Szenarioanalyse zur Entwicklung der Kundenpräferenzen für Fahrzeugeigenschaften unter besonderer Berücksichtigung von Konsumwerten


Diplomarbeit, 2006

142 Seiten, Note: 2,0


Leseprobe

INHALTSVERZEICHNIS

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

TABELLENVERZEICHNIS

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

GLIEDERUNG

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Gang der Untersuchung

2 Theoretischer Hintergrund und Datenerhebung
2.1 Die Szenario-Technik
2.1.1 Die Szenario-Technik als Instrument der Unternehmensplanung
2.1.2 Entstehungsgeschichte und Entwicklung der Szenario-Technik
2.1.3 Darstellung der Methodik
2.2 Einfluss und Entwicklung von Werten
2.2.1 Die Bedeutung der Werte für das Konsumentenverhalten
2.2.2 Wertewandelforschung
2.2.3 Das Werte-Modell von Rokeach und Hildebrandt
2.3 Datenerhebung
2.3.1 Auswahl der Methodik
2.3.2 Die Delphi-Methode und das Mini-Delphi
2.3.3 Untersuchungsdesign
2.3.4 Ergebnisse der Expertenbefragung

3 Durchführung der Szenarioanalyse
3.1 Szenariovorbereitung
3.1.1 Projektbeschreibung
3.1.2 Festlegung der Dimensionen
3.1.3 Bestimmung des Gestaltungsfeldes
3.1.4 Bestimmung des Szenariofeldes
3.1.5 Planung des Szenarioprojektes
3.2 Szenarioanalyse
3.2.1 Gestaltungsfeldanalyse
3.2.2 Szenariofeldanalyse
3.3 Szenarioprognostik
3.3.1 Grundlagen der Szenarioprognostik
3.3.2 Bildung der Zukunftsprojektionen
3.3.3 Auswahl von Zukunftsprojektionen
3.4 Szenariobildung
3.4.1 Projektionsbündelung mit Hilfe der Konsistenzanalyse
3.4.2 Ergebnisse der Konsistenzanalyse
3.4.3 Formulierung Szenario Alpha: „Zwanglos erleben und genießen“
3.4.4 Formulierung Szenario Beta „Die Sorgen nehmen überhand“
3.5 Szenariotransfer
3.5.1 Zusammenführung der Daten
3.5.2 Auswirkungsanalyse

4 Reflexion der Arbeit und Implikationen
4.1 Reflexion der angewandten Methoden
4.2 Reflexion der Ergebnisse
4.3 Implikationen für Forschung und Praxis
4.4 Weitere Forschungsfelder

5 Fazit

Literaturverzeichnis

Anhang

Selbständigkeitserklärung

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abbildung 1: Verbreitung und Anwendung der Szenario-Technik in Deutschland

Abbildung 2: Synthese zum Szenario-Management

Abbildung 3: Phasen der Szenario-Technik

Abbildung 4: Konstrukte des Konsumentenverhaltens

Abbildung 5: Zusammenhang zwischen Werten, Einstellungen und Verhalten

Abbildung 6: Modell Wertorientierungen und Fahrzeugeigenschaften

Abbildung 7: Verteilung der Projektionsbündel nach Konsistenzwert

TABELLENVERZEICHNIS

Tabelle 1: Konsumententyp-Fahrzeugeigenschaften-Matrix

Tabelle 2: Stärken-Schwächen-Matrix

Tabelle 3: Konsistenzmatrix

Tabelle 4: Ausgefüllte Konsistenzmatrix nach Diskussion

Tabelle 5: Komprimierter Projektionsbündelkatalog

Tabelle 6: Erweiterte Konsumententyp-Fahrzeugeigenschaften-Matrix

Tabelle 7: Konsumententyp-Fahrzeugeigenschaften-Matrix Szenario Alpha

Tabelle 8: Konsumententyp-Fahrzeugeigenschaften-Matrix Szenario Beta

Tabelle 9: Auswirkungsmatrix

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

„Traditionelle Erklärungsmuster des Verhaltens der Menschen verlieren in diesem dynamischen Umfeld an prognostischer Kraft und sind für die langfristige Ausrichtung immer weniger geeignet.“[1]

„Derzeit prägt das diskutierte Konsumentenverhalten eine nicht vorhersagbare Multioptionalität.“[2]

Die für den Einzelnen einfache Begründung, warum er etwas kauft (“Das mag ich, das kauf ich!” oder „Das brauch ich!“) ist für Unternehmen und die Wissenschaft ein immerwährendes Forschungsfeld. Das Verständnis, warum ein Konsument die eine Marke kauft und die andere nicht, ist für große Konzerne überlebensnotwendig. Gerade jetzt, bei zunehmendem Wettbewerb und immer homogeneren Produkten und Marken, fällt die Differenzierung schwer. Bereits seit geraumer Zeit versucht die Wissenschaft, dem Phänomen „Konsumentenverhalten“ auf die Spur zu kommen. Doch bisher mit wenig Erfolg.[3] Häufig scheitern dadurch in die Zukunft gerichtete Strategien, wie zum Beispiel die Entwicklung kundengerechter Ausstattungen von Automobilen. Um den dazugehörigen Ursachen auf den Grund zu gehen, müssen der Konsum an sich und seine Determinanten untersucht werden. Neoklassische Annahmen bezüglich Rationalität und Wissen konnten keine geeignete Basis für die Analyse des Kaufverhaltens geben. Daraus ergab sich die verhaltenswissenschaftliche Forschung durch Autoren wie zum Beispiel Kroeber-Riel und Weinberg[4] oder Trommsdorff.[5] Hier werden für die Lösung praktischer Problemstellungen Erkenntnisse aus der Psychologie, der Soziologie und der Biologie übernommen und in einem betriebswirtschaftlichen Kontext genutzt.[6] Diesen Zweig der Wirtschaftswissenschaft nennt man „Konsumentenverhaltensforschung“. Die Konsumentenverhaltensforschung ist ein Teilbereich der Marketingwissenschaft, die wiederum zur Betriebswirtschaftslehre gehört. Ziel der Wissenschaft ist es, das soziale Verhalten und speziell das wirtschaftende Verhalten des Einzelnen zu erklären und vorherzusagen.[7]

Um die Entwicklung von Kundenpräferenzen und damit letztendlich des Konsums zu prognostizieren, müssen Einflussfaktoren für diese Präferenzen identifiziert werden. Die in dieser Arbeit zu untersuchenden Präferenzen für Fahrzeugeigenschaften werden durch viele Faktoren aus unterschiedlichen Bereichen beeinflusst, zum Beispiel aus den Bereichen Gesellschaft, Ökonomie und Technik. Ein Teilbereich des Bereiches Gesellschaft ist die Werteorientierung eines Menschen. Werte sind tief verwurzelte Motivationen oder Orientierungen, die uns zu bestimmten Einstellungen, Normen und Meinungen verhelfen oder diese erklären, welche wiederum direkt auf unser Verhalten wirken. Zum Beispiel kann das individuelle Verhalten einer Person bezüglich der gewünschten Anzahl der Kinder, der Anti-Baby Pille, bezüglich Abtreibungen und dem Besuch von Familienberatungen allgemein durch die „Einstellung zu Familienplanung“ erklärt werden. Diese Einstellung kann durch einen Wert erklärt werden, der mit dem Respekt vor der Familie, der Ehe und der Sexualität in Zusammenhang steht. Dies könnte zum Beispiel ein religiöser Wert sein.[8]

Um den Einfluss der Werte auf Kundenpräferenzen darzustellen, müssen zum einen für den Konsum relevante Werte ausgewählt und operationalisiert werden. Zum anderen müssen für diese Werte zukünftige Entwicklungen prognostiziert werden. Die Messung von Werten ist kompliziert, da Werte den Menschen oft nicht bewusst sind. Eine relativ einfache und im Bereich der Wissenschaft anerkannte Methode hat Milton Rokeach 1973 entwickelt, welche im Verlauf der Arbeit genauer dargestellt wird. Für eine Prognose der Entwicklungen von Werten können gesellschaftliche Trends als Indikatoren genutzt werden. Da dies jedoch keine exakte Wissenschaft ist, gibt es von Wissenschaftler zu Wissenschaftler unterschiedliche Meinungen zu den Entwicklungen von Werten. Ester et al. (1993) behaupten zum Beispiel, dass es in den westlichen Gesellschaften seit Mitte der 80er Jahre einen Trend zur Individualisierung der Menschen gibt, während hingegen Duncker (2000) gerade diesen oft postulierten Trend zumindest für Deutschland als nicht gegeben erachtet. Eine genaue Vorhersage von Wertentwicklungen und dem daraus resultierenden Konsumentenverhalten ist nach heutigem Forschungsstand schwierig. Um dennoch für die Zukunft bessere Strategien und Produkte anbieten und sich auf den Konsumenten von Morgen einstellen zu können, bedarf es einer Methode, die verschiedene Entwicklungsmöglichkeiten betrachtet und analysiert. Eine mögliche Methode hierfür ist die Szenarioanalyse.

Die Szenarioanalyse wurde in den 60er Jahren entwickelt und erlebte ihren Höhepunkt während der Ölkrisen in den 70er Jahren. Die Firma Royal Dutch/Shell Gruppe (kurz: Shell) hatte mit Hilfe der Methode bereits vorsorglich Strategien für einen solchen Fall entworfen und konnte durch schnelle Reaktionen maßgebliche Wettbewerbsvorteile gegenüber den relativ unvorbereiteten Konkurrenten erzielen. Die Szenarioanalyse erarbeitet für das Umfeld eines Untersuchungsgegenstands mehrere Entwicklungsmöglichkeiten („Szenarien“) und stellt die Auswirkungen auf den Untersuchungsgegenstand dar. Dadurch können zukunftsrobuste Strategien für die Gegenwart entwickelt werden, die bei möglichst vielen, real werdenden Szenarien beibehalten werden können.[9]

Ein maßgeblicher Vorteil der Szenarioanalyse ist das methodische Vorgehen, welches den Entwickler und Anwender der Methode bereits für Maßnahmen und Konsequenzen bezüglich des Untersuchungsgegenstands sensibilisiert. Bereits die Entwicklung mehrerer „Zukünfte“, das heißt die Entwicklung von mehreren Varianten der Zukunft, kann dem Betrachter Aufschluss über die passende Strategie geben. Bisher wurde die Szenarioanalyse eher in makroanalytischen Untersuchungen genutzt, zum Beispiel für die Vorhersage von Bevölkerungsentwicklungen, bestimmten Marktentwicklungen oder für Technologieentwicklungen.[10] In dieser Untersuchung wird die Methode in einem neuen Zusammenhang verwendet. Hier steht das menschliche Verhalten im Fokus, welches nicht hinreichend durch quantitative Faktoren – wie zum Beispiel die quantitative Nachfrage nach Transportleistungen einen Einflussfaktor für den Ölpreis darstellt - beschrieben werden kann. Während klassische Szenarioanalysen versuchen, eine Vielzahl globaler Einflussfaktoren mit einzubeziehen, konzentriert sich diese Arbeit auf einen speziellen Einflussbereich für das Konsumentenverhalten. Dadurch sind die später erarbeiteten Szenarien besser nachzuvollziehen und gewinnen an Glaubwürdigkeit. Die im Folgenden dargestellte Analyse stellt daher nicht den Anspruch, alle das Konsumentenverhalten beeinflussende Faktoren vollständig abzubilden, sondern soll vielmehr eine Möglichkeit der Anwendung der Szenarioanalyse in einem neuen Bereich aufzeigen. Untersucht werden die Kundenpräferenzen für bestimmte Eigenschaften eines Automobils. Um den praktischen Nutzen dieser Anwendung darzustellen, wird die Analyse mit Hilfe der Xxx AG durchgeführt.

Der Xxx Konzern ist einer der führenden Automobilhersteller weltweit. Mit Hilfe der durchgeführten Szenarioanalyse sollen Strategieempfehlungen für die Marke XXX vorbereitet werden.

1.2 Zielsetzung

Für Automobilhersteller wird es immer wichtiger, den Kundenwünschen in puncto Ausstattung zu entsprechen. Da Automobilproduktionen einen langen Vorlauf besitzen, müssen Entscheidungen über die Fahrzeugeigenschaften bereits weit vor dem ersten Verkaufstag getroffen werden. In dieser Arbeit wird hierfür eine Prognose als Entscheidungshilfe erstellt. Um die zukünftigen Präferenzen für Fahrzeugeigenschaften prognostizieren zu können, wird eine Szenarioanalyse durchgeführt. Ziel ist es, die generelle Anwendbarkeit der Methodik für die Konsumentenverhaltensforschung nachzuweisen. Falls dies gelingt und die Szenario-Technik ihre Vorteile gegenüber anderen Instrumenten in diesem neuen Anwendungsbereich ebenso generieren kann, dann wäre dies eine Erweiterung des Anwendungsspektrums der Szenario-Technik.

Da die Szenarioanalyse in einem neuen Bereich angewendet wird, hat sie hier in erster Linie eine Orientierungsfunktion. Die Analyse wird mit Hilfe von XXX-Experten mit realen Präferenzdaten der Marke XXX durchgeführt. Um einem wieder aufkommenden Untersuchungsbereich der Konsumentenverhaltensforschung, dem Bereich „Werte“, Rechnung zu tragen, werden die Kundenpräferenzen auf Werteorientierungen zurückgeführt. Dafür werden verschiedene Konsumentenverhaltens-Konstrukte beleuchtet und diskutiert. Letztendlich soll ein Werte-Konstrukt ausgewählt werden, das für die Untersuchung geeignet ist. Für die daraus resultierenden Werte müssen Treiber identifiziert werden, die für Veränderungen verantwortlich sind bzw. es müssen Indikatoren gefunden werden, die Veränderungen indizieren. Durch die Prognose von möglichen Entwicklungen der Werte sollen Veränderungen von Kundenpräferenzen für Fahrzeugeigenschaften der Marke XXX abgeleitet werden. Die Auswirkungen dieser Veränderungen werden anhand von Szenarien beschrieben und analysiert.

1.3 Gang der Untersuchung

Zunächst werden in Abschnitt 2 der theoretische Hintergrund und die Datenerhebung vorgestellt. Dabei wird zuerst die Szenario-Technik hinsichtlich ihrer Bedeutung in der strategischen Unternehmensplanung und ihrer historischen Entwicklung vorgestellt. Der Abschnitt 2.1 schließt mit der Darstellung der einzelnen Arbeitsschritte einer Szenarioanalyse. In Abschnitt 2.2 wird die Bedeutung von Werten für das Konsumentenverhalten und der mögliche Wandel von Werten erläutert. Das in dieser Untersuchung verwendete Werte-Konstrukt wird daraufhin in Abschnitt 2.2.3 vorgestellt und erklärt. Abschließend werden in Abschnitt 2.3 die Auswahl der Datenerhebungsmethode und deren Durchführung beschrieben. Das Kapitel endet mit der Darstellung der Ergebnisse der Datenerhebung.

In Abschnitt 3 wird die Szenarioanalyse am Beispiel der Entwicklung der Kundenpräferenzen für Fahrzeugeigenschaften durchgeführt und detailliert beschrieben. Der Abschnitt gliedert sich dabei in fünf Teile: Szenariovorbereitung, Szenarioanalyse, Szenarioprognostik, Szenariobildung und Szenariotransfer. In der Szenariovorbereitung werden die Dimensionen und der Untersuchungsgegenstand der Analyse festgelegt. Daraufhin erfolgt in der Szenarioanalyse die Untersuchung des gewählten Gegenstandes und seines Umfeldes. Die hier durchgeführte Analyse untersucht speziell den Gegenstand „Auto“ der Marke XXX und das Umfeld „Werteorientierung“. In der Szenarioprognostik in Abschnitt 3.3 werden verschiedene Möglichkeiten der Entwicklung („Projektionen“) für das Umfeld „Werteorientierung“ aufgezeigt. In Abschnitt 3.4 werden aus den Projektionen mit Hilfe einer Konsistenzanalyse Szenarien gebildet. Das Kapitel 3 wird mit dem Szenariotransfer beendet, in dem die Auswirkungen der Szenarien auf den Untersuchungsgegenstand mit Hilfe einer Auswirkungsmatrix dargestellt und diskutiert werden.

Abschnitt 4 beginnt mit einer Reflexion der angewandten Methoden und erarbeiteten Ergebnisse. In 4.3 werden Implikationen für Forschung und Praxis vorgestellt. Das Kapitel schließt mit der Betrachtung weiterer, sich aus der Untersuchung ergebenden Forschungsfelder.

In Abschnitt 5 erfolgt ein Schlussfazit.

2 Theoretischer Hintergrund und Datenerhebung

2.1 Die Szenario-Technik

2.1.1 Die Szenario-Technik als Instrument der Unternehmensplanung

„Es kommt nicht darauf an, die Zukunft vorauszusagen, sondern auf die Zukunft vorbereitet zu sein.“[11]

Mit der zunehmenden Marktsättigung und Globalisierung der Märkte ist die Wettbewerbsintensität in den letzten 30 Jahren stark angestiegen. Dadurch kommt es zu einer größeren Umfeld-Dynamik für die Unternehmen. Einhergehend steigt die Unsicherheit über die Zukunft, weil immer mehr Einflussfaktoren auftreten und gleichzeitig die Stabilität über die Zeit abnimmt (=Dynamik). Eine Folge dieser neuen Situation ist ein Versagen der alten Planungsinstrumente, die auf einem eher stabilen Umfeld beruhen.

Der noch immer andauernde Versuch der Unternehmen, mit detaillierter, quantitativ-statischer Planung und der Fortschreibung historischer Daten mit etwaigen statistischen Modellen auf zukünftige Entwicklungen vorbereitet zu sein – man spricht hier auch von „Planungseuphorie“ – scheitert aufgrund der zunehmenden Dynamik. Sogenannte Diskontinuitäten wie Ölkrisen, Rezessionen oder der Fall der deutsch-deutschen Mauer können durch traditionelle Planungsmethoden wie lineare Fortschreibung, Trendexploration, etc. kaum in die strategische Unternehmensplanung integriert werden.[12]

Der wirtschaftliche Erfolg des Unternehmens bestimmt sich in seinem Verhältnis zum Unternehmensumfeld. In den Vereinigten Staaten von Amerika (USA) wurden 1981 in einer Studie 16.000 Firmenzusammenbrüche hinsichtlich der Gründe für das Scheitern der Unternehmen untersucht. In 88,4% der Fälle war „schlechtes Management“ bzw. in 45,6% „Inkompetenz des Managements“ die Ursache. Diese „inkompetenten“ Manager wurden anschließend befragt, wo sie die Gründe für das Scheitern sehen würden. Häufigster Grund war die fehlende Voraussicht auf zukünftige Entwicklungen des Unternehmensumfeldes und deren Einfluss auf das Unternehmen. Das Unternehmensumfeld ist daher Mittelpunkt der strategischen Planung.[13]

Die strategische Unternehmensplanung hat eine „...zukunftsorientierte Weiterentwicklung des Gesamtunternehmens unter Berücksichtigung der planungsrelevanten Umweltfaktoren“[14] als Ziel. Wesentliche Merkmale der strategischen Planung sind ein langfristiger Planungshorizont, die Integration unpräziser/unsicherer Informationen, relativ globale Einflussgrößen und die Zugehörigkeit zum Bestimmungsbereich der obersten Unternehmensebene. Ihr Zweck ist die Sicherung vorhandener und Erschließung neuer Ertrags- bzw. Erfolgspotentiale zur langfristigen Existenzsicherung des Unternehmens. Prognosen bilden dabei eine Grundlage für die Entscheidungsfindung und sind damit eine Vorstufe der Planung. Daher ist die Analyse und Prognose von Entwicklungen des Unternehmensumfeldes eine der wichtigsten Aufgaben der strategischen Planung. Häufig lassen sich Entwicklungen globaler Umfelder von Unternehmen aber nicht in Zahlen beschreiben, sondern nur in qualitativen Prognosen. Es ist außerdem ratsam, mehrere Entwicklungsmöglichkeiten der Zukunft zu betrachten. In der Gegenwart geschieht dies bereits in einigen Planungsmethoden (best-case, worst-case Planung etc.).[15] Für die Ableitung von Prognosen gibt es verschiedene quantitative Methoden wie zum Beispiel die Trendexploration, die Methode der exponentiellen Glättung oder die einfache bzw. multiple Regression. Als qualitative Methoden kommen zum Beispiel die Befragung von Personen, das Brainstorming oder die Delphi-Technik in Betracht. Während die quantitativen Methoden zum größten Teil auf Vergangenheitsdaten basieren, versuchen die qualitativen Methoden, subjektiv begründete Beurteilungen zu erlangen. Je nach Untersuchungsgegenstand kann die eine oder andere Methode oder auch eine Kombination aus beiden geeignet sein. Die Szenarioanalyse stellt einen solchen Fall dar, der speziell quantitative und qualitative Prognosen vereinigt.[16]

Die Szenario-Technik ist ein problemlösungsorientiertes, den strategischen Entscheidungsprozess strukturierendes Planungsinstrument, das der Unternehmensplanung zu größerer Flexibilität verhilft. Die Methode untersucht das Umfeld eines Unternehmens und die Interdependenzen der einzelnen Faktoren, die dieses Umfeld prägen. Durch die Projektion unterschiedlicher Entwicklungen der Faktoren werden verschiedene mögliche Zukünfte geschaffen, die sogenannten „Szenarien“.[17] Szenarien sind keine statischen Beschreibungen eines zukünftigen Zustandes, sondern dynamische Ableitungen alternativ möglicher Zukunftsbilder und der Entwicklung dorthin. Sie sind grundsätzlich hypothetischer Natur, müssen dennoch inhaltlich plausibel und logisch konsistent sein. Ohne diese Vorsaussetzungen wären die Szenarien unglaubwürdig und könnten nicht als Planungs- und Führungsinstrument bestehen. Abschließend müssen die Szenarien inhaltlich transparent sein, damit alle Annahmen und Überlegungen nachvollziehbar sind. Die bei Prognosen bestehende Unsicherheit kann durch die Betrachtung und Analyse von Szenarien in ihren Dimension besser verstanden werden als bei anderen Methoden. Das systematische und formalisierte Vorgehen der Szenario-Technik bewirkt, das so gut wie keine Einflüsse bzw. Faktoren oder Informationen unberücksichtigt bleiben. Wenn die Szenario-Technik konsequent als Planungswerkzeug angewendet wird, zwingt das die Entscheidungsträger dazu, sich permanent mit unbekannten und dynamischen Elementen der Gegenwart und Zukunft auseinander zu setzen. Durch die Sensibilisierung für die Unternehmensumfeldentwicklung sind Chancen und Risiken für das Unternehmen ableitbar. Aufgrund der Vorbereitung auf mehrere alternative Zukünfte verkürzen sich zudem die Reaktionszeiten bei Eintreten prognostizierter Szenarien.[18]

Viele Methoden der strategischen Planung versagen aufgrund ihrer starken Orientierung an quantitativen Größen und an ihrer Vergangenheitsorientierung. Die zunehmende Komplexität und Dynamik erfordert Instrumente, die sowohl Gegenwart als auch Zukunft betrachten und sich nicht ausschließlich auf quantitative Faktoren stützen. Besonders die Nutzung qualitativer und spekulativer Elemente stellt einen Vorteil der Szenario-Technik dar. Im Vergleich zu anderen Analyse-Methoden, wie zum Beispiel der „Gap-Analyse“ (Lückenanalyse), betrachtet die Szenario-Technik zudem deutlich mehr Alternativen und analysiert diese systematisch. Bestimmte Aspekte des Unternehmensumfeldes, die oft schon als selbstverständlich hingenommen werden, werden innerhalb der Szenarioanalyse eingehend untersucht, wodurch alte Ansichten korrigiert oder sogar gänzlich neue Einsichten erfolgen können. Wenn dazu noch unterschiedliche Abteilungen an einem Szenarioprojekt zusammenarbeiten, erzeugt dies zusätzlich einen interdisziplinären Charakter, der sowohl die interne Kommunikation fördert als auch dem Szenarioergebnis zu einer größeren Vielfalt und Akzeptanz verhilft.[19]

Eine wesentliche Kritik an der Methode ist, dass sie stark subjektive Komponenten beinhaltet. Durch die dennoch systematische Vorgehensweise der Szenario-Technik kommt es hier oft zu einer „Pseudo-Genauigkeit“, das heißt, dass subjektive Einschätzungen oder geschätzte Wahrscheinlichkeiten als sichere Realitäten fehlinterpretiert werden.[20]

Hinzu kommt, dass es Mitarbeitern in Unternehmen mit traditionellen Strukturen schwer fällt, in multiplen Zukünften zu denken und zu planen. Die Planung anhand qualitativer Faktoren auszurichten, ist für die traditionelle Planung und ihre Instrumente ebenfalls ungewöhnlich. In vielen deutschen Unternehmen ist eine auf quantitativen Planungen aufbauende Unternehmenskultur etabliert, so dass eine Methode wie die Szenario-Technik eher kritisch betrachtet wird. Daher ist bei der Nutzung der Methode viel Offenheit und Transparenz im Unternehmen notwendig, ansonsten kommt es zu Akzeptanz- und Glaubwürdigkeitsproblemen.[21]

“A strategy built around one scenario is risky, while a strategy designed to ensure success under all scenarios is expensive.“[22]

Etwa zwei Drittel der Unternehmen, die die Szenario-Technik nutzen, orientieren ihre Planung an einem wahrscheinlichen Szenario. Der Erfolg der Planung und der Methode wird dann an dem Eintreten oder Nicht-Eintreten des einen Szenarios gemessen. Dadurch wird die Szenario-Technik zu einer einfachen Prognose-Methode umgewandelt und es kommt nicht zu einer multiplen, zukunftsrobusten Planung.[23] Eine Berücksichtigung zu vieler alternativer Zukünfte hingegen kann ebenfalls zu Problemen führen. Wenn versucht wird, alle möglichen Handlungsoptionen gleichzeitig zu verfolgen, kann keine Konzentration der Kräfte des Unternehmens und somit keine effiziente Nutzung der Ressourcen erreicht werden.[24]

„Currently at Shell, scenarios play a significant role in the decision-making process, but they aren’t allowed to steal the show. …Scenarios are used to frame a decision, but they must never divert attention away from the decision itself.”[25]

Szenarien werden zudem häufig als alleinige Entscheidungsgrundlage missverstanden. Eine Entscheidung sollte nicht nur aufgrund einer Szenarioanalyse erfolgen. Die Ergebnisse sind vielmehr ein Gerüst für die Entscheidungsfindung. Die Konsequenzen aus den Szenarien muss der Entscheider für sich selbst abwägen und sollte hierfür auch andere, reguläre Entscheidungshilfen in Anspruch nehmen (Diskussion mit anderen Entscheidungsträgern, Intuition/Erfahrungswerte, externe Marktprognosen etc.).[26]

Die Entstehung und Entwicklung der Szenario-Technik wird im nächsten Abschnitt beschrieben.

2.1.2 Entstehungsgeschichte und Entwicklung der Szenario-Technik

Die Szenario-Technik wurde 1961 von Heribert Kahn entwickelt. Er erfand das sogenannte „scenario-writing“ und erstellte im Auftrag der Rand Corporation (vom amerikanischen Verteidigungsministerium gegründetes Institut für Aaa) in den 50er Jahren militärstrategische Studien für die Regierung der Vereinigten Staaten von Amerika. 1965 wurde die Technik zum ersten mal in einer öffentlichen Studie von Kahn angewandt[27], erlebte aber erst zwei Jahre später ihren großen internationalen Durchbruch mit der Studie „The Year 2000, A Framework for Speculation on the next Thirty-Three Years“.[28]

Kahn war es auch, der 1971 am Hudson Institut die Szenario-Technik als erster für die Unternehmensplanung entwickelte.[29] Gleichzeitig aber entwickelten Unternehmen wie zum Beispiel General Electric und Shell bereits eigenständig Szenarien. Beide Unternehmen hatten bereits Erfahrungen in der Aaa im Rahmen eigener Projektarbeiten. Durch den Erfolg von Shell in den Ölkrisen der 70er Jahre wurde das Instrument endgültig populär. Bereits in den 60er Jahren hatte Shell ein Planungssystem entwickelt, dass das Management mit detaillierten Informationen über das Unternehmensumfeld versorgte. Durch die zunehmende Dynamik und der dadurch größer werdenden Unsicherheit wurden die langfristigen Planungen immer widersprüchlicher und unbrauchbarer. 1971 führte Shell daher versuchsweise eine Eventualplanung - basierend auf Szenarien – ein. Bereits zwei Jahre später wurde das bisherige Planungssystem vollständig abgeschafft. Die Szenarien richteten sich hauptsächlich auf die Entwicklung des Ölpreises. Mehrere Szenarien, unter anderem auch ein Szenario mit einer ökonomischen Schockwelle (bedingt durch eine Verknappung der Rohöllieferungen), wurden erstellt und darauf hin Eventualstrategien entwickelt. Doch nicht nur für den Fall des Eintretens eines Szenarios hatte man sich vorbereitet. Es wurden bereits im voraus Präventivmaßnahmen entwickelt, wie zum Beispiel die intensivierte Erforschung von alternativen Energieträgern oder Konzepte für den sparsameren Umgang mit Energie, die beim Eintreten der ersten Ölkrise im Oktober 1973 dem Konzern einen großen Vorteil gegenüber den nahezu unvorbereiteten Konkurrenten brachte. Genauso entscheidend für den langfristigen Erfolg von Shell während der Folgenden Jahre war die ständige Fortschreibung der Szenarien. Bereits während der Ölkrisen wurden Szenarien für die Zeit danach entwickelt, die insbesondere den zu erwartenden Aufschwung behandelten. Als dieser dann kam, war Shell abermals besser vorbereitet als die Wettbewerber und konnte dadurch in den 70er Jahren vom achtgrößten zum zweitgrößten Mineralölkonzern der Welt aufsteigen.[30]

Bis heute haben sich unterschiedlichste Formen der Szenario-Technik entwickelt. Es gibt die sogenannten „harten“ und die „weichen“ Methoden der Szenarioerstellung. Harte Methoden nutzen zur Szenarioanalyse ausschließlich quantitative Methoden. Dadurch bleibt jedoch einer der größten Vorteile der Methode, nämlich die Einbeziehung qualitativer Faktoren, ungenutzt. Daher sind die weichen Methoden, die auch qualitative Methoden zur Datengewinnung miteinbeziehen, deutlich populärer und wirkungsvoller.[31] Innerhalb der weichen Methoden gibt es zwei Unterarten der Szenario-Technik: Die intuitive und die systematisch formalisierte Methodik. Im Unternehmensbereich haben sich die formalisierten Ansätze durchgesetzt, da intuitive Methoden weniger nachvollziehbar sind oder nur mangelhaft überzeugend wirken. Die Formulierung von Richtlinien, Strategien und Vorgehensweisen aus solchen intuitiven Szenarien ist besonders schwer. Daher entwickelte sich in den 70er Jahren eine Form der systematisch formalisierten Methode, die maßgeblich vom deutschen Battelle-Institut in Frankfurt a.M. und vom Stanford Research Institute (SRI) erarbeitet wurde. Dieser systematische, sowohl auf quantitativen als auch auf qualitativen Faktoren basierende Ansatz gilt als der am besten geeignete und wird in dieser Arbeit angewendet.[32]

Obwohl die Szenario-Technik seit den ersten unternehmerischen Anwendungen in den 70er Jahren methodisch gereift ist, wurde sie bis in die 90er Jahre nur unzureichend in deutschen Unternehmen eingesetzt. Meyer-Schönherr führte 1989 eine empirische Untersuchung (per Fragebogen) zur Verbreitung der Szenario-Technik in Deutschland durch. In dem Zeitraum zwischen 1989 und 1990 nahmen 220 der größten deutschen Unternehmen an der Untersuchung teil. Davon waren 145 Nicht-Nutzer und 17 ehemalige Nutzer der Szenario-Technik. 96,2% der Nicht-Nutzer war die Methode aber bekannt.[33] Die Verbreitung und Anwendung ist in folgender Grafik verdeutlicht:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Verbreitung und Anwendung der Szenario-Technik in Deutschland[34]

Die Gründe für die Ablehnung/Nicht-Nutzung der Methode waren hauptsächlich die ungewisse bzw. mangelhafte Akzeptanz im Unternehmen (40%) und das fehlende methodische Know-how (35%).[35]

Heutzutage hat sich die Szenario-Technik weitgehend etabliert, wobei sie in Unternehmen in unterschiedlicher Art und Intensität durchgeführt wird. Bei Unternehmensgründungen kann die Szenario-Technik zum Beispiel für die Erstellung eines Businessplans zum Einsatz kommen, insbesondere bei der Prognose der möglichen, zukünftigen Entwicklungen des Absatzmarktes. Die Ergebnisse können sowohl für die interne Vorbereitung auf die Zukunft genutzt werden als auch die Vertrauensbildung bei externen Partnern wie Investoren, Lieferanten, Mitarbeitern und Medien fördern.[36] Ein Beispiel für die Anwendung der Szenario-Technik beschreibt den Aufbau eines Architektenbüros. Hier wurde durch die Anwendung der Szenario-Technik deutlich, dass bereits die Grundidee in der gedachten Form nicht tragfähig war. Selbst bei sehr positiven Szenarien war das Architektenbüro nicht wirtschaftlich zu betreiben. Besonders die wechselseitigen Beziehungen im Unternehmensumfeld, wie zum Beispiel das Alter der Bausubstanz und die gleichzeitige Streichung von Bausubventionen, wurden durch die Analyse deutlich.[37] Ein anderes Anwendungsbeispiel ist die Auswirkungsanalyse neuer umweltrechtlicher Regelungen für den Industriebereich. Dort werden mit Szenarien mögliche Entwicklungen dargestellt und deren Auswirkungen analysiert.[38]

Wie bereits in 1.2 erwähnt wird in dieser Arbeit die Szenario-Technik in einem neuen Gebiet, der Konsumentenverhaltensforschung, eingesetzt. Primäres Ziel ist dabei, die generelle Anwendbarkeit der Methodik darzustellen. Im Idealfall werden die genannten Vorteile gegenüber anderen Planungsmethoden realisiert. Die systematische Vorgehensweise der Szenario-Technik wird im folgenden Abschnitt vorgestellt.

2.1.3 Darstellung der Methodik

„Ein Szenario ist die Beschreibung einer komplexen, zukünftigen Situation, deren Eintreten nicht mit Sicherheit vorhergesagt werden kann sowie die Darstellung einer Entwicklung, die aus der Gegenwart zu dieser Situation führen könnte.“[39]

Die Szenario-Technik beruht auf zwei grundlegenden Denkweisen: Dem zukunftsoffenen und dem vernetzten Denken. Mit zukunftsoffen ist gemeint, dass sich die Unternehmen nicht wie oft üblich auf zwei Planungsextreme konzentrieren. Für Unternehmen sind Aspekte der Zukunft häufig entweder genau planbar/prognostizierbar oder überhaupt nicht, so dass sich eine systematische Auseinandersetzung nicht lohnt. Der Trugschluss der völligen Unbestimmtheit der Zukunft führt dazu, das sich die Unternehmen vollständig auf den Wettbewerb in der Gegenwart konzentrieren und die systematische Analyse der Zukunft vernachlässigen. Im strategischen Führungsprozess sollten Unternehmen aber alternative Entwicklungsmöglichkeiten des Unternehmensumfeldes ins Kalkül ziehen. Man spricht hier auch von dem Betrachten einer multiplen Zukunft.[40]

„Vernetztes Denken“ beschreibt das systemorientierte, ganzheitliche Denken, dass die Zusammenhänge des Unternehmens und seines Umfeldes berücksichtigt. Aufgrund der zunehmenden Vielfalt der unternehmerischen Tätigkeit durch neue Produktions- und Kommunikationstechnologien, heterogene Produktionsprogramme, zunehmende Globalisierung sowie die gestiegenen Ansprüche von Gesellschaft, Kunden und Mitarbeitern, ist dieses Denken notwendig. Hinzu kommt die steigende Dynamik der Änderungsprozesse im Unternehmensumfeld. Die Dynamik der Prozesse und die Vielfalt der Tätigkeiten ergeben zusammen ein komplexes Problem. Für die Bewältigung von Komplexität bedarf es eines ganzheitlichen und systemorientierten Denkens und Handelns von Unternehmen. Die Verbindung zwischen zukunftsoffenem und vernetztem Denken mit dem Prinzip der strategischen und wertorientierten Unternehmensführung führt zum Begriff des „Szenario-Managements“. Es umfasst die systematische Anwendung von komplexen Szenarien zur Identifikation und Erschließung von Nutzenpotentialen.[41]

Die folgende Abbildung verdeutlicht noch einmal den Zusammenhang:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Synthese zum Szenario-Management[42]

Die systematisch formalisierte Methode der Szenario-Technik gliedert sich in drei Hauptphasen. In der ersten Hauptphase, der sogenannten „Analysephase“, wird die Ausgangssituation sowie der Gesamtzusammenhang der zu untersuchenden Problemstellung betrachtet. Die wesentlichen Einflussfaktoren werden identifiziert und beschrieben.

In der zweiten Hauptphase, der „Prognosephase“, werden Annahmen über die zukünftige Entwicklung der identifizierten Einflussfaktoren getroffen. Darauf hin werden unterschiedliche, aber in sich konsistente Bündel von Projektionen der zukünftigen Entwicklung dieser Faktoren gebildet. Dadurch werden möglichen Zukünfte logisch und konsequent hergeleitet.

In der dritten Hauptphase, der „Bildungsphase“, werden einige Szenarien ausgewählt, in Textform ausformuliert und auf ihre Auswirkung auf den Untersuchungsgegenstand untersucht. Mögliche extreme Ereignisse, sogenannte „Störereignisse“, die vorher nicht in die Projektionsbündel miteingegangen sind, können ebenfalls nachträglich berücksichtigt werden.[43]

Die einzelnen Schritte innerhalb dieser Phasen werden von vielen Autoren gleichartig beschrieben oder nur leicht in Reihenfolge und Ausgestaltung variiert.[44] Eine Aufstellung vieler gängiger Abläufe listet Götze auf.[45] Die Szenarioerstellung kann aber nicht losgelöst vom Prozess der strategischen Planung gesehen werden. Daher haben die drei Grundphasen Analyse, Prognostik und Bildung noch eine Vor- und Nachphase: Vorbereitung und Transfer.

Im Folgenden werden die maßgeblichen Vorgehensweisen innerhalb der Phasen einzeln kurz vorgestellt. Auf eine ausführlichere Erläuterung wird an dieser Stelle verzichtet, da die Verdeutlichung der einzelnen Schritte automatisch in Abschnitt 3 bei der Anwendung der Szenario-Technik erfolgt.

Schritt 1: Die Aufgabenanalyse/Gestaltungsfeldanalyse[46]. Zuerst werden die Aufgaben und Dimensionen des Szenarioprojektes definiert. Danach wird festgehalten, welcher Gegenstand untersucht werden soll. Diesen Gegenstand bezeichnet man als „Gestaltungsfeld“. Es beschreibt „...das, was mit Hilfe der Szenarien gestaltet werden soll.“[47]. Für die spätere Analyse muss der Ist-Zustand des Gestaltungsfeldes erfasst werden. Innerhalb dieses Prozesses treten in der Regel bereits Lerneffekte bei den Teilnehmenden auf, da eine ausführliche Auseinandersetzung mit der Problemstellung bisher verborgene Aspekte aufdeckt.[48]

Schritt 2: Die Einflussanalyse/Szenariofeldanalyse. Hier wird ein umfassendes Verständnis des Umfeldes und seiner Auswirkungen auf das Unternehmen angestrebt. In der Szenarioanalyse wird dieses Umfeld „Szenariofeld“ genannt. Es beschreibt „...das, was durch die erstellten Szenarien erklärt werden soll.“[49]. Im Idealfall werden viele unterschiedliche Unternehmensabteilungen integriert, um ein möglichst vollständiges Bild des Unternehmensumfeldes abzubilden. Zur vollständigen Analyse des Unternehmensumfeldes werden Einflussbereiche identifiziert, die auf das Unternehmen einwirken. Innerhalb dieser Einflussbereiche werden dann Einflussfaktoren herausgebildet, die maßgeblich für die Entwicklung dieser Bereiche sind.[50] Einflussfaktoren sind entweder sozialer, politischer, legislativer, technologischer oder ökonomischer Natur. Die Ermittlung der Bereiche und Faktoren erfolgt intuitiv bzw. unter Anwendung von Kreativitätstechniken (Brainstorming, Cognitive Mapping, Morphologischer Kasten etc.).[51]

Schritt 3: Die Projektionsbildung. In dieser Phase werden für die Einflussbereiche Kenngrößen gesucht, mit denen sich der Ist-Zustand und eine mögliche Entwicklung (Projektion) beschreiben lässt. In der Regel sind die Kenngrößen direkt oder indirekt von den Einflussfaktoren ableitbar (zum Beispiel Einflussfaktor „wirtschaftliche Entwicklung“ => Kenngröße Kaufkraftentwicklung/Verbraucherindex) oder sind identisch.[52]

Die Projektionsrichtungen sollten sich nach Möglichkeit stark von einander unterscheiden, um ein breites Spektrum an denkbaren Szenarien abzudecken. Eine vollständige Abdeckung der möglichen Zukunftssituationen kann wegen der unendlich großen Anzahl an Entwicklungsmöglichkeiten allerdings nicht erreicht werden. Mögliche Veränderungen des Untersuchungsfeldes oder andere plötzliche Ereignisse werden in Schritt 7 („Störfallanalyse“) integriert.[53]

Schritt 4: Die Alternativenbündelung. Hier wird die logische Konsistenz der einzelnen Projektionen zueinander geprüft. Mit Hilfe einer Konsistenzmatrix werden die zueinander passenden Projektionen zu Projektionsbündeln vereint. Die Matrix wird in der Regel von mehreren Personen bzw. dem Szenarioteam ausgefüllt. Bei nicht übereinstimmenden Bewertungen müssen diese Aspekte ausdiskutiert werden, bis ein Konsens gefunden ist. Bei vielen Szenarioanalysen ist allerdings die Unterstützung durch Computer notwendig, da bei einer großen Anzahl von Faktoren und Projektionen eine Berechnung von Hand zu viel Zeit in Anspruch nehmen würde. Hierfür wurde eigens Software entwickelt, wie zum Beispiel das Modul SAR (Sets of Assumptions Ranking) oder das Cross-Impact-Programm vom Battelle Institut.[54]

Die konsistentesten, stabilsten und gleichzeitig unterschiedlichsten Alternativenbündel werden dann für die Szenarienbildung ausgewählt. Die Auswahl möglichst unterschiedlicher bzw. sogar gegensätzlicher Szenarien ermöglicht eine robustere Strategiebildung. Für die Strategiebildung sollten nicht mehr als zwei bis drei Szenarien am Ende der Analyse genutzt werden. Häufig wird eine gerade Anzahl von Szenarien vorgezogen, damit die natürliche Bevorzugung eines mittleren Szenarios unterbunden wird.[55]

Schritt 5: Die Szenariointerpretation. Aus den Alternativenbündeln werden aussagekräftige Zukunftsbilder gebildet und interpretiert.[56]

Schritt 6: Die Auswirkungsanalyse. Hier erfolgt die Rückkopplung zum Untersuchungsgegenstand. Es werden die potentiellen Chancen und Risiken durch die einzelnen Szenarien untersucht. Dies geschieht mit Hilfe einer Auswirkungsmatrix. Diese kann entweder die Auswirkungen auf den Untersuchungsgegenstand als Ganzes oder auf einzelne Elemente untersuchen. Als Ergebnis der Auswirkungsanalyse werden Strategien für die Zukunft formuliert und passende Maßnahmen beschlossen.[57]

Schritt 7: Die Störfallanalyse. In diesem Arbeitsschritt werden mögliche Störereignisse für die Szenarien und ihre Auswirkungen betrachtet. Ein Störereignis ist „...ein plötzlich auftretendes, einschneidendes Ereignis, das vorher trendmäßig nicht erkennbar war und eine oder mehrere Entwicklungen in völlig neue Richtungen lenkt“[58]. Einige Beispiele hierfür wären Ölkrisen, Reaktorunfälle oder Börseneinbrüche, aber auch positive Entwicklungen wie Technologiesprünge oder der Fall der deutsch-deutschen Mauer.[59]

Schritt 8: Die Integration. Im letzten Schritt findet der Transfer zur Unternehmensführung statt. Potentielle Chancen und Risiken müssen nun in die strategische Planung integriert werden.[60]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Folgende Abbildung fasst das phasenweise Vorgehen der Szenarioanalyse zusammen:

Abbildung 3: Phasen der Szenario-Technik[61]

2.2 Einfluss und Entwicklung von Werten

2.2.1 Die Bedeutung der Werte für das Konsumentenverhalten

Für die Erklärung von Konsumentenverhalten gibt es eine Vielzahl von verhaltenswissenschaftlichen Konstrukten. Konstrukte wie „Emotionen“, „Motivationen“, „Einstellungen“ oder „Lebensstile“ kämen genau wie das Konstrukt „Werte“ als Einflussfaktoren für das Konsumentenverhalten in Betracht. Im Folgenden werden die wichtigsten Konstrukte kurz erläutert und die Bedeutung der Werte für das Konsumentenverhalten dargestellt. Für eine ausführliche Aufarbeitung der vielfältigen und komplexen Theorien zum Konsumentenverhalten wird auf die Werke von Trommsdorff (2004) und Kroeber-Riel/Weinberg (2003) verwiesen.

Das Konstrukt der Werte ist eines der komplexesten Konstrukte und kognitiv hoch angereichert. In Abbildung 4 sind die gängigen Konstrukte in einer Übersicht mit nach unten zunehmender Komplexität und kognitiver Anreicherung dargestellt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Konstrukte des Konsumentenverhaltens[62]

Dabei wurde das Konstrukt „Einstellung“ lange als das zentrale Konstrukt in der Konsumentenverhaltensforschung angesehen.[63] Das Konzept wird in der Literatur ziemlich übereinstimmend definiert als „...Zustand einer gelernten und relativ dauerhaften Bereitschaft, in einer entsprechenden Situation gegenüber dem betreffenden Objekt regelmäßig mehr oder weniger stark positiv bzw. negativ zu reagieren.“[64]. Das Konstrukt hat deshalb so große Beachtung gefunden, weil man zwischen Einstellung und Verhalten einen engen kausalen Zusammenhang vermutet. Speziell bei Produkten mit einer hohen kognitiven Beteiligung („Involvement“) wie einem Auto kann davon ausgegangen werden, dass Einstellungen verhaltenswirksam sind.[65] Wenn man also Einstellungen bestimmen, vorhersagen oder verändern kann, so gilt dies folglich ebenso für das Verhalten.[66] Dennoch ist es der Konsumentenverhaltensforschung bisher nicht gelungen, durch die Untersuchung von Einstellungen das Verhalten zufriedenstellend vorauszusagen. Obwohl Einstellungskonstrukte in der Literatur beherrschend sind, konnten diese Modelle nicht erklären, warum ein Konsument eine Marke oder ein Produkt unterschiedlich bewertet und in Folge dessen eines präferiert. Einen möglichen Zugang zum Verständnis der Konsumenten könnte eine Erforschung der Werte darstellen.[67]

Bei Werten herrscht Übereinstimmung darüber, dass sie „...zentrale und damit stabile, verhaltenssteuernde Konstrukte sind, die breite Verhaltensbereiche der Individuen beeinflussen.“[68]. Eine auch heute noch gängige Definition bietet Kluckhohn (1965): Ein Wert „...ist eine explizite oder implizite, für ein Individuum oder eine Gruppe charakteristische Konzeption des Wünschenswerten, welche die Auswahl unter verfügbaren Handlungsarten, -mitteln und Zielen beeinflusst.“[69]. Die Formulierung „Konzeption des Wünschenswerten“ drückt sehr gut den hohen Abstraktionsgrad der Werthaltung aus.[70] Milton Rokeach hat 1973 für die Konsumentenverhaltensforschung eine Wertekonstruktion im Sinne Kluckhohns entwickelt. Er definiert einen Wert als „...an enduring belief that a specific mode of conduct or end-state of existence is personally or social preferable to an opposite or converse mode of conduct or end-state of existence.“[71]. Übersetzt heißt dies, dass ein Wert eine dauerhafte Vorstellung (enduring belief) ist, die eine bestimmte Verhaltensweise (specific mode of conduct) oder einen Lebenszustand (end-state of existence) persönlich oder sozial gegenteiligen oder umgekehrten Verhaltensweisen oder Lebenszuständen vorzieht.[72] Man erkennt in dieser Definition den Gedanken einer Bewertung von Alternativen wieder, also die Basis für jede Entscheidung/Handlung. Im Gegensatz zu Einstellungen sind Werte fundamentalere Komponenten der Persönlichkeit. Sie sind Determinanten sowohl für Einstellungen als auch für Verhalten. Ursache und Basis für Werte und deren Bildung liegen in der Kultur, der Gesellschaft und ihrer Institutionen sowie in der individuellen Persönlichkeit. Individuen entwickeln sich im sozialen Austausch mit ihrem Umfeld mit ihren Persönlichkeitsmerkmalen, Erfahrungsmustern und Einstellungen im Laufe ihres Lebens („Sozialisation“). Viele einzelne Werte stehen bei Bewertungen von Situationen jedoch in Konkurrenz zueinander. Zum Beispiel steht der Wert „Ehrlichkeit“ in vielen Alltagssituationen mit anderen Werten wie „Vergnügen“ oder „Freundschaft“ in Konkurrenz (Beispiel Notlüge). Um Entscheidungen treffen zu können, ist ein Ordnungssystem mit einer Rangfolge notwendig. Daher sind die Werte in einem Wertesystem hierarchisch nach Zentralität und relativer Bedeutung geordnet.[73] Für den Einfluss auf das Verhalten sind die Wertesysteme relevanter als ein einzelner Wert an sich, da eine Bewertung stets von mehreren Werten beeinflusst wird.[74]

Werte sind allgemeiner und bilden einen Standard für Bewertungen, wohingegen Einstellungen erst durch Bewertungen anhand dieser Standards entstehen. Daher ist auch die Anzahl von Werten und Einstellungen unterschiedlich. Während die Anzahl der Werte von der Anzahl der allgemein gewünschten Verhaltensweisen und Lebenszustände abhängt (also eher wenige), hängt die Anzahl von Einstellungen von der Anzahl der erlebten Situationen und Objekte ab (eher Tausende).[75]

Vielfach wird in der modernen Literatur und in der Marktforschung mit dem Konstrukt „Lebensstil“ gearbeitet. Dieses beschreibt eine Kombination typischer Verhaltensmuster einer Person oder Personengruppe.[76] Ein Lebensstil setzt sich aus den äußeren Lebensbedingungen (Schichtzugehörigkeit, Kultur, Lebenszyklus, Normen) und individuellen Persönlichkeitsmerkmalen (Werte, Einstellungen, Konsumstil, Alter, Geschlecht etc.) zusammen.[77] Im Gegensatz zu Werten und ihren Operationalisierungsmöglichkeiten sind die gängigen Lebensstilentwürfe wie VALS (Values and Lifestyles)[78] oder die Sinus-Milieus von Sinus Sociovision[79] im Besitz von privaten Unternehmen. Die verwendeten Methodiken werden weder veröffentlicht noch gegen Entgelt zur Verfügung gestellt.[80] Zudem ist es diskutabel, ob nicht die Werte die zentrale Bedeutung innerhalb der Lebensstile spielen und die restlichen Faktoren eher nebensächlich sind. Die oft postulierte Korrelation zwischen Lebensstilen und Verhaltensweisen könnte eine Schein-Korrelation sein, die in Wahrheit erst durch die Wertorientierung als gemeinsame Ursache von Beiden entsteht.[81]

Eng verwandt sind Werte (neben der Nähe zu Einstellungen und Lebensstilen) ebenso mit Normen und Motive/Motivationen. Normen gelten als Standards oder Verhaltenserwartungen einer Gruppe, die erfüllbar sein müssen. Werte dagegen sind im Individuum festgelegt, müssen dabei aber nicht erfüllbar sein.[82] Motive sind natürliche, allgemeine Bedürfnisse, die im Organismus des Menschen angesiedelt sind. Motivationen sind die Verbindung dieser grundlegenden Antriebskräfte und einer kognitiven Zielorientierung (zum Beispiel löst der Antrieb „Hunger“ die Motivation aus, in ein Restaurant zu gehen).[83] Werte dagegen sind die bewusste Repräsentation individueller wie auch gesellschaftlicher Bedürfnisse.[84]

Das Konzept der Werte wird in dieser Arbeit ausgewählt, weil es entscheidende Vorteile gegenüber den anderen Konzepten aufweist. Werte determinieren Einstellungen, welche dann wiederum bei Entscheidungen mit hohem Involvement das Verhalten beeinflussen.[85] Die folgende, vereinfachende Abbildung zeigt den kausalen Zusammenhang zwischen Werten, Einstellungen und Verhalten noch einmal auf:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Zusammenhang zwischen Werten, Einstellungen und Verhalten[86]

Um Veränderungen von Einstellungen und daraus resultierenden Kaufentscheidungen also zu verstehen und damit prognostizieren zu können, müssen die zu Grunde liegenden Werte untersucht werden. Zudem weisen Werteorientierungen (= „...sich an Werten als Werthaltungen oder Werteinstellungen ausrichten.“[87] ) eine höhere Konstanz auf als Einstellungen oder Präferenzen. Werte sind zeitlich relativ stabil und unterliegen keinen plötzlichen oder großen Veränderungen. Daher sind durch die Erforschung von Werteorientierungen bessere Prognosen für das Konsumentenverhalten möglich. „Relativ stabil“ bedeutet, dass Werte dauerhaft sind, sich aber über einen längeren Zeitraum langsam verändern können. Die höhere Stabilität gründet sich auf die Tatsache, dass Werte in der primären Phase der Sozialisation, besonders im Kindheitsalter zwischen den Jahren acht und zwölf erlernt werden.[88] Ein Mensch lernt zum Beispiel als Kind, dass „Ehrlichkeit“ ein hoch einzuschätzender Wert ist. Dies ist ein dauerhafter und terminaler Wert, denn ein Mensch lernt nicht, nur „ein wenig ehrlich“ oder „manchmal ehrlich“ zu sein.[89] Die häufigsten und konstantesten Veränderungen im Wertesystem ergeben sich aus den Änderungen des Lebensstadium/Lebenszyklus. Diese Veränderungen lassen sich sehr gut prognostizieren. Veränderungen im Wertesystem können sich aber auch über einen längeren Zeitraum zwischen einer oder mehreren Generationen ergeben.[90] Auf die Veränderungen von Werten wird im nächsten Abschnitt detailliert eingegangen.

2.2.2 Wertewandelforschung

Um Projektionen von Werteveränderungen bzw. Verschiebungen im Wertesystem zu prognostizieren, müssen die Ursachen für einen Wandel der Werte erforscht werden. Werte- und Wertewandelforschung wird in vielen Wissenschaften vorgenommen, hauptsächlich mit langer Tradition in der Soziologie und Psychologie. Aber auch Wirtschaftswissenschaftler erforschen mit dem Ziel der markt- und kundengerechten Produkt- und Strategieentwicklung die Werte der Menschen. Für Unternehmen ist vor allem die individuelle Wertorientierung der Konsumenten wichtig. Es geht hierbei um abstrakte Kategorien wie Wohlstand, Leistung, Hedonismus und Umweltbewusstsein. Es geht weniger um konkrete, objektbezogene Urteile bzw. Wertungen, wie sie traditionell in der Einstellungsforschung untersucht werden.[91]

Der Wandel der Werte innerhalb einer Gesellschaft lässt sich am besten durch eine Wertemessung an zwei unterschiedlichen Zeitpunkten zeigen. Eine geeignete Methode bietet die empirische Sozialforschung. Dabei werden Menschen in wiederkehrenden Intervallen direkt nach ihren aktuellen Wertevorstellungen befragt. In Wellen von ca. drei bis fünf Jahren wird die Befragung in gleicher Gestalt wiederholt. Ein möglicher Wertewandel kann so relativ kurzfristig erkannt werden.[92] Die Rokeach Value Survey und ihre Nachfolger bieten dafür ein geeignetes Messinstrumentarium.

Ein festgestellter Wertewandel beschreibt nicht die vollkommene Abkehr von vorhandenen Werten, sondern nur die Verschiebung der Prioritäten innerhalb des Wertesystems.[93] Wie bereits beschrieben sind Wertesysteme hierarchische Konstrukte, die dazu dienen, bei konträren, einzelnen Präferenzen eine Lösung zu finden. Sie sind zentrale Referenzsysteme, die einer gewissen Dynamik und damit einem Wandel unterliegen können. Der Wandel erfolgt aber nur über einen längeren Zeitraum und/oder bei Auftreten von besonders kritischen Ereignissen. Zum Beispiel gewann der Wert „Sicherheit“ durch den Terroranschlag vom 11. September 2001 kurzfristig an Bedeutung. Dass auch ein völlig neuer Wert in ein bestehendes System integriert werden kann, zeigt das Beispiel des Wertes „Umweltbewusstsein“. Während dieser Wert bis in die späten 70er Jahre überhaupt nicht präsent war, gewann er nach Aktivitäten von Greenpeace, verschiedenen Umweltkatastrophen (zum Beispiel der Kernreaktorunfall in Tschernobyl) und einem allgemeinen Bewusstsein für Umwelt in den 80er und 90er Jahren an Bedeutung.[94]

Vielfach wurden in der Literatur der letzten 20 Jahre Arbeiten über Wertewandel und dessen Konsequenzen für das Marketing veröffentlicht.[95] Dabei sprach man oft vom Trend hin zu einer aktiven, kritischen und ökologieorientierten Gesellschaft.[96] Auch von dem Bedeutungsverlust von Pflicht- und Akzeptanzwerten zugunsten von Selbstverwirklichung und einer Orientierung hin zu mehr Hedonismus wurde häufig berichtet.[97] Neuere Erlebnisse wie die anhaltende Konjunktur-„Krise“ in Deutschland, der Anschlag vom 11. September in den USA oder die Ergebnisse der „Programme for International Student Assessment (PISA)“-Studien haben dazu geführt, dass viele Zeitschriften - auch wissenschaftliche - das Ende der „Spass- und Freizeitgesellschaft“ ausrufen. Ethik und Moral seien die neuen, zentralen Werte des 21. Jahrhunderts.[98]

Die Ursachen für einen Wertewandel sind sehr unterschiedlich, komplex und noch nicht vollständig erforscht. Viele Faktoren wirken parallel auf die Werteorientierung ein, so dass eine genaue Identifizierung der maßgeblichen Einflussfaktoren oder deren Einflussstärke schwer fällt.[99] Zum Beispiel beeinflusst der stetige Konflikt der Generationen die Wertesysteme. Das Aufbegehren der Kinder gegen die Eltern ist ein wiederkehrender Prozess in jeder Generation. Entweder junge Menschen passen sich im Alter immer mehr den „alten“ Werten an oder sie entwickeln neue Prioritäten. Diejenigen, die neue Werte suchen und nach ihnen leben, prägen dann möglicherweise einen Wandel der Werte. Je nachdem, ob sie mit der Zeit ausreichend Nachahmer finden oder ihre Umwelt entsprechend beeinflussen, kann es so zu einem Wertewandel kommen. So war es zum Beispiel bei den Umweltaktivisten von Greenpeace oder der Partei der Grünen in Deutschland.[100]

[...]


[1] Meffert (2001), S. 7

[2] Gröppel-Klein und Germelmann (2004), S. 179

[3] Vgl. Edwards (2005), S. 20-21

[4] Vgl. Kroeber-Riel und Weinberg (2003)

[5] Vgl. Trommsdorff (2004)

[6] Vgl. Haase und Kleinaltenkamp (2004), S. 33-35

[7] Vgl. Trommsdorff (2004), S. 19

[8] Vgl. Ester et al. (1993), S. 22

[9] Vgl. Gausemeier et al. (1995)

[10] Vgl. Meyer-Schönherr (1992), S. 30-31

[11] Dekker (1988), S. 837

[12] Vgl. Fink (1999), S. 116

[13] Vgl. Bourgeois (1986), S. 348

[14] Meyer-Schönherr (1992), S. 6

[15] Vgl. Meyer-Schönherr (1992), S. 6 und 12 übereinstimmend Götze (1993), S. 13ff.

[16] Vgl. Simon und von der Gathen (2002), S. 71-83

[17] Vgl. Götze (1993), S. 77

[18] Vgl. Meyer-Schönherr (1992), S. 2, 17-19 und 81

[19] Vgl. Simon und von der Gathen (2002), S. 82 übereinstimmend Meyer-Schönherr (1992), S. 81-82

[20] Vgl. Meyer-Schönherr (1992), S. 40-44 und 57-62

[21] Vgl. Meyer-Schönherr (1992), S. 85-89

[22] Porter (1985), S. 471

[23] Vgl. Fink (1999), S. 27

[24] Vgl. Fink et al. (2000), S. 53

[25] Fahey und Randall (1998), S. 17

[26] Vgl. Fahey und Randall (1998), S. 18-21

[27] Vgl. Kahn (1965)

[28] Vgl. Kahn et al. (1967)

[29] Vgl. Meyer-Schönherr (1992), S. 13

[30] Vgl. Gausemeier et al. (1995), S. 93-94

[31] siehe hierzu eine Abgrenzung der Methoden nach Meyer-Schönherr (1992) im Anhang A, S. 99

[32] Vgl. Meyer-Schönherr (1992), S. 25-27

[33] Vgl. Meyer-Schönherr (1992), S. 89ff.

[34] Quelle: Gausemeier et al. (1995), S. 95

[35] Vgl. Meyer-Schönherr (1992), S. 90

[36] Vgl. Möhrle et al. (2002), S. 74-77

[37] Vgl. Möhrle et al. (2002), S. 82ff.

[38] Vgl. Geldermann et al. (2003), S. 72

[39] Gausemeier et al. (1995), S. 90

[40] Vgl. Fink et al. (2000), S. 43-44

[41] Vgl. Fink et al. (2000), S. 44

[42] Quelle: Fink et al. (2000), S. 44

[43] Vgl. Meyer-Schönherr (1992), S. 27-30. Meyer-Schönherr nennt diese Phase „Synthese“. Der synonyme Begriff „Bildung“ wird von Gausemeier et al. (1995) vorgeschlagen und in dieser Arbeit verwendet.

[44] Vgl. Geschka und Hammer (1983)/ Reibnitz (1983)/ Gausemeier et al. (1995)/ Meyer-Schönherr (1992)/ Götze (1993)

[45] Vgl. Götze (1993), S. 373-385

[46] Die Bezeichnungen der einzelnen Phasen unterscheiden sich von Autor zu Autor, inhaltlich sind diese in der Regel identisch.

[47] Fink et al. (2000), S. 46

[48] Vgl. Meyer-Schönherr (1992), S. 47

[49] Fink et al. (2000), S. 46

[50] Götze (1993), S. 106ff. schlägt hier den umgekehrten Weg vor. Es werden zuerst Einflussfaktoren identifiziert und daraus dann Einfluss-Cluster gebildet.

[51] Vgl. Meyer-Schönherr (1992), S. 47-48

[52] Vgl. Ebenda, S. 49

[53] Vgl. Götze (1993), S. 111

[54] Vgl. Batelle-Institut (1979) und (1985) ergänzend Gordon et al. (1968)

[55] Vgl. Reibnitz (1987), S. 51

[56] Vgl. Ebenda, S. 53ff. übereinstimmend Meyer-Schönherr (1992), S. 53

[57] Vgl. Meyer-Schönherr (1992), S. 54

[58] Reibnitz (1983), S. 75

[59] Vgl. Meyer-Schönherr (1992), S55-56

[60] Vgl. Ebenda, S. 56 übereinstimmend Geschka et al. (1983)

[61] Quelle: Eigene Darstellung

[62] Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Trommsdorff (2004), S. 189

[63] Vgl. Kroeber-Riel und Weinberg (2003), S. 168ff.

[64] Trommsdorff (2004), S. 159

[65] Vgl. Kroeber-Riel und Weinberg (2003), S. 171-176

[66] Vgl. Hildebrandt (1983), S. 194-195

[67] Vgl. Zanger et al. (2004), S. 207

[68] Hildebrandt (1983), S. 213

[69] Kluckhohn (1965), S. 395 übersetzt aus dem Englischen nach Hildebrandt (1983), S. 214

[70] Vgl. Hildebrandt (1983), S. 214

[71] Rokeach (1973), S. 5

[72] Vgl. Hildebrandt (1983), S. 215

[73] Vgl. Rokeach (1973), S. 5-6

[74] Vgl. Silberer (1985), S. 120

[75] Vgl. Rokeach (1973), S.17ff.

[76] Vgl. Kroeber-Riel und Weinberg (2003), S. 558

[77] Vgl. Trommsdorff (2004), S. 211ff.

[78] Vgl. Solomon et al. (2001), S. 465-474

[79] Vgl. o.V. (2005a)

[80] Gegen Entgelt erhält man nur eine durchgeführte, vorher definierte Analyse, ohne aber in die Methodik detailliert eingeführt zu werden

[81] Vgl. Duncker (2004), S. 42

[82] Vgl. Kroeber-Riel und Weinberg (2003), S. 490 ergänzend Hildebrandt (1983), S.216

[83] Vgl. Kroeber-Riel und Weinberg (2003), S. 14ff.

[84] Vgl. Hildebrandt (1983), S. 216

[85] Vgl. Bauer et al. (2004), S. 189 und 194-195 übereinstimmend Duncker (2004), S. 42

[86] Quelle: Eigene Darstellung

[87] Silberer (1987), S. 334

[88] Vgl. Daxner et al. (2005), S. 16-18

[89] Vgl. Rokeach (1973), S. 5-6

[90] Vgl. Silberer (2004), S. 509-510

[91] Vgl. Silberer (1985), S. 119

[92] Vgl. Rohde (1989), S. 23-24

[93] Vgl. Rokeach (1973), S. 11

[94] Vgl. Gröppel-Klein und Germelmann (2004), S. 179-181

[95] Vgl. Ebenda ebenso Silberer (1991) ebenso Wiedmann (1987)

[96] Vgl. Balderjahn (1986) übereinstimmend Inglehart (1995) ebenso Hirschmann und Holbrook (1992)

[97] Vgl. Weinberg (1992)

[98] Vgl. Hahne (2004)

[99] Vgl. Duncker (2000), S. 17

[100] Vgl. Rohde (1989), S. 26-28

Ende der Leseprobe aus 142 Seiten

Details

Titel
Szenarioanalyse zur Entwicklung der Kundenpräferenzen für Fahrzeugeigenschaften unter besonderer Berücksichtigung von Konsumwerten
Hochschule
Universität Hamburg  (Marketing & Innovation)
Note
2,0
Autor
Jahr
2006
Seiten
142
Katalognummer
V58878
ISBN (eBook)
9783638529570
Dateigröße
4274 KB
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
großer Anhang!
Schlagworte
Szenarioanalyse, Entwicklung, Kundenpräferenzen, Fahrzeugeigenschaften, Berücksichtigung, Konsumwerten
Arbeit zitieren
Philipp Schmidt (Autor), 2006, Szenarioanalyse zur Entwicklung der Kundenpräferenzen für Fahrzeugeigenschaften unter besonderer Berücksichtigung von Konsumwerten, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/58878

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