniger Wert auf Nachhaltigkeit legen.62

Für den Begriff „Nachhaltigkeit“ wird immer häufiger als Synonym „Corporate Social Responsibility“ gebraucht. Dies erweitert die Definition der Nachhaltigkeit um die Komponente der gesellschaftlichen Verantwortung.63 Durch nachhaltiges Wirtschaften kann die gesellschaftliche Verantwortung von Unternehmen erfüllt werden.64

3.2 Corporate Social Responsibility

„Corporate Social Responsibility“, abgekürzt CSR, hat in den letzten Jahren einen Bedeutungszuwachs erfahren. Dies liegt daran, dass immer mehr natürliche Personen ihre sozialen und politischen Einstellungen durch rein gewinnorientiertes und unternehmerisches Handeln als verletzt ansehen.65 Der Begriff Corporate Social Responsibility findet erst seit Mitte des 20. Jahrhunderts Gebrauch.

Unternehmen sind Teil eines sozialen Handlungssystems. Aufgrund der Einbettung in soziale Kontexte sollten Unternehmen unter Berücksichtigung von sozialen Ansprüchen und Verpflichtungen handeln.66 CSR lässt sich als gesellschaftliche Verantwortung, die von Unternehmen für ihr Handeln übernommen werden muss, definieren. Dabei ist der Wille des Unternehmens, soziale und ökologische Komponenten in die Entscheidungsfindung miteinzubringen, zentral.67 Ein Interessenausgleich zwischen wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Interessen findet statt.68

In der Öffentlichkeit wird CSR kritisch hinterfragt. Unternehmen wird vorgeworfen, sich durch demonstrative CSR Aktivitäten einen Wettbewerbsvorteil zu verschaffen. Eine Problematik tritt dabei auf, wenn nachhaltiges Handeln als Fassade genutzt wird, gegen die anschließend hinter verschlossenen Türen verstoßen wird. Ein weiterer Vorwurf ist, dass Unternehmen sich nur sozial engagieren, wenn dies durch gesetzliche Regelungen vorgeschrieben wird. Nachhaltige Unternehmensführung sollte aus der Überzeugung heraus, dass ein Unternehmen eine soziale und ökologische Verantwortung hat, entstehen.69 CSR ist mehr als ein Aushängeschild eines Unternehmens, um das Image aufzupolieren. Das Kerngeschäft des Unternehmens sollte hinterfragt werden. Angeregt wird CSR von der Gesellschaft. Unternehmen setzten Maßnahmen allerdings aufgrund ihrer ökonomischen Orientierung bevorzugt freiwillig um, wenn die Maßnahmen das Kerngeschäft des Unternehmens unterstützen oder durch die Umsetzung zumindest keine wirtschaftlichen Schäden entstehen.70

3.3 Soziale Verantwortung

Im Folgenden wird auf die soziale Verantwortung, die neben der ökonomischen und ökologischen Verantwortung einen gleichberechtigen Teil der nachhaltigen Unternehmensführung darstellt, eingegangen. Dies ist relevant für die Untersuchung, um Corporate Social Responsibility als Komponente der nachhaltigen Unternehmensführung mit Work-Life-Balance in Beziehung zu setzen.

[...]


1 Vgl. für die letzten beiden Sätze, Bode, I. (2012), S.13.

2 Vgl. Nink, M. (2016), S. 12.

3 Vgl. Nink, M. (2016), S.39.

4 Vgl. Kratzer, N. et al. (2015a), S.13.

5 Vgl. zu diesem Abschnitt, Schobert, D. B. (2007), S.19f.

6 Vgl. für die letzten beiden Sätze, Rolle, S. (2013), S.17f.

7 Vgl. Kruse, M. (2009), S.18.

8 Vgl. Bode, I. (2012), S.45.

9 Vgl. Kruse, M. (2009), S.17.

10 Vgl. zu diesem Abschnitt, Schobert, D. B. (2007), S.21ff.

11 Vgl. für die letzten fünf Sätzen, Zaugg (2006), zitiert nach Kruse (2009), S.19.

12 Kastner, M. (2004), S.3.

13 Vgl. für die letzten drei Sätzen, Gerlach, G. (2018), S.253ff.

14 Vgl. zu diesem Abschnitt, Gerlach, G. (2018), S.252.

15 Vgl. Rolle, S. (2013), S.12.

16 Vgl. für die letzten beiden Sätze, Kühl, D. (2016), S.6f.

17 Vgl. Hackl, B. et al. (2017), S.13.

18 Vgl. für die letzten drei Sätze, Hackl, B. et al. (2017), S.34ff.

19 Vgl. Kettler, B. (2010), S.141.

20 Vgl. Kettler, B. (2010), S.143f.

21 Vgl. Kühl, D. (2016), S.18.

22 Kettler, B. (2010), S.144.

23 Vgl. für die letzten drei Sätze, Kettler, B. (2010), S.141f.

24 Vgl. zu diesem Abschnitt, Rolle, S. (2013), S.9f.

25 Vgl. Schnieder, S. (2013), S.24.

26 Vgl. Kurse, M. (2009), S.6f.

27 Vgl. für die letzten drei Sätze, Hackl, B. et al. (2017), S.15ff.

28 Vgl. für die letzten beiden Sätzen, Kastner, M. (2004), S.21.

29 Vgl. Kühl, D. (2016), S.75.

30 Vgl. für die letzten beiden Sätze, Rolle, S. (2013), S.13.

31 Vgl. für die letzten drei Sätze, Rolle, S. (2013), S.28.

32 Vgl. Schnieder, S. (2013), S.32f.

33 Vgl. Kruse, M. (2009), S.50.

34 Vgl. für die letzten beiden Sätze, Rolle, S. (2013), S.14.

35 Vgl. Stepstone (2017), zitiert nach Suhr (2017)

36 Vgl. Holzer, C. (2013), S.181ff.

37 Vgl. Kruse, M. (2009), S.55f.

38 Kruse, M. (2009), S.56.

39 Eigene Abbildung nach Kruse, M. (2009), S.55.

40 Vgl. für die letzten beiden Sätze, Kruse, M. (2009), S.2.

41 Vgl. für die letzten drei Sätze, Kratzer, N. et al. (2015a), S.16.

42 Vgl. für die letzten drei Sätze, Schnetzer, R. (2014), S.7.

43 Vgl. Esch, F-R. (2018), S.147.

44 Vgl. für die letzten beiden Sätze, Esch, F-R. (2018), S.143f.

45 Vgl. für die letzten beiden Sätze, Gerlach, G. (2018), S.252.

46 Vgl. für die letzten beiden Sätze, Schnieder, S. (2013), S.63f.

47 Vgl. Gerlach, G. (2018), S.252.

48 Vgl. für die letzten vier Sätze, Kruse, M. (2009), S.19ff.

49 Vgl. Kauffeldt, H. (2016), S.31.

50 Vgl. Pangert, B. et al. (2015), S.81.

51 Vgl. Kruse, M. (2009), S.21.

52 Vgl. für die letzten beiden Sätze, Pangert, B. et al. (2015), S.80f.

53 Vgl. für die letzten beiden Sätze, Kruse, M. (2009), S.22f.

54 Vgl. Binder, U. (2013), S.20.

55 Dillerup, R./Stoi, R. (2013), S.78.

56 Vgl. zu diesem Abschnitt, Dillerup, R./Stoi, R. (2013), S.78ff.

57 Vgl. Dillerup, R./Stoi, R. (2013), S.80.

58 Vgl. Binder, U. (2013), S.23.

59 Vgl. für die letzten vier Sätze, Dillerup, R./Stoi, R. (2013), S.80f.

60 Vgl. für die letzten beiden Sätze, Dillerup, R./Stoi, R. (2013), S.80ff.

61 Vgl. zu diesem Abschnitt, Dillerup, R./Stoi, R. (2013), S.87.

62 Vgl. zu diesem Abschnitt, Dillerup, R./Stoi, R. (2013), S.85f.

63 Vgl. für die letzten beiden Sätze, Binder, U. (2013), S.23.

64 Vgl. Fabisch, N. (2017), S.6.

65 Vgl. für die letzten beiden Sätze, Maurer, A. (2018), S.133.

66 Vgl. für die letzten drei Sätze, Maurer, A. (2018), S.119f.

67 Vgl. für die letzten beiden Sätze, Fabisch, N. (2017), S.5f.

68 Vgl. Maurer, A. (2018), S.121.

69 Vgl. zu diesem Abschnitt, Hänsel, M./Kaz, K. (2016), S.1f.

70 Vgl. zu diesem Abschnitt, Maurer, A. (2018), S.133.

Ende der Leseprobe aus 57 Seiten

Details

Titel
Work-Life-Balance als Stellhebel einer nachhaltigen Unternehmensführung. Potenziale und Erfolgsfaktoren
Hochschule
Hochschule RheinMain
Note
2,0
Autor
Jahr
2019
Seiten
57
Katalognummer
V588565
ISBN (eBook)
9783346180124
ISBN (Buch)
9783346180131
Sprache
Deutsch
Schlagworte
erfolgsfaktoren, potenziale, stellhebel, unternehmensführung, work-life-balance
Arbeit zitieren
Nada Soukup (Autor), 2019, Work-Life-Balance als Stellhebel einer nachhaltigen Unternehmensführung. Potenziale und Erfolgsfaktoren, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/588565

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