Wachstumspotentiale und Produkt-Markt-Matrix nach Ansoff für ein Beispielunternehmen

INHALTSVERZEICHNIS

INHALTSVERZEICHNIS

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

TABELLENVERZEICHNIS

ANHANGSVERZEICHNIS

1 EINLEITUNG
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Aufbau der Arbeit

2 THEORETISCHE GRUNDLAGEN
2.1 Produkt-Markt-Matrix Nach Ansoff
2.2 Basisstrategien nach Porter
2.2.1 Kostenführerschaft
2.2.2 Differenzierung
2.3 Zusammenfassung

3 ANWEDNUNGSTEIL
3.1 Aufgabe
3.1.1 Marktdurchdringung
3.1.2 Marktentwicklung
3.1.3 Produktentwicklung
3.1.4 Diversifikation
3.1.5 Handlungsempfehlung
3.2 Aufgabe
3.2.1 Externe Faktoren
3.2.2 Interne Faktoren
3.2.3 Synthese

4 DISKUSSION

5 FAZIT UND AUSBLICK

ANHANG
Anhang 1 - Produkt-Markt-Matrix nach Ansoff
Anhang 2 - Wettbewerbsstrategien nach Porter
Anhang 3 - Planungsphasen mit Ansoff-Matrix
Anhang 4 - SWOT-Analyse
Anhang 5 - Vertriebskanal Internet
Anhang 6 - Strategische Handlungsempfehlung
Anhang 7 - Strategische Wettbewerbsvariablen
Anhang 8 - Inland- vs. Auslandproduktion

LITERATURVERZEICHNIS

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abbildung 1: Produkt-Markt-Matrix nach Ansoff mit Z-Strategie

Abbildung 2: Wettbewerbsstrategien nach Porter

Abbildung 3: Phasenorientiertes Vorgehen bei der Anwendung der Ansoff-Matrix

Abbildung 4: Strategische Handlungsempfehlung

Abbildung 5: Dimensionen von repräsentativen strategischen Variablen

Abbildung 6: Auswirkungen der Verlagerung der Produktion vom Inland ins Ausland

TABELLENVERZEICHNIS

Tabelle 1: Ergebnis der SWOT-Analyse für Müller MAßANZÜGE

Tabelle 2: Vor- und Nachteile des Internets als Vertriebskanal

ANHANGSVERZEICHNIS

Anhang 1 - Produkt-Markt-Matrix nach Ansoff

Anhang 2 - Wettbewerbsstrategien nach Porter

Anhang 3 - Planungsphasen mit Ansoff-Matrix

Anhang 4 - SWOT-Analyse

Anhang 5 - Vertriebskanal Internet

Anhang 6 - Strategische Handlungsempfehlung

Anhang 7 - Strategische Wettbewerbsvariablen

Anhang 8 - Inland- vs. Auslandproduktion

1 EINLEITUNG

Das Wachstum von Unternehmen wird oftmals als Voraussetzung für den Erfolg im Wettbewerb und die langfristige Profitabilität angesehen (Raisch, Probst & Gomez, 2010, S. 3). Dispositive Bestrebungen im Sinne der Gewinnmaximierung und einer günstigen Zukunftsperspektive über konjunkturelle Schwankungen hinweg zielen daher häufig darauf, das Unternehmen möglichst lange in der Wachstumsphase zu halten (Knoke, 2017, S. 209). Aus diesen Bestrebungen ergeben sich jedoch zahlreiche Herausforderungen. Schließlich erhöht Wachstum die Komplexität, beansprucht Investitionen, birgt das Risiko des Scheiterns und erfordert eine strategisch günstige Positionierung im Wettbewerb (Raisch et al., 2010, S. 3). Die Wettbewerbsstrategie formt das ganzheitliche Auftreten des Unternehmens und ist entscheidend zur Differenzierung gegenüber Wettbewerbern, wobei das Ziel in der nachhaltigen Behauptung der Unternehmensposition am Markt liegt.

1.1 PROBLEMSTELLUNG

Im Zuge von Produktivitätsfortschritten und der zunehmenden Globalisierung, sehen sich deutsche Textil- und Bekleidungsunternehmen mit den stetig wachsenden Herausforderungen sich ändernder Kundenbedürfnisse, der Verschärfung der Wettbewerbssituation und steigendem Kostendruck gegenübergestellt (Bundesministerium für Wirtschaft und Energie, 2019). Das Unternehmen Müller Maßanzüge (MM) ist in den letzten Jahren konzentrisch gewachsen und konnte insbesondere durch die Implementierung eines bislang wenig bekannten Herstellungsverfahrens Wettbewerbsvorteile generieren. Vor dem Hintergrund der günstigen Umsatzsituation im reifen Markt (Meffert, Burmann, Kirchgeorg & Eisenbeiß, 2019) sind Investitions- und somit Wachstumsmöglichkeiten vorhanden, die mit einer klaren strategischen Positionierung im Wettbewerb zur Steigerung der Profitabilität genutzt werden sollen.

1.2 ZIELSETZUNG

Zunächst wird für das Unternehmen MM eine Produkt-Markt-Matrix nach Ansoff erarbeitet, anhand derer eine konkrete Handlungsempfehlung abgeleitet werden soll. In einem weiteren Schritt ist begründet zu entscheiden, ob MM eine Strategie der Kostenführerschaft oder der Differenzierung anstreben sollte. Wachstumspotentiale sollen dabei unter dem Aspekt der Ressourcensituation als Minimumfaktor optimal ausgeschöpft, sowie ein ausgewogenes Verhältnis der Werttreiber Wachstum, Rendite und Risiko angestrebt werden.

1.3 AUFBAU DER ARBEIT

Im Folgenden wird Kapitel 2 einen Überblick über die theoretischen Grundlagen geben. Nach einer Einführung in den Bereich der Marktstrategien wird das Modell der Produkt-Markt-Matrix nach Ansoff in Abschnitt 2.1 erläutert. Anschließend wird in Abschnitt 2.2 auf die Positionierung von Unternehmen im Wettbewerb eingegangen, wobei insbesondere die generischen Wachstumsstrategien der Kostenführerschaft und der Differenzierung nach Porter beschrieben werden.

Im Anwendungsteil in Kapitel 3 werden die theoretisch dargestellten Grundlagen auf das Unternehmen MM übertragen. Ausgehend von einer Analyse des Unternehmens und seiner Umwelt, werden auf Grundlage der Ansoff-Matrix mögliche Handlungs-empfehlungen erarbeitet. Weiterhin wird eine Strategie hinsichtlich der beiden grundsätzlichen Stoßrichtungen der Differenzierung bzw. Kostenführerschaft nach Porter für die Positionierung des Unternehmens im Wettbewerb dargestellt.

Methodik und Anwendungsfall werden in Kapitel 3 diskutiert, wobei auf Chancen und Grenzen bei der Anwendung von Modellen eingegangen wird.

Abschließend werden in Kapitel 4 die Erkenntnisse in die aktuelle Branchensituation zusammenfassend eingebettet und mit einem kurzen Ausblick geschlossen.

2 THEORETISCHE GRUNDLAGEN

Unternehmen agieren als Systeme in einer dynamischen Umwelt und müssen sich in einem fortwährenden Prozess durch dispositive Entscheidungen an immer neue Gegebenheiten anpassen, um langfristig am Markt bestehen zu können (Knoke, 2017, S. 39). Im Rahmen der Gesamtunternehmensstrategie ermöglicht die prozessuale Konzeption geeigneter Markt- und Wettbewerbsstrategien, die nachhaltige Passfähigkeit zwischen Organisation und ihrer Umwelt (Mettig, 2018, S. 12). Aus der „Fitness“ des Unternehmens resultiert schließlich die Profitabilität und das langfristige Bestehen am Markt.

2.1 PRODUKT-MARKT-MATRIX NACH ANSOFF

Marktstrategien umfassen die Ausgestaltung des Auftretens eines Unternehmens gegenüber seinen Kunden (Mettig, 2018, S. 86). Schließlich kann eine Organisation nur dann am Markt bestehen, wenn sie die Bedürfnisse der Kunden (Knoke, 2017, S. 72– 73), über den Lebenszyklus einzelner Produkte hinweg, besser befriedigt als ihre Wettbewerber (Knoke, 2017, S. 79).

Zur Formulierung strategischer Wachstumsoptionen wird im Rahmen des Konzepts nach Ansoff eine Matrix aufgespannt, welche die Dimensionen „Markt“ und „Produkt“ in den Ausprägungen „Gegenwärtig“ und „Neu“ beschreibt (Schawel & Billing, 2018, S. 32). Aus der Kombination der beiden Dimensionen in ihren jeweiligen Ausprägungen resultieren vier Felder, wobei jedes Feld eine generische Stoßrichtung enthält (siehe Abbildung 1 in Anhang 1):

I. Marktdurchdringung (Intensivierungsstrategie):

Das Ziel dieser Strategie ist die Ausschöpfung des Marktpotentials mit auf dem bereits erschlossenen Markt und im Portfolio des Unternehmens vorhandenen Produkten. Dabei besteht der Kern der Strategie im Wesentlichen in der Verstärkung der Marketinganstrengungen (Meffert et al., 2019, S. 309).

II. Marktentwicklung:

Die Marktentwicklung sieht die Ausdehnung des bestehenden Produktangebots auf einen oder mehrere neue Märkte vor. Die Erschließung zusätzlicher Absatzmärkte kann dabei geographisch durch regionale, nationale oder internationale Ausdehnung, oder bezogen auf die Gewinnung neuer Kundensegmente erfolgen (Meffert et al., 2019, S. 309). Gegenüber der Strategie der Marktdurchdringung ist im Rahmen der Marktentwicklung mit höheren Investitionen und Risiken zu rechnen, da in Abhängigkeit vom Zielmarkt erforderliche Vertriebsstrukturen aufgebaut und häufig umfangreiche Marketingaktivitäten eingesetzt werden müssen (Knoke, 2017, S. 89). Risiken wachsen mit dem Investitionsvolumen und in Abhängigkeit von der Konkurrenzdichte der zu erschließenden Märkte. Geringere Risiken und Investitionen sind meist beim Eintritt in ähnliche Märkte zu erwarten, da die Übertragbarkeit bestehender Ressourcen zunimmt.

III. Produktentwicklung:

Die Produktentwicklung sieht die Konzeption neuer Produkte für einen vom Unternehmen aktuell bearbeiteten Markt vor. Dabei reichen die grundlegenden Alternativen von der Ausdifferenzierung und Entwicklung zusätzlicher Produktvarianten bis hin zur Schaffung von echten Innovationen als Marktneuheiten (Meffert et al., 2019, S. 309). Mit zunehmenden Innovationsgrad ist bei der Umsetzung der Produktentwicklung mit höheren Kosten und steigenden Risiken zu rechnen. Die dauerhafte Differenzierung auf Basis echter Innovationen ist allerdings häufig aufgrund des kostspieligen und zeitlich befristeten Patentschutzes schwierig (Schmekel, 2006, S. 132). Indirekt können jedoch durch die Innovationskraft eines Unternehmens nachhaltige Wettbewerbsvorteile über den Aufbau des Markenimages generiert werden.

IV. Diversifikation:

Die Diversifikation kennzeichnet die Ausrichtung der Unternehmensaktivitäten auf das Angebot neuer Produkte auf bislang unbearbeiteten Märkten. Da diese Strategie die Veränderung von Leistungserstellungsprozessen und den Aufbau neuer Geschäftsfeldeinheiten voraussetzt, stellt die Diversifikation die deutlichste Veränderung auf Basis der betrachteten Dimensionen „Produkte“ und „Märkte“ dar (Knoke, 2017, S. 90). Unterschieden werden die Typen der horizontalen (Erweiterung des bestehenden Produktprogramms), vertikalen (Vertiefung des Programms in Richtung Absatz oder Herkunft) und lateralen Diversifikation (Vorstoß in völlig neue Produkt und Marktgebiete) (Meffert et al., 2019, S. 309– 310).

Als wesentliches Entscheidungsmerkmal ist bei der Wahl der Strategie der Grad der Synergienutzung zu beachten, da Investitionskosten und Risikopotential in einem wesentlichen Abhängigkeitsverhältnis mit diesem Parameter stehen (siehe Abbildung 1 in Anhang 1). Das Synergiepotential ist bei der Marktdurchdringung am höchsten und sinkt über die Alternativen der Marktentwicklung und Produktentwicklung. Bei Diversifikation können kaum oder gar keine Synergien genutzt werden, was sich in der Regel auch in der deutlichen Erhöhung von Kosten und Risiken wiederspiegelt (Meffert et al., 2019, S. 310–311).

2.2 BASISSTRATEGIEN NACH PORTER

Wettbewerbsstrategien legen fest, wie sich ein Unternehmen innerhalb relevanter Marktsegmente gegenüber anderen Anbietern positioniert. Fokussiert werden im Rahmen der Wettbewerbsstrategien, wie Kundenbedürfnisse innerhalb relevanter Marktsegmente vom Unternehmen besser befriedigt werden können, als von der Konkurrenz (Mettig, 2018, S. 92). Zur strategischen Abgrenzung gegenüber der Wettbewerbern kann ein Unternehmen nach Porter die generische Stoßrichtung der Kostenführerschaft oder der Differenzierung anstreben (Porter, 2013, S. 73). Die Abgrenzung erfolgt dabei nach der Art des Wettbewerbsvorteils und kann anhand der Wettbewerbsbreite angepasst werden. So können in bearbeiteten Teilmärkten unterschiedliche Schwerpunkte hinsichtlich der Kosten- oder Differenzierungs-orientierung gesetzt werden (siehe Abbildung 2 in Anhang 2) (Sharp, 1991).

2.2.1 KOSTENFÜHRERSCHAFT

Die Strategie der Kostenführerschaft beruht darauf eine Kostenbasis zu generieren, die signifikant niedriger ist als die der Konkurrenz. Zum Tragen kommen dabei Effekte, die sich aus einem optimalen Zugriff auf Ressourcen und aus dem Aufbau der Fähigkeit zur kostenoptimierten Prozessgestaltung ergeben (Mettig, 2018, S. 93). Die Optimierung der Kostenstruktur ist daher eng mit der konsequenten Senkung der Stückkosten und der allgemeinen Verbesserung der Ertragsposition verbunden. Inhaltlich werden die kostensenkenden Effekte durch das Konzept der Erfahrungskurve beschrieben, wobei der zunehmende Output zur Degression der Fixkosten führt (Lindstädt, 2006, S. 10). Kostenersparnisse in Form von Skalen- und Lerneffekten gehen daher im Wesentlichen auf die optimierte Gestaltung von Produktions- und Managementprozessen zurück (Mettig, 2018, S. 94). Daher bieten insbesondere tiefe Wertschöpfungsketten durch zahlreiche Ansatzpunkte Potential, durch Vorwärts und/oder Rückwärtsintegration, die Profitabilität eines Unternehmens zu verbessern (Lindstädt, 2006, S. 8).

Potentiale zur Verbesserung der Kostenstruktur lassen sich grundsätzlich durch die Kostenanalyse des Geschäftsmodells, die Analyse der Wertschöpfungskette und durch Benchmarkings ermitteln (Mettig, 2018, S. 97). Das Streben nach Kostenführerschaft bedeutet jedoch nicht zwangsläufig, dass das Unternehmen in den Wettbewerb um die Preisführerschaft im Sinne einer Preis-Mengen-Strategie eintreten muss (Sharp, 1991). Schließlich ist die Konkurrenzform des Preiswettbewerbs hochgradig instabil, da sie von Rivalen gekontert werden, und sich so die Rentabilität der gesamten Branche verschlechtern kann (Porter, 2013, S. 53–54).

2.2.2 DIFFERENZIERUNG

Neben dem Preiswettbewerb kann ein Unternehmen als grundsätzliche Stoßrichtung das gezielte Abheben von Wettbewerbern anstreben (Mettig, 2018, S. 97). Konkret wird dabei das Ziel verfolgt, durch den Einsatz von nicht-preislichen Aktionsparametern Präferenzen beim Abnehmer auf mehreren Dimensionen zu generieren. Durch Einzigartigkeit können auf diese Weise auch überdurchschnittliche Preise realisiert werden (Meffert et al., 2019, S. 338). Da Kunden in zunehmenden Maße über Produkte und deren Herkunft informiert sind (Sharp, 1991), gewinnen Strategien die auf einer Vorzugsstellung von Produkten durch das Herausarbeiten differenzierender Merkmale basieren, zunehmend an Bedeutung (Meffert et al., 2019, S. 338).

Die Differenzierung anhand von materiellen Merkmalen bezeichnet die für den Kunden erkennbare Abgrenzung von Produkten, beispielsweise hinsichtlich der Qualität oder der Funktionalität. Dagegen richtet sich die immaterielle Differenzierung an indirekten Merkmalen aus, die beispielsweise an sozialen, emotionalen Mehrwerten festgemacht sind, und die daher einer subjektiven Bewertung unterliegen (Mettig, 2018, S. 98).

2.3 ZUSAMMENFASSUNG

Innerhalb der Marktstrategien ist die Produkt-Markt-Matrix ein Instrument, bei dem die Dimensionen „Markt“ und „Produkt“ unter den Aspekten „gegenwärtig“ und „neu“ miteinander ins Verhältnis gesetzt werden, um generische Wachstumsstrategien abzuleiten. Aus der Kombination der Dimensionen und den jeweiligen Ausprägung ergeben sich vier mögliche strategische Stoßrichtungen. Die Stoßrichtungen werden dann in einem Individualisierungsprozess angepasst und bewertet.

Bei der Konzeption von Wachstumsprozessen ist die strategische Positionierung gegenüber der Konkurrenz, die sich als Teil des Unternehmensumfeldes darstellt, zu berücksichtigen. Dabei werden nach Porter die grundsätzlichen Strategietypen der Kostenführerschaft und der Differenzierung unterschieden. Wettbewerbsvorteile werden im Rahmen der Kostenführerschaft grundsätzlich durch niedrige Preise, bei der Differenzierung dagegen durch Einzigartigkeit der Leistung oder des Images erreicht. In Abhängigkeit von der Wettbewerbsbreite können bei der Bearbeitung dementsprechend strategische Schwerpunkte gesetzt werden.

3 ANWEDNUNGSTEIL

Der Prozess zur Formulierung und Bewertung einer geeigneten Wachstumsstrategie gliedert sich in vier Phasen (siehe Abbildung 3 in Anhang 3), wobei der Anwendung der Produkt-Markt-Matrix nach Ansoff (Phase 2) zunächst strategische Lageorientierung und eine Analyse der Ressourcen und Konkurrenzsituation vorausgeht (Phase 1). Die erste Phase beinhaltet dementsprechend eine SWOT-Analyse (siehe Tabelle 1 in Anhang 4), auf deren Informationsgrundlage die Bestimmung der aktuellen Position durchgeführt wird (Knoke, 2017, S. 106–108). In der anschließenden Phase werden mit Hilfe der Produkt-Markt-Matrix nach Ansoff vier Strategieoptionen skizziert (siehe Abschnitt 3.1). Die vier Wachstumsstrategien werden dann vor dem Hintergrund der in Phase 1 ausgearbeiteten Parameter und unter Berücksichtigung der Werttreiber Wachstum, Rendite und Risiko bewertet (siehe Abschnitt 3.1.5). Die vierte Phase stellt die Zusammenfassung der operativen Schritte und deren kompakte Abbildung dar.

3.1 AUFGABE C1

Zunächst wird das Marktpotential der Produkte des Unternehmens MM unter Verwendung der Marktanteils-Marktwachstums-Matrix (BCG-Matrix) eingeschätzt (Meffert et al., 2019, S. 313–314). Über die Dimensionen der jährlichen realen Wachstumsrate des Marktsegments und des eigenen relativen Marktanteils, können Rückschlüsse auf die aktuelle Phase des Produktlebenszyklus gezogen (Mettig, 2018, S. 108–109), und Chancen auf renditeorientiertes Wachstum im aktuell bearbeiteten Marktsegment abgeleitet werden (Meffert et al., 2019, S. 314).

3.1.1 MARKTDURCHDRINGUNG

Das Unternehmen MM konnte sich bisher erfolgreich am deutschen Markt behaupten und diesen durch organisches Wachstum konzentrisch durchdringen. Vor dem Hintergrund der günstigen Umweltbedingungen (z. B. das wachsende Bedürfnis nach sozial und ökologisch vertretbaren, individuellen Produkten), ergeben sich durch die Stärken des Unternehmens Chancen im aktuell bearbeiteten Marktsegment mit dem bestehenden Produktportfolio weiter zu wachsen (siehe Tabelle 1 in Anhang 4). Als unterstützender Faktor ist die aktuell hohe und anhaltend wachsende Kaufkraft Europas zu sehen (Jerzy, 2020), die das Absatzpotential von Produkten höherer Preissegmente verbessert, aber auch Investitionen in das Wachstum des Unternehmens und in den Ausbau bestehender Strukturen ermöglicht.

Da MM einen Nischenmarkt bedient, und durch sein auf Kundennähe ausgerichtetes Geschäftsmodell die Zielgruppenbedürfnisse vermutlich weitestgehend bekannt sind, ist die weitere Durchdringung des aktuell bearbeiteten Marktes mit geringen Risiken verbunden. Investitionen betreffen in erster Linie den intensivierten Einsatz marketingpolitischer Instrumente und sind daher gut zu kalkulieren. Trotz der günstigen Umweltbedingungen ist auch das Wachstumspotential, vor dem Hintergrund des beschränkten Potentials von Marktnischen und der Langlebigkeit der Produkte, vergleichsweise gering.

Neben der Neukundenakquise ist die Bindung von Bestandskunden essentiell. Der hohe Individualisierungsgrad der Produkte fördert dabei den Aufbau von Wechselbarrieren, da mit zunehmender Differenzierung der Austausch durch Konkurrenzprodukte erschwert wird (Mettig, 2018, S. 75–76). Durch das Angebot individualisierter Produkte können Wettbewerbsvorteile generiert werden, ohne in die direkte Konkurrenz und den aggressiven Preiskampf mit größeren Unternehmen eintreten zu müssen. Die gezielte Bearbeitung von Marktnischen kann zudem durch die verstärkte Kundenorientierung, auch in stagnierenden Märkten, einen wesentlichen Erfolgsfaktor darstellen (Dömer, 2002, S. 7).

Weiterhin ermöglicht die Nähe zu Kunden die möglichst exakte Kenntnis der Kundenbedürfnisse und deren Veränderungen über die Zeit. Trotz langer (und durchaus angestrebter) Produktlebenszyklen kann diese Kenntnis dazu dienen, einen latenten Bedarf zu generieren, und so die Absatzmenge von Produkten auf dem aktuell bearbeiteten Markt zu steigern.

3.1.2 MARKTENTWICKLUNG

Auf den im Rahmen der Marktdurchdringung aufgebauten Kompetenzen kann MM, vor dem Hintergrund der Kompetenzabhängigkeit einer Markteintrittsstrategie (Mettig, 2018, S. 177), in einem weiteren Schritt den Eintritt in das Online-Geschäft anstreben. Davon ausgehend ist die Ausweitung der Aktivitäten auf benachbarte EU-Länder aufgrund der Ähnlichkeit der Märkte und der Kundenbedürfnisse mit geringeren Risiken verbunden. Dabei ist die Erschließung neuer EU-Märkte nach der Implementierung eines digitalen Vertriebskanals, aufgrund der Flexibilität digitaler Strukturen und unter dem Aspekt der Synergienutzung, ausgehend vom Online-Vertrieb vergleichsweise einfach realisierbar.

Investitionen für den Aufbau eines Online-Vertriebs betreffen vorrangig die Implementierung und die Pflege digitaler Strukturen, wobei wesentliche Anforderungen, Kompetenzen und Fähigkeiten des Unternehmens stabil bleiben. Fachspezifisches Know-how kann zunächst durch Auftragsvergabe an Fremdunternehmen eingekauft und in einem optionalen Wachstumsprozess später vom Unternehmen selbst aufgebaut werden. Risiken ergeben sich insbesondere aus dem technischen Aufwand und dem initial fehlenden Know-how. Tabelle 2 in Anhang 5 gibt einen Überblick über die Vor- und Nachteile des Eintritts in digitale Märkte. Chancen für erfolgreiches Wachstum ergeben sich insbesondere aus der zunehmenden Veränderung des Konsumverhaltens und der stärkeren Nachfrage nach digital verfügbaren Produkten. So zeigt sich der besondere Stellenwert des Internets als Vertriebsweg im anhaltenden Wachstum der Online-Umsätze des deutschen Einzelhandels (Meffert et al., 2019, S. 589).

Parallel zum Aufbau digitaler Vertriebsstrukturen können Prozessabläufe formalisiert und optimiert, sowie bestehende Serviceleistungen im Hinblick auf die Verbesserung der Kundenzufriedenheit ausgebaut werden. Nicht zuletzt bietet der Aufbau eines Online-Vertriebs das Potential einer späteren Differenzierung hinsichtlich des Portfolios, aber auch der Diversifizierung des Unternehmens (z. B. im Rahmen von Dienstleistungen wie Stil- und Einkaufberatung). Ein weiterer Vorteil der virtuellen Umgebung ist der Aspekt der Kostenreduktion, die durch die Übertragung von Teilen der Prozessarbeit auf den Kunden ermöglicht wird. Mit Hilfe formalisierter Eingabemasken und Anleitungen werden zeit- und arbeitsintensive Prozesse, wie das Vermessen und das Eingeben von Daten, vom Kunden selbst übernommen.

Durch die Analyse von Daten kann MM zudem Informationen gewinnen, somit eine verbesserte Markt- und Kundenkenntnis aufbauen und zur gezielten Anpassung des Produktportfolios nutzen. Die Flexibilität digitaler Strukturen erlaubt grundsätzlich die rasche Anpassung an die Dynamik der Umwelt. Beispielsweise werden dynamische Preissetzungen, als Anpassung an Veränderungen der Beschaffungskosten von Rohstoffen, in der Nachfrage und der Preissensitivität der Kunden, möglich (Meffert et al., 2019, S. 527).

Ausgehend von der Implementierung einer Online-Plattform kann das Unternehmen MM seine Aktivitäten vergleichsweise einfach und sukzessive auf weitere Märkte und Kundensegmente ausdehnen. Aufgrund vergleichbarer rechtlicher Bedingungen innerhalb der EU, sowie der grundsätzlichen Vergleichbarkeit der Märkte, verfügt das in Deutschland ansässige Unternehmen MM bereits über die erforderlichen Kompetenzen für einen erfolgreichen Eintritt in weitere EU-Märkte (Meffert et al., 2019, S. 177). Insofern bietet sich die Expansion in neue europäische Märkte ausgehend von der Erweiterung der Online-Aktivitäten an.

3.1.3 PRODUKTENTWICKLUNG

Mit dem Aufbau einer Online-Plattform erweitert MM die zukünftigen Ausgestaltungs-möglichkeiten des direkten Vertriebs erheblich (Meffert et al., 2019, S. 589). Neben dem Einsparpotential und der Umsatzsteigerung durch die Erschließung neuer Zielgruppen, können Datenanalysen dazu beitragen, das Portfolio von MM zielgruppenspezifisch zu erweitern. Die Erweiterung des Portfolios über den Internetkanal bietet den Vorteil, dass MM im Vorfeld mittels „Click-Tracking“ Informationen über das Nachfragepotential erhalten kann. Das Kundeninteresse kann so bereits durch das Bereitstellen von entsprechenden Marketingkonzepten verfolgt, bewertet und entsprechend darauf reagiert werden.

Grundsätzlich sind Kundendaten eine wertvolle Basis, um „Outside-in“ segment-spezifische Angebote zu schaffen (Mettig, 2018, S. 86). Über die Auswertung von Daten der Körpergröße kann MM Informationen bezüglich des Nachfragepotentials für Nischenprodukte, wie beispielsweise für maßgeschneiderte Krawatten, erhalten, die nur für sehr große oder sehr kleine Kunden interessant sind. Ein solches Vorgehen kann zeitweise den Innovationsdruck auf das Unternehmen senken. Mit zunehmenden Innovationsgrad steigt zwar das potentielle Wachstum, gleichwohl ist allerdings auch mit steigenden Kosten und Risiken zu rechnen (siehe Abbildung 1 in Anhang 1). Wie im Falle der maßgeschneiderten Krawatten, bietet es sich für MM daher an, zunächst Produktweiterentwicklungen anzustreben, und so Kosten und Risiken zu minimieren. Auf der anderen Seite zeichnet sich Deutschland als Innovationsstandort aus, und ermöglicht daher durch Kooperationen den Aufbau von Wettbewerbsvorteilen basierend auf der Steigerung der unternehmensspezifischen Innovationskraft.

Beispielsweise könnte MM antiadhäsive Polyamide, die das Anhaften von Mikroorganismen an Arbeitskleidung (z. B. in Krankenhäusern und Altenheimen) verhindern (Gesamtverband der deutschen Textil- und Modeindustrie e. V., 2019a), zukünftig in den Kontext von Herrenoberbekleidung stellen. Hemden und Anzüge wären durch die Verwendung der Technologie deutlich unempfindlicher gegenüber Schweißgeruch und in der Konsequenz auch langlebiger als herkömmliche Textilien. Zudem bieten die Textilien einen gewissen Schutz vor Infektion mit Bakterien und Viren (Sächsisches Staatsministerium für Wirtschaft Arbeit und Verkehr, 2018, S. 42). Die erhöhte Exposition von beruflich aktiven Menschen, und insbesondere von Menschen mit Reisetätigkeit gegenüber gefährlichen Erregern (Hellenbrand, 2003, S. 8), macht funktionelle Businesskleidung für Geschäftsleute besonders interessant.

3.1.4 DIVERSIFIKATION

Die Strategie der Diversifikation bedeutet durch die Veränderung beider Dimensionen („Produkte“ und „Märkte“) die stärkste Wandlung für das Unternehmen (Knoke, 2017, S. 89–90). Dennoch kann die Strategie der Diversifizierung Ausgangspunkt dafür sein, sich als Organisation „neu zu erfinden“. Dies kann für MM insbesondere dann erforderlich werden, wenn Umweltbedingungen sich ungünstig verändern. So können beispielsweise die signifikante Verschärfung der in der SWOT-Analyse festgestellten „Threats“ (siehe Tabelle 1 in Anhang 4) dazu führen, dass die Fitness des Unternehmens am Markt deutlich herabgesetzt wird, und somit das ursprünglichen Geschäftsmodell nicht mehr profitabel ist.

Der in Abschnitt 3.1.2 empfohlene Schritt der Vertriebsdigitalisierung eröffnet MM verschiedene Möglichkeiten der Diversifikation. Obwohl viele Online-Händler durch Vorwärts- oder Rückwärtsintegration wachsen und diversifizieren (Meffert et al., 2019, S. 590–593), empfehlen sich im Hinblick auf die Rentabilität solche Vertikalisierungsstrategien besonders für Unternehmen mit größeren Absatzmengen. Da MM einen Nischenmarkt bedient und daher von kleineren Absatzmengen auszugehen ist, wird dem Unternehmen nicht zur Vertiefung der Wertschöpfungskette geraten. Vielmehr sollte die gewünschte Umsatzsteigerung, basierend auf den unternehmensinternen Stärken, durch die Erschließung neuer Nachfragesegmente, bei gleichzeitiger Bindung von Bestandskunden, erfolgen (Meffert et al., 2019, S. 597).

[...]