Betrachtung des Zusammenwirkens von Prozesskostenrechnung und Target Costing

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Vorgehensweise
1.4 Begriffsabgrenzung

2 Target Costing
2.1 Grundlagen
2.2 Der Prozess des Target Costing
2.2.1 Der Prozess der Zielkostenfindung
2.2.2 Der Prozess der Zielkostenspaltung
2.2.3 Der Prozess der Zielkostenrealisierung
2.3 Grenzen des Target Costing
2.4 Zusammenfassung des Target Costing

3 Prozesskostenrechnung
3.1 Grundlagen
3.2 Vorgehensweise
3.3 Einsatzmöglichkeiten
3.4 Grenzen der Prozesskostenrechnung
3.5 Zusammenfassung der Prozesskostenrechnung

4. Zusammenspiel von Target Costing und Prozesskostenrechnung
4.1 Grundlagen
4.2 Zusammenspiel zur Bestimmung der Produktstandardkosten
4.3 Zusammenwirken bezüglich der Produktgrundsatzentscheidungen
4.4 Zusammenspiel zur Erreichung der Zielkosten
4.5 Diskussion der kombinierten Einsatzmöglichkeit
4.6 Weitere zu berücksichtigende Ansätze

5. Kritische Würdigung

Anhang

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Traditionelles Kostenmanagement vs. Target Costing

Abb. 2: Zielkostenkontrolldiagramm

Abb. 3: Zusammenfassung zu Hauptprozessen

Abb. 4: Zusammenhang zwischen Target Costing und Prozesskostenrechnung

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

In einem Umfeld, das durch einen zunehmenden internationalen Wettbewerb, einen immer schnelleren technologischen Wandel und steigende Kundenanforderungen geprägt ist, wird die Anwendung aussagefähiger Kostenrechnungssysteme zum entscheidenden Faktor für die langfristige Erfolgssicherung. Hier sind das vergangenheitsorientierte Rechnungswesen und die traditionelle Kostenrechnung für viele Unternehmen nicht mehr ausreichend. Heutige Kostenrechnungsmodelle müssen vielmehr aussagekräftige Ergebnisse für verschiedene Adressatenkreise liefern. Jedoch sind die heute zur Verfügung stehenden Kostenrechnungsmodelle luxuriöse und teure Instrumente, welche es zu rechtfertigen gilt.^[1] „Todays accounting systems are like Cadillac’s of the late 1950s“.^[2]

1.2 Zielsetzung

Die Diskrepanz von zunächst zusätzlichen Kosten für Kostenrechnungsmodelle, wie Prozesskosten- rechnung und Target Costing sowie der zu erwarteten Kosteneinsparung müssen für heutige Kosten-rechner bzw. Manager aufgelöst werden. Diese Arbeit hat zum Ziel, das Zusammenwirken von Target Costing und Prozesskostenrechnung als theoretische Grundlage, vor allem für das produzierende Gewerbe transparent zu machen und die Funktionsweise, Eigenschaften sowie die Effizienz der beiden Modelle und deren Kombination herauszuarbeiten. Beide Modelle einzeln kommen mittlerweile in vielen Unternehmen zur Anwendung. Der kombinierte Einsatz ist jedoch bisher selten zu finden.^[3] Nicht Gegenstand dieser Arbeit ist es, das Kostenmanagement und das damit verbundene Instrumentarium zur Kostensenkung zu untersuchen. Genauso wenig ist es hier möglich einen Leitfaden für die praktische Implementation herauszuarbeiten, was auch die Analyse der Kosten für die Einführung der beiden Modelle mit einschließt. Diese Studienarbeit richtet sich in erster Linie an Unternehmer und sonstige Kostenrechner, welche bereits Kenntnis von beiden Modellen erlangt haben, diese jedoch aus Unerfahrenheit und / oder fehlender Transparenz noch nicht angegangen sind.

1.3 Vorgehensweise

Um die Grundidee dieser Arbeit näher zu erläutern wird im ersten Kapitel eine Einführung in das Thema erstellt. Kapitel zwei bildet die Grundlage der Arbeit. Es stellt das Modell des Target Costing als Kostenmanagementinstrument vor und diskutiert dieses Verfahren. Die Prozesskostenrechnung als eine andere Sichtweise gegenüber der herkömmlichen Kostenrechnung und dessen Grenzen werden im dritten Kapitel thematisiert. Ein Abriss über die Frage, inwiefern Prozesskostenrechnung und Target Costing für ein effektives Kostenmanagement zusammenwirken können, bildet den vorletzten Teil der Arbeit. Zur Veranschaulichung wird hierbei auf ein praktisches Beispiel der Kombination aus Target Costing und Prozesskostenrechnung eingegangen. Den Abschluss in Form einer kritischen Würdigung bildet der fünfte Teil der Arbeit, welcher das komplette Thema der Arbeit zusammenfasst.

1.4 Begriffsabgrenzung

Zielkostenrechnung und Zielkostenmanagement: In der vorliegenden Arbeit werden die Begriffe marktorientiertes Zielkostenmanagement und Target Costing synonym verwendet, da der Begriff Zielkostenrechnung sich in aktuellen Veröffentlichungen nur noch selten wieder findet und den Inhalt des Target Costing laut den aktuellen Werken nicht vollständig abdeckt.^[4]

Target Costing: Für den Begriff Target Costing existiert in der vorliegenden Fachliteratur keine eindeutige Begriffsdefinition. Deswegen stützt sich diese Arbeit hauptsächlich auf die weit verbreitete Definition von Seidenschwarz: „Dieser Ansatz des marktorientierten Zielkostenmanagements zeichnet sich durch die konsequente Ausrichtung an den Marktanforderungen aus und unterstützt ein integriertes Kosten- und Erlösmanagement, das sich an den vom Markt erlaubten Kosten, den Marktanforderungen an die Produkte und Prozesse und den dazugehörigen Zeit- und Qualitätsanforderungen ausrichtet“.^[5]

Prozesskostenrechnung (Activity Based Costing – ABC): Die Prozesskostenrechnung kann verstanden werden als die „mathematische“ Erzeugung von prozessbezogenen Kosteninformationen und die anschließende, strategische Nutzung dieser Informationen.

Prozesskostenmanagement (Activity-Based Management – ABM): Das Prozesskostenmanagement beschreibt die Verwendung der Informationen aus der Prozesskostenrechnung für operativ-taktische Maßnahmen und Programme.^[6]

Die Begriffe Prozesskostenrechnung (ABC) und Prozesskostenmanagement (ABM) werden sowohl im deutsch- als auch englischsprachigen Gebrauch in einem heillosen Begriffsdurcheinander im Zusammenhang mit diesem Thema verwendet. Diese Arbeit betrachtet hauptsächlich die strategische Orientierung der Prozesskostenrechnung. Zur Veranschaulichung wird jedoch zuweilen das Prozesskostenmanagement herangezogen.

2 Target Costing

Dieses Kapitel dient der Darstellung des Kostenmanagementinstruments Target Costing oder auch Zielkostenmanagement unter Beachtung seiner Prinzipien, Ausprägungen, Möglichkeiten und Grenzen.

2.1 Grundlagen

Das Target Costing-Konzept stammt originär nicht aus der japanischen Kostenrechnung. Jedoch wurde das marktorientierte Zielkostenmanagement bereits in den frühen siebziger Jahren in Japan praktisch erprobt und wissenschaftlich fundiert. Ein Beispiel für den Ursprung des Target Costing-Ansatzes findet man in den dreißiger Jahren in der Entwicklung des Ford T-Modells sowie in der Einhaltung der 990 Reichsmarkgrenze für die Entwicklung des Volkswagens.^[7] In der deutsch- und englischsprachigen Fachliteratur fand der Begriff Target Costing erst Ende der 80er Jahre Zugang vor allem durch die Veröffentlichungen von Horváth, Seidenschwarz, Hiromoto und Sakurai Einzug.^[8] Aber was im japanischen Wirtschaftraum schon längst zum Standart einer jeden Kostenrechnerschublade gehört, steckt in Deutschland noch in den Kinderschuhen.^[9]

Die Definition des Target Costing-Ansatzes beinhaltet im Wesentlichen sechs Grundprinzipien:

Marktorientierung: Der Fokus des Target Costing liegt nicht im Unternehmen, sondern im Markt. Im Vordergrund steht die frühzeitige, kostenbezogene Beeinflussung der Produktstruktur. Durch das Target Costing sollen alle an der Produktentstehung beteiligten Bereiche oder Prozesse markt- und kundenorientiert koordiniert werden. Produkte werden nicht in den Markt hineingedrückt, sondern in Form eines Problemlösungskonzeptes aufgrund der Kundenanforderungen entwickelt.^[10]

Motivation: Aus dem japanischen Unternehmenskontext heraus besitzt Target Costing eine wesentliche Motivationsfunktion. Sie zeigt sich in einer unternehmenszielbezogenen Verhaltensbeeinflussung der Mitarbeiter. Diese Motivation geht hauptsächlich aus den Effekten der Teamarbeit und der verbesserten Abstimmung aller Unternehmensbereiche hervor.^[11]

Produktlebenszeitsicht: Das Target Costing betrachtet sämtliche Kosten, die ein Produkt während seines Lebens verursacht. Dies beginnt schon in der Phase der Produktentwicklung und geht über die Marktphase bis hin zu den Kosten des After-Sales-Service.^[12]

Steuerung des Kostenmanagements der frühen Phasen: Die größtmögliche Beeinflussung der Produktkosten des gesamten Lebenszyklus bietet sich in der Konstruktion und der Entwicklung an. Dort werden die grundlegenden Produkt- und Prozessstrukturen festgelegt. Daher setzt Target Costing frühzeitig an und optimiert das Kostenniveau erst im späteren Verlauf.^[13]

Organisation eines kurzen Regelkreises: Durch die Organisationsstruktur wird die direkte Kommunikation aller Beteiligten gefördert. Damit sollen Fehler vermieden bzw. frühzeitig analysiert und korrigiert werden. Das Schlagwort hierbei lautet: Struktur beeinflusst Kosten.^[14]

Dynamische Kostensicht: Aus den Marktanforderungen ergibt sich ein stetiger Kostenreduktions-bedarf über alle Phasen des Produktlebenszyklus hinweg. Entsprechend dynamisch hat das Kostenmanagement zu wirken.^[15]

Target Costing hat zum Ziel, das komplette Unternehmen auf den Markt auszurichten und vermittelt die Notwendigkeit von marktbedingten Struktur- und Technologieveränderungen.^[16] Auch bei zunehmendem Wettbewerb kann mittels Target Costing die Produktrentabilität gesichert werden. Zur Sicherung des Gewinns werden bei der Produktentwicklung durch die frühzeitige Verbindung der betriebswirtschaftlichen mit der technischen Seite Kosten reduziert und die Qualität des neuen Produktes optimiert.^[17] Neben der Produktplanung kann Target Costing auch bei bestehenden Produkten das vom Markt geforderte Kostenniveau erreichen. Jedoch begrenzt das Vorhandensein der grundlegenden Produktkonzeption den Kosteneinsparungseffekt. Die Planung des Produktionsprozesses und damit die Ausrichtung auf die Kundenbedürfnisse z.B. in Form von Produktvielfalt und Flexibilität können mit Target Costing anforderungsgemäß gestaltet werden. Die Effizienzsteigerung im indirekten Bereich durch die Verknüpfung mit der Prozesskostenrechnung wird in Kapitel 4 näher beleuchtet werden. Das Target Costing bietet dem Management ein Instrument zur Entscheidungsfindung, vor allem bei der Preis- und Gewinnfestlegung sowie der Produktgestaltung.

Bis Mitte der neunziger Jahre fand das Target Costing fast ausschließlich im produzierenden Gewerbe Anwendung; hierbei insbesondere in der Automobil-, Elektronik-, und Halbleiterindustrie, die durch einen intensiven Wettbewerb gekennzeichnet sind. Es werden mittlerweile in der Literatur auch erfolgreiche Beispiele zur Anwendung aus den Bereichen Dienstleistung, Bank, E-Commerce oder Gastronomie genannt. Hinweise auf eine mögliche Notwendigkeit liefern folgende Merkmale:^[18]

- Intensiver bzw. sich verschärfender Wettbewerb
- Wettbewerb nicht nur über den Preis, sondern über (kleine) Innovationssprünge
- Kürzer werdende Produktlebenszyklen
- Kundenwunschbearbeitung über Produktvarianten

2.2 Der Prozess des Target Costing

Zur Darstellung des Target Costing-Prozesses finden sich in der Literatur verschiedene Ablaufbeschreibungen, welche sich zum einen durch den Detaillierungsgrad und zum anderen im Hinblick auf die Betrachtungsperspektive unterscheiden. Meistens wird die Einteilung in Zielkostenfindung, Zielkostenspaltung und Zielkostenerreichung nach Seidenschwarz gewählt. Laut Horváth, können zusätzlich mitlaufende Kalkulationen sowie laufende Soll-Ist-Vergleiche als vierte bzw. fünfte Komponente eingeflochten werden.^[19] Die unterschiedlichen Ansätze verbinden die vom Markt abgeleiteten Ziele sowie die marktbezogene Koordination der beteiligten Bereiche im Vordergrund. Dies resultiert daher in einer Abkehr vom Zuschlagsdenken der traditionellen Cost-Plus-Kalkulation.^[20] Der Unterschied wird in Abbildung 1 deutlich. Zur besseren Verständlichkeit wird der Ansatz von Seidenschwarz für die weitere Betrachtung des Target Costing-Prozesses zu Grunde gelegt.

[...]

^[1] Vgl. Rösler (1996; S.1ff.)

^[2] Rösler (1996; S.2)

^[3] Vgl. Aranout (2001, S. 1f)

^[4] Vgl. Sauter (2002; S. 37)

^[5] Vgl. Sauter (2002; S. 36)

^[6] Vgl. Pfläging (2002; S. 361)

^[7] Vgl. Rösler (1996; S. 9 ff)

^[8] Vgl. Sauter (2002; S. 35)

^[9] Vgl. Aranout (2001; S. 6)

^[10] Vgl. Rösler (1996; S.13ff)

^[11] Vgl. Seidenschwarz (1993; S. 85f)

^[12] Vgl. Seidenschwarz (1993; S. 81)

^[13] Vgl. Seidenschwarz (1993; S. 82f)

^[14] Vgl. Seidenschwarz (1993; S. 83)

^[15] Vgl. Sauter (2002; S. 36) i.V.m Seidenschwarz (1991; S.50)

^[16] Vgl. Seidenschwarz (1993; S. 78)

^[17] Vgl. Seidenschwarz (1993; S. 87)

^[18] Vgl. Seidenschwarz (1993; S. 88ff) i.V.m Seidenschwarz (1991; S.50)

^[19] Vgl. Horváth (2001; S. 545)

^[20] Vgl. Sauter (2002; S. 38)