Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR). Implementierung und strategische Rahmenbedingungen

Inhalt

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

2. Collaborative, Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR)
2.1 Begriffliche Abgrenzung
2.2 CPFR Branchen

3. Vorteile & Nachteile CPFR

4. Strategische Voraussetzungen für die Einführung von CPFR

5. Schluss
5.1 Zusammenfassung
5.2 Ausblick

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Neues CPFR Modell - Einzelne Phasen

1. Einleitung

1.1 Problemstellung

Die Globalisierung und der dadurch noch größer gewordene Wettbewerb auf dem Markt stellen Unternehmen ständig vor neue Herausforderungen. Durch den erhöhten Konkurrenzdruck, sowie individualisierte und wachsende Kundenansprüche, sind die Unternehmen gezwungen, Innovationen hervorzubringen, um den langfristigen Erfolg der Firma zu sichern.¹ Darauf reagieren die Unternehmen mit der Nutzung der Potentiale neuer Informationstechnologien und stärkerer Vernetzung. Besonders im Fokus steht dabei die Wertschöpfungskette, auch Supply Chain genannt, die schon heute Partner aus Industrie, Handel und Dienstleistung verknüpft. Da Produktivitätssteigerungen in der heutigen Zeit kaum noch zu realisieren sind, nutzt man die Kostensenkungspotentiale in der Logistik.² Insbesondere im Handel, welcher enorm auf reibungslose Logistikabläufe angewiesen ist, kommt der Logistik eine strategische Bedeutung zu.³ Durch die Übernahme der Logistikführerschaft soll auch die Kostenführerschaft erreicht werden.⁴ Aber nicht nur im Handel spielt Logistik eine wichtige Rolle, auch in der Industrie ist eine starke Vernetzung zwischen den Lieferanden, Produzenten und Kunden ein wichtiger Faktor.

Die immer anspruchsvolleren Kundenwünsche und der erhöhte Wettbewerbsdruck verändern den Handel nachhaltig. Jeden Tag entstehen auf dem Globus neue Modetrends und schon kürzeste Zeit später wollen Kunden diese verfügbar haben. Dabei spielt es keine Rolle um welche Art Produkt es sich handelt – gibt es einen neuen Trend, will man ihn verfolgen. Und da sich die Erwartungshaltung dahingehend entwickelt hat, dass alles sofort verfügbar sein soll, sind die Unternehmen diesem enormen Druck der sofortigen Verfügbarkeit ausgesetzt. Sollte ein konkurrierendes Unternehmen das gewünschte Produkt schneller auf dem Markt anbieten, kauft der Kunde dort. Stammkundschaft und Loyalität sind romantische Vorstellungen von gestern.

Da die meisten Unternehmen die Optimierungspotentiale in der eigenen Wertschöpfungskette weitgehend ausgeschöpft haben, suchen sie nach unternehmensübergreifenden Möglichkeiten. Dadurch gewinnt die Kooperation, stärkere Vernetzung und Nutzung neuer Informationstechnologien unter den Geschäftspartnern immer mehr an Bedeutung.⁵ So zielt das Kooperationsfeld der Logistik auf die Optimierung der Waren- und Informationsflüsse der gesamten logistischen Kette.⁶ Diese Optimierungseffekte können mit dem „ Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment “ (CPFR) Konzept realisiert werden.

Im Rahmen dieser Arbeit wird das CPFR-Konzept näher erläutert, beschrieben in welchen Branchen es hauptsächlich zum Einsatz kommt und welche strategischen Voraussetzungen herrschen müssen, um CPFR einführen zu können.

1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

Das Ziel dieser Arbeit ist es, das CPFR-Konzept zu erklären und darzustellen in welchen Branchen es primär zum Einsatz kommt. Zusätzlich wird erklärt, welche strategischen Voraussetzungen erfüllt sein müssen, damit CPFR eingeführt werden kann.

Zuerst werden die relevanten Grundlagen geschaffen, indem auf CPFR eingegangen wird. Hierbei wird die begriffliche Abgrenzung vorgenommen sowie die CPFR Branchen beschrieben. Im darauffolgenden Kapitel werden die Vor- und Nachteile von CPFR aufgezeigt. In Kapitel vier werden dann die strategischen Voraussetzungen für die Einführung von CPFR dargestellt. Zum Schluss wird die Ausarbeitung zusammengefasst und ein Ausblick gegeben.

2. Collaborative, Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR)

In diesem Kapitel wird näher auf den Begriff des CPFR eingegangen. Da der Rahmen der Arbeit eine vollumfängliche Beschreibung dieses Themengebiets nicht zulässt, werden nur einzelne Aspekte herausgestellt. Zu diesen zählen die begriffliche Abgrenzung und die Branchen, in denen CPFR hauptsächlich zum Einsatz kommt.

2.1 Begriffliche Abgrenzung

Bevor näher auf das CPFR eingegangen wird, ist es nötig kurz das „ Efficient Consumer Response “ (ECR) vorzustellen. Da sich das CPFR-Konzept aus dem ECR heraus entwickelt hat, ist es wichtig, es kurz zu erläutern, um ein sauberes Verständnis für das CPFR schaffen zu können.

ECR, wie der Name es schon sagt, wurde entwickelt, um besser auf die Bedürfnisse der Kunden eingehen zu können. Mit diesem Konzept soll allen Partnern in der Wertschöpfungskette möglich sein, effizient auf Kundennachfragen reagieren zu können und die Versorgungskette an den Bedürfnissen der Verbraucher orientiert zu gestalten.⁷ Im Detail bedeutet es, dass die wirtschaftlichen Partner gemeinschaftlich zum Wohle des Kunden agieren. Mit diesem Vorgehen sollen alle Beteiligten Vorteile erzielen, die alleine nicht realisierbar wären.

Nachdem ein kurzer Überblick über das ECR gegeben wurde, wird nun genauer auf CPFR eingegangen, welches auf dem ECR aufbaut.

Seifert beschreibt das CPFR-Konzept wie folgt: „CPFR ist eine branchenübergreifende Initiative, die das Verhältnis Vorlieferant-Hersteller-Händler durch gemeinsam gemanagte Planungsprozesse und geteilte Informationen verbessern soll.“⁸

Vor genau 20 Jahren, 1998, wurde das CPFR-Konzept erstmalig von der Voluntary Interindustry Commerce Standards (VICS) Association entwickelt und vorgestellt.⁹ Dieses ursprüngliche Konzept bestand aus drei Phasen und insgesamt neun Schritten. Das neue Konzept, welches in 2004 überarbeitet wurde, lässt sich in vier Phasen einteilen, welche wiederum jeweils zwei Schritte beinhalten.¹⁰ Die einzelnen Phasen sind „ Strategie & Planung “ (Strategy & Planning), „ Prognose-, Planungs- und Belieferungsmanagement “ (Demand & Supply Management), „ Ausführung “ (Execution) und „ Analyse “ (Analysis). Es geht dabei immer um die Zusammenarbeit in der Supply Chain zwischen einem Händler und einem Produzenten, die gemeinsam den Endkunden, der im Mittelpunkt des Modells steht, bestmöglich befriedigen wollen.

Abb. 1: Neues CPFR Modell - Einzelne Phasen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: VICS (2004), S. 9

Der allererste Schritt des CPFR-Prozessmodells ist eine gemeinschaftliche Rahmenvereinbarung (Collaboration Arrangement). Diese bildet die Grundbasis einer erfolgreichen Zusammenarbeit beider Partner, da in dieser die gemeinsamen Ziele, der Umfang der Kooperation, die Verantwortlichkeiten und Zuständigkeiten sowie die Erfolgskriterien und Kennzahlen für die Erfolgsmessung festgelegt werden. Auf dieser Basis wird ein gemeinsamer Geschäftsplan (Joint Business Plan) entwickelt, welcher die wichtigsten Ereignisse, die einen Einfluss auf die Supply Chain haben, wie beispielsweise Werbemaßnahmen oder Verkaufsziele, berücksichtigt.¹¹ Nach diesen beiden Schritten ist die Prozessphase „Strategie & Planung“ dann abgeschlossen.

„Prognose-, Planungs- und Belieferungsmanagement“ besteht aus den beiden Aufgaben Bedarfsprognose (Sales Forecasting) und Bestellprognose (Order Planning/Forecasting). Durch die beiden Prognosen soll eine am Kunden orientierte Warenverfügbarkeit sichergestellt werden, die sowohl Warenengpässe als auch unnötige Warenüberangebote vermeidet.¹² Je mehr Vergangenheitsdaten mit zukunftsbezogenen Informationen verknüpft werden, desto höher ist die Qualität der Prognosen.

In der Phase der „Ausführung“ wird dann ein Auftrag erstellt (Order Generation) und abgewickelt (Order Fulfillment). Dabei wird der Auftrag immer vom Produzenten generiert. Der Auftragsabwicklungsprozess umfasst die Herstellung, die Lagerhaltung, die Auslieferung und den Transport.¹³

Die letzte Phase widmet sich nun den Analysen des abgelaufenen Prozesses. Dabei werden Abweichungen unter die Lupe genommen (Exception Management). Diesem Schritt kommt eine wichtige Bedeutung zu, da hieraus neue Optimierungsmöglichkeiten für die Zukunft gewonnen werden. Zum Abschluss wird die Leistung bewertet (Performance Assessment). Hierbei wird die Erreichung der Ziele bewertet, Trends aufgedeckt oder eine alternative Strategie entwickelt.¹⁴

Wie in den einzelnen beschriebenen Schritten deutlich wurde, liegt der Kern von CPFR in der kooperativen Planung, den Prognosen und der Beschaffung zwischen Herstellern und Händlern. Dabei soll das getrennt vorliegende Wissen unternehmensübergreifend zusammengefasst werden, um in der Absatz- und Beschaffungsplanung eine höhere Planungssicherheit zu erreichen.¹⁵ Durch dieses gemeinsame Handeln sollen die anfangs beschriebenen Kosteneinsparungspotenziale genutzt werden.

2.2 CPFR Branchen

Wie im vorherigen Kapitel deutlich geworden ist, eignet sich CPFR für sämtliche Branchen, in denen Logistik eine wichtige Rolle spielt. Zwar wird das CPFR-Modell in vielen Branchen angewandt, den größten Anklang findet es aber in der Konsumgüterbranche. Nicht zufällig war der Einzelhandelskonzern Wal-Mart am Ursprung von CPFR beteiligt, was die Basis für das von VICS weiterentwickelte Konzept war.¹⁶ Da der Rahmen dieser Ausarbeitung limitiert ist, wird nur auf die Einzelhandelsbranche näher eingegangen.

Die ersten Erfolge feierten die CPFR-Pilotprojekte in den USA. 1999 veröffentlichten Wal-Mart, Sara Lee, Nabisco und noch weitere ihre ersten Erfahrungen mit CPFR. Durch dieses Pilotprojekt wurden 15 – 25 % Bestands- und Kostenreduzierungen erzielt, Umsatzsteigerungen von 36 % erwirtschaftet und eine Warenverfügbarkeit von 98% sichergestellt.¹⁷ Mit solch positiven Ergebnissen verbreitete sich CPFR in der ganzen Welt, auch in Deutschland. Untersucht wurden dann 36 CPFR-Projekte in Deutschland, die folgende Ergebnisse lieferten:

- Prognosequalität um 10 – 26 % gestiegen,
- Bestände um 12 – 28% gesunken,
- Regalverfügbarkeit um 2 – 9 % verbessert.¹⁸

Schaut man sich diese Ergebnisse an, so zeigen die Zahlen positiven Einfluss von CPFR. Auch wenn es leicht klingen mag, dennoch war ein hoher Arbeitsaufwand auf beiden Seiten der CPFR-Partner nötig, damit diese Optimierungspotentiale genutzt werden konnten. Es wurden noch weitere Projekte in ganz Europa untersucht. In fast allen Projekten konnten die Bestände gesenkt, die Produktionsplanung optimiert und die Warenverfügbarkeit am PoS (Point-of-Sale) erhöht werden.¹⁹ Man braucht nicht erwähnen, dass es zu sämtlichen Kosteneinsparungen geführt hat. Große Unternehmen wie Procter & Gamble oder die Metro AG nutzen nicht umsonst das CPFR-Konzept im großen Maße.²⁰

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass die Einführung von CPFR bei den meisten Unternehmen zu großen Erfolgen geführt hat. Durch die Optimierung der gesamten Supply Chain müssen die Unternehmen zwar enger zusammenarbeiten, aber die verbesserten Ergebnisse der Prognose, Produktion und Warenverfügbarkeit lassen keine Zweifel am Erfolg dieses Konzeptes. Zwar wurde nur die Einzelhandelsbranche betrachtet, die Effekte lassen sich aber auf andere Branchen mit großem logistischem Anteil adaptieren.

[...]

¹ Vgl. Kraus, G. / Westermann, R. (2014), S. 1 ff.

² Vgl. Georg, B. (2006), S.1

³ Vgl. Müller-Hagedorn, L. / Toporowski, W. / Zielke, S. (2012), S. 759 f.

⁴ Vgl. Baumgarten, H. (2008), S. 178 ff.

⁵ Vgl. Georg, B. (2006), S. 1 & 36

⁶ Vgl. Georg, B. (2006), S. 1

⁷ Vgl. Gabler Wirtschaftslexikon, Stichwort: Efficient Consumer Response (ECR)

⁸ Seifert, D. (2002), S. 57

⁹ Vgl. VICS (2004), S. 5

¹⁰ Vgl. Poppe, R. (2016), S. 127

¹¹ Vgl. VICS (2004), S. 9

¹² Vgl. VICS (2004), S. 9

¹³ Vgl. VICS (2004), S. 10

¹⁴ Vgl. VICS (2004), S. 10

¹⁵ Vgl. Georg, B. (2006), S. 78

¹⁶ Vgl. Poppe, R. (2016), S. 118 f.

¹⁷ Vgl. Georg, B. (2006), S. 89

¹⁸ Vgl. Georg, B. (2006), S. 90

¹⁹ Vgl. Georg, B. (2006), S. 90

²⁰ Vgl. Georg, B. (2006), S. 90 ff.